Heiko Mell Personalberatung
Rösrath bei Köln

Karriere-Basics

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Karriere-Basics
Wir informieren hier in loser Folge über die wesentlichen Elemente des bestehenden beruflichen Systems, stets ausgerichtet auf unsere Schwerpunkt-Zielgruppe „akademisch ausgebildete Fach- und Führungskräfte in der Industrie“ oder auf junge Menschen mit entsprechenden Ambitionen.


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1. Achtung: (Arbeits-)Markt!

Was leider nur zu gern übersehen wird: Der Arbeitsmarkt heißt nicht nur so, er funktioniert auch weitgehend dem Begriff entsprechend: Wenn Sie Angestellter sind oder diese Laufbahn anstreben, sind Sie berufslebenslang darauf angewiesen, einen Arbeitgeber zu finden, der Sie mit genau dieser Qualifikation einstellen oder behalten will.

Dieser Arbeitgeber entscheidet selbst, ob er jemanden einstellt, welche Anforderungen zwingend erfüllt werden müssen und welche Kriterien außerhalb der rein fachlichen Qualifikation Bewerber und Mitarbeiter zu erfüllen haben, bevor sie einen Arbeitsvertrag, eine Gehaltserhöhung oder eine Beförderung erhalten.

Arbeitnehmer haben in diesem System kein „Recht auf Arbeit“; der Arbeitgeber ist nicht verpflichtet, Mitarbeiter einzustellen oder zu beschäftigen. Er entscheidet darüber nach seinen ureigenen Belangen – er denkt nahezu ausschließlich betriebswirtschaftlich, also durchaus egoistisch (wie die meisten seiner Angestellten ihrerseits auch).

Praktisch alle Märkte, auch der für Arbeit, sind übrigens nahezu immun gegen allgemeine Appelle, Vorhaltungen, Mahnungen, Gerechtigkeitsüberlegungen oder logisch klingende Schlussfolgerungen („eigentlich müsste doch …“).

Der Arbeitgeber braucht – von diesem Prinzip „lebt“ der Arbeitnehmer – Mitarbeiter, die für ihn tätig sind. Die große Chance des einzelnen Angestellten liegt darin, jederzeit zu denen zu gehören, die mindestens ein Arbeitgeber unbedingt haben will. Das große Risiko besteht demgegenüber in einem persönlichen Qualifikationsprofil, das kein Arbeitgeber reizvoll findet. Dann droht Arbeitslosigkeit.

Der Angestellte ist also in seinem eigenen Interesse gehalten, seine berufsrelevante Qualifikation jederzeit so auszurichten, dass er zu den von Arbeitgebern gesuchten Kandidaten gehört. Diese Qualifikation schlägt sich im Lebenslauf nieder, sie wird durch Zeugnisse u. ä. gestützt. Es geht dabei um Studienrichtung und –dauer, Examensnoten, Art bisheriger Arbeitgeber, Tätigkeit und Beschäftigungsdauer dort, erhaltene Beurteilungen und erfahrene Beförderungen etc.

Auf dem Arbeitsmarkt ist der Arbeitgeber kaufender Kunde, der Angestellte tritt als Verkäufer auf, der Kaufpreis ist das Gehalt. Käufer erwerben nur das, was sie mögen oder zu brauchen glauben. Wer ihnen etwas verkaufen will, sollte sich von Anfang an auch auf ihre Wünsche einrichten. Unternehmen geben viel Geld aus, damit sie rechtzeitig vorher wissen, wie ihre Produkte beschaffen sein müssen, um eine gute Verkaufsprognose zu haben (Marktforschung).

Der Angestellte ist dabei etwa in der Situation eines Anglers, der einen Köder (Lebenslauf mit allen Details) ins Wasser (auf den Arbeitsmarkt) wirft, um einen Fisch (Arbeitgeber) für sein Anliegen zu interessieren. Und da gilt: Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!

Bestimmte Abweichungen von seinen Idealvorstellungen toleriert der Arbeitgeber einfach nicht, er „bestraft“ den Arbeitnehmer durch Nichtbeachtung (des Bewerbers) oder Trennung (vom Mitarbeiter). Was das im Detail für Anforderungen sind, die auf Arbeitgeberseite gestellt werden, muss der Arbeitnehmer wissen oder sich erarbeiten. Sonst drohen ihm erhebliche Probleme.


In aller Kürze:
Dem Verkäufer auf einem Markt ist dringend zu raten, sein Angebot stets vor allem auch an den Wünschen und Vorstellungen der zahlenden Käufer auszurichten. Das gilt auf dem Markt für Autos ebenso wie auf dem für Arbeit.



2. Studienwahl: neigungsgerecht allein ist zu wenig!

Natürlich dürfen Sie ausschließlich neigungsorientiert studieren. Es sei denn, Sie brauchen später jemanden, der Sie beschäftigt, mit dessen Gehalt Sie Ihren Lebensunterhalt bestreiten wollen. In einem solchen (Normal-) Fall ist es ratsam, neben den eigenen Interessen auch noch die Wünsche und Vorstellungen späterer Arbeitgeber zu berücksichtigen, denen Sie eines Tages Ihre Qualifikation „verkaufen“ wollen.

Da man kaum damit rechnen kann, dass die eigenen Neigungen stets mit den Wünschen künftiger Arbeitgeber nahtlos übereinstimmen, ist hier die Bereitschaft zum Kompromiss gefragt.

Erfreulicherweise liegen die Informationen darüber, welche Ausbildungs-/Studien-qualifikation künftige Arbeitgeber bevorzugen, fast „auf der Straße“: In den Stellenangeboten z. B. der Internet-Stellenbörsen lesen Sie, was gesucht wird. Der Umkehrschluss gilt weitgehend: Eine Studienrichtung oder Fächerkombination, die nie in diesen Anzeigen genannt wird, ist mit höchster Wahrscheinlichkeit auch später schwer in Arbeitsvertragsangebote umzusetzen.

Lesen Sie zu diesem Zweck nicht nur die Stellenangebote für Berufseinsteiger, sondern auch die für entsprechende Akademiker mit unterschiedlich großer Berufspraxis. Positionen dieser Art brauchen Sie dann eben ein paar Jahre später – aber die Arbeitgeber suchen als Berufseinsteiger wie auch als praxiserfahrenen Mitarbeiter stets den vergleichbar ausgebildeten Grundtyp.

Je größer das von Ihnen als Arbeitgeber ins Auge gefasste Unternehmen ist, desto stärker denkt und handelt es gerade auch bei Personaleinstellungen in „Rastern“ – wer davon abweicht, hat es deutlich schwerer. Das gilt z. B. für ein zu hohes Einstiegsalter, für ungewöhnliche Studienschwerpunkte oder unübliche Kombinationen von Studienabschlüssen. Immer gern gesehen sind kurze Studien mit guten Examen, viel Praxisbezug durch Praktika und eine erkennbare persönliche Ausrichtung bzw. Hinwendung zum Metier, in dem man tätig werden will (etwa Praktika und Diplomarbeiten in zum Einstiegsjob bzw. Einstiegsunternehmen passenden Unternehmen, beispielsweise in der Kfz-Industrie, wenn auch der Einstieg dort angestrebt wird; diese Ausrichtung ist bei Technikern wichtiger als bei Kaufleuten). Auslandsbezug (Studiensemester und/oder Praktika) ist oft unverzichtbar und meist förderlich.

Aber: Kombinieren Sie keinen Abschluss der Fachrichtung A mit einem in F oder G oder wählen Sie keine Studienspezialisierung oder fachliche Ausrichtung der Diplomarbeit, die auch nicht andeutungsweise in einer einzigen Stellenanzeige vorkommt.

Achtung: Die vom Staat betriebenen Hochschulen mit ihren diversen fachlichen Angeboten einerseits und die Anforderungen der Arbeitskräfte suchenden privatwirtschaftlichen Unternehmen andererseits sind nicht zwangsverzahnt. Es ist nicht ausgeschlossen, dass Ihnen eine Hochschule eine Spezialisierung offeriert, für die es später keinen Markt gibt. Schon in dieser Frage müssen Sie selbst auf sich aufpassen, später häuft sich das.


In aller Kürze:
Natürlich darf und soll man studieren, was man mag und gut kann. Aber mindestens als dritte Auswahlkomponente sollte auch der Bedarf derjenigen Unternehmen berücksichtigt werden, die später diese Qualifikation „kaufen“ sollen.




3. Das erste Arbeitsverhältnis prägt

Während des gesamten Berufslebens prägt die berufsrelevante Vergangenheit entscheidend die entsprechende Zukunft: Aus der erfolgreichen Bewährung eines Menschen im Fachgebiet X schließt man, dass er neue – auch größere – Aufgaben in X ebenso gut lösen kann.

Dieses Prinzip zeigt aber auch, dass jede Sicherheit fehlt, wenn Prognosen über die Bewährung eines Menschen auf einem ihm völlig neuen Gebiet zu erstellen sind. Niemand mag eindeutig vorhersagen, wie sich ein Betriebswirt aus dem Marketing eines amerikanischen Konzerns etwa im Controlling eines deutschen Mittelständlers „machen“ würde. Oder ob ein Ingenieur aus der Fertigung eines deutschen Anlagenbauers in der Entwicklung eines internationalen Großunternehmens der Kfz-Zulieferindustrie zurechtkäme. Ganz abgesehen von dem Problem, dass ein solcher Kandidat dann zwar vielleicht drei Jahre allgemeine Berufspraxis hätte, im neuen Fachgebiet aber Anfänger-Status zugesprochen bekäme, was wiederum Vergütungsfragen aufwürfe.

Also scheut man generell auf Arbeitgeberseite dieses Risiko und sucht vorrangig „einschlägig“ berufserfahrene Bewerber. Das bedeutet, dass möglichst viele berufsrelevante Kriterien der künftigen Anstellung durch ähnliche Gegebenheiten in der jüngeren Vergangenheit des Kandidaten abgedeckt sein sollen. Das betrifft z. B.: die Art der Tätigkeit (Einkauf, Vertrieb, Entwicklung, Logistik), die Branche (Komponentenbau, Apparatebau, Kfz-Herstellung, Großserie/Einzelfertigung, Dienstleistung/Herstellung, Nahrungsmittel, Kunststoffverarbeitung), die Art und Größe des Unternehmens (inhabergeführter Mittelstand, internationaler Konzern, Unternehmen der freien Wirtschaft, öffentlicher Dienst).

Daraus wiederum folgt, dass die erste berufliche Position nach dem Studium den weiteren Berufsweg im Rahmen der genannten Kriterien weitgehend vorprägt.

Das Wechseln einzelner dieser Kriterien ist zwar, besonders in den ersten Jahren nach Studienende, noch grundsätzlich möglich, bedeutet aber oft bereits zusätzliche Mühen, Zeitverlust, das Überwinden von Widerständen – so wie jeder Umweg letztlich mühsamer ist als das Beschreiten des direkten Weges zum Ziel.

Wenn man erst mehrere Jahre in Anstellungen einer bestimmten gleichen Kriterienkombination zugebracht hat, ist ein „Aufbruch zu ganz neuen Ufern“ extrem schwierig oder gar nicht mehr realisierbar.

Man muss aber auch die positive Seite dieser Konstellation sehen: Wer z. B. als Betriebswirt im Rechnungswesen oder Controlling eines produzierenden Tochterunternehmens eines amerikanischen Konzerns anfängt, hat sehr gute Chancen, sich innerhalb dieses Unternehmens oder ähnlich strukturierter Arbeitgeber immer weiter hochzuarbeiten, ggf. bis zum kaufmännischen Leiter oder Geschäftsführer. Selbst wenn der Aufstieg nicht das vorrangige Ziel ist, wird ein seiner Linie treu bleibender Kandidat für ähnliche Funktionen auch in anderen Häusern dieses Unternehmenstyps stets ein besonders interessanter Kandidat sein. Beginnt er jedoch seinen Weg entsprechend in einem kleinen deutschen Verlag, wird er z. B. später für einen amerikanischen Automobilzulieferer kaum „1. Wahl“ sein können – bleibt aber stets sehr interessant z. B. für andere Verlage dieser Art.


In aller Kürze:

Die erste Position nach dem Studium legt die berufliche Richtung nach mehreren Kriterien, von der Art der Tätigkeit über die Branche bis zum Unternehmenstyp, schon relativ weitgehend fest. Änderungen sind anfangs noch möglich, später kaum noch.



4. Das Ziel entscheidet über den richtigen Weg (I)

Stellen Sie sich einen Wanderer im Gebirge vor. Der verirrt sich total und trifft schließlich, völlig erschöpft, einen Ortskundigen. „Ist das hier der richtige Weg?“ röchelt er mit letzter Kraft. „Ja, guter Mann, wo wollen Sie denn hin?“ stellt der Angesprochene die unverzichtbare Gegenfrage und erklärt dann: „Wenn Sie auf den Gipfel wollen, ist dieser Weg richtig, wenn Sie die Berghütte suchen, geht es dort hinauf und wenn Sie zum Ochsenwirt im Tal möchten, gehen Sie da entlang.“

So einfach ist das – beim Bergwandern wie bei der Karrieregestaltung. Das Ziel entscheidet über den richtigen Weg, unterschiedliche Ziele bedingen z. T. höchst unterschiedliche Wege.

Je präziser Sie am Beginn Ihrer „Wanderung“ Ihr Ziel definieren können, desto klarer liegt der richtige Weg (zu dem es durchaus noch ein paar Alternativen geben kann) vor Ihnen. Und bei jeder der zahllosen Weggabelungen, an die wir kommen und an denen wir uns entscheiden müssen, zeigt der Blick auf die „Landkarte“, welcher der verfügbaren Wege zu den richtigen zählt und welcher nicht. Das alles ist bei der Planung einer soliden, anspruchsvollen Berufslaufbahn auch so, der Vergleich trifft es ziemlich genau.

Zwei Einschränkungen muss man sehen:

Auch die sorgfältigste Zielsetzung und Planung garantiert nicht, dass Sie jedes gesetzte Ziel auch erreichen. Und niemand sagt, dass die für richtig erachteten Wege leichter zu bewältigen sind als die falschen es wären.

„Wege“ aller Art sind niemals grundsätzlich schlecht, aber manche führen eher weg vom als hin zum Ziel. Und andere sind besonders einladend und reizvoll, führen aber nach Süden, wo das Ziel doch im Westen liegt.

Sie meinen, es gelte doch: „Der Weg ist das Ziel“? Vergessen Sie das, dieses Denken entstammt einem anderen Kulturkreis, hier ist der Weg eher Mittel zum Zweck. Wenn der Vorstand einer AG auf der Hauptversammlung erklärt, man habe das Ertragsziel nicht erreicht, habe im Gegenteil Verluste erwirtschaftet, aber der Weg im letzten Geschäftsjahr sei wunderschön gewesen, man habe ihn gern beschritten und viel Spaß dabei gehabt, dann ist er zehn Minuten später ohne Job. Und was „da oben“ gilt, setzt auch weiter unten die Maßstäbe.

Das Ziel ist von Anfang an von großer Bedeutung, weil schon der erste Wegabschnitt so „falsch“ sein kann, dass bestimmte Ziele danach unerreichbar werden. Wenn ein Ingenieur nach dem Studium in einem namhaften Ingenieur-/Planungsbüro im Anlagenbau anfängt, ist das genau der richtige Weg, wenn sein Ziel die spätere Übernahme oder Eröffnung eines solchen Büros ist. Aber für ein Ziel wie „Top-Manager eines Automobilkonzerns“ wäre dieser Start vermutlich das „Aus in der ersten Runde“.


In aller Kürze:
Nur mit Blick auf das Ziel kann die Frage beantwortet werden, ob ein bestimmter Weg im Berufsleben richtig oder falsch ist. Der Weg ist nur dann schon das Ziel, wenn die Ansprüche nicht über ständiges Ablaufen von Wegen hinausgehen.



5. Das Ziel entscheidet über den richtigen Weg (II)

Die im Rahmen des beruflichen Systems völlig zu Recht erhobene Forderung, möglichst schon beim Start das Ziel der Berufswegplanung zu definieren, überfordert in der Praxis manche Berufseinsteiger. Viele davon dürften ihr Studium abschließen, ohne ein konkretes berufliches Ziel nennen zu können. Außerdem muss es eine Lösung geben für Angestellte, die schon mehrere Jahre ziellos verbrachter Berufspraxis aufzuweisen haben und jetzt erst mit der Forderung nach Zielsetzung konfrontiert werden. Und eine Regelung muss den ständigen Veränderungen in Technik und Gesellschaft Rechnung tragen (in 40 Jahren verschwinden viele Ziele, die es damals noch gab – und es entstehen neue, die man seinerzeit noch gar nicht benennen konnte). Das System reagiert darauf mit drei Hilfskonstruktionen, die es anbietet:

1. Auch wenn Sie die Zielposition noch gar nicht benennen können oder wollen, planen Sie die allgemeine Richtung, legen Sie das Ziel vorsichtshalber „hoch“ und starten Sie entsprechend. Dann können Sie – aus eigenem Entschluss oder gezwungen – jederzeit vorher aufhören, haben aber einen sauberen, auf dem Arbeitsmarkt gut verkaufbaren Weg vorzuweisen. Beispiel: Sie planen eine Autofahrt vom Startpunkt München. Als bewusst hochgesetztes Ziel definieren Sie Hamburg. Wenn Sie sich dann entschließen oder gezwungen sehen, auf der Höhe von Nürnberg oder Salzgitter abzubrechen, haben Sie eine solide Fahrt zu diesem reduzierten Ziel in Ihren Papieren. Würden Sie aber „vorsichtshalber“ erst einmal eine erste Etappe z. B. vom Startpunkt Stuttgart bis zum Bodensee planen, weil Sie diese Strecke am liebsten fahren und sich später erst zur Zielstation Köln entschließen, hätten Sie alle Probleme eines großen Umwegs zu bewältigen – die verlorene Zeit ist dabei das größte.

2. Wenn schon einige Jahre Berufspraxis vorliegen, können Sie auch „das Pferd von hinten aufzäumen“, Ihren bisherigen Weg analysieren und ein Ziel festlegen, das in etwa zu den bisherigen Stationen passt. Das Resultat könnte durchaus so aussehen als wäre es von Anfang an geplant gewesen. In jedem Fall erhalten Sie ein Ziel, an dem Sie Ihre Entscheidung über künftig einzuschlagende Wege ausrichten können.

3. Um allen möglichen Veränderungen Rechnung zu tragen (auch denen in Ihrer Persönlichkeit, in Ihren Wünschen und Wertvorstellungen, etwa nach vollzogener Partnerwahl), sollten Sie die Zielsetzung und die Wegeplanung in gewissen Abständen überprüfen. Bei angestrebten Änderungen ist der bisherige Berufswegverlauf (gem. 2.) unbedingt mit einzubeziehen, sonst drohen Brüche im Lebenslauf.

Stets gilt: Halten Sie Ihre Laufbahnziele geheim, geben Sie auch in Vorstellungsgesprächen eher eine taktisch kluge als unbedingt Ihren Wünschen exakt entsprechende Antwort auf eine diesbezügliche Frage.


In aller Kürze:
Auch wenn Sie das Ideal einer Karriereplanung – am Tage des Examens ein Laufbahnziel zu haben, das Sie dann konsequent abarbeiten – nicht realisieren (können), hält das System praktikable Hilfslösungen mit akzeptabler Wirkung bereit.




6. Das Teil muss zum Ganzen passen

Das Teil sind Sie, der Sie in einem Unternehmen bereits tätig sind oder dort arbeiten wollen. Und jene Firma ist das aus vielen dieser Teile zusammengesetzte Ganze.

Das Unternehmen ist größer und stärker und es bezahlt Sie – keine Frage, es setzt die Maßstäbe.

Wenn dieses „Ganze“ nun sehr erfolgsorientiert ist, konsequent leistungsbezogen denkt, mit 8% Rendite nicht zufrieden ist, sondern 12% anstrebt, unbedingt vom 4. Platz am europäischen Markt auf den 2. will (und vom 1. träumt), wenn kundenbezogenes Denken dort „alles“ ist und man Großabnehmern jederzeit gern mit Sonderschichten entgegenkommt, wenn man auf einem Markt engagiert ist, der durch ständige Innovationen geprägt ist und nach permanenten Produktneuheiten schreit, dann sind das die Maßstäbe, die „das Ganze“ setzt. Es ist wie eine komplexe Maschine, die unter höchster Beanspruchung arbeitet – und morgen immer noch ein bisschen mehr leisten muss als sie gestern geleistet hat.

Und in diese Maßstäbe setzende „Maschine“ passt nur ein Teil, das in seiner Konstruktion, seiner Materialauswahl und seiner Gesamtqualität mit dem Gesamtanspruch einerseits und den darauf ausgerichteten vorhandenen Teilen harmoniert.

Die Unternehmen der freien Wirtschaft dürften weit überwiegend dem Typ dieser hart geforderten, hohen Ansprüchen unterliegenden „Maschine“ entsprechen.

Ein neu hinzukommendes oder ein einzelnes, bereits vorhandenes, im Verbund mit den anderen arbeitendes Teil, das diesen Maßstäben nicht entspricht, hat dort von Anfang an, spätestens aber auf Dauer keine Chance. Kaum eine auf eine langfristige Beschäftigung, nur eine sehr geringe auf Neueinstellung und keine auf eine erfolgreiche Laufbahn mit Beförderungen und Gehaltserhöhung.

Das bedeutet: Wer irgendwo Angestellter ist oder werden will, dürfte dann mit den geringsten Reibungsverlusten bis hin zum Totalausfall arbeiten, wenn er „vom gleichen Holze“ ist wie das aus all den anderen hochwertigen Teilen zusammengesetzte Ganze. Das Unternehmen ist in einem kapitalistisch-marktwirtschaftlichen System tätig – wer das engagiert ablehnt, provoziert persönliche Misserfolge. Das Unternehmen muss leistungsorientiert sein – wer das nicht ist, darf dort nicht auf Erfolge hoffen. Das Unternehmen muss ehrgeizig sein – wer völlig anders denkt, muss mit Verständnisproblemen rechnen.

Sagen wir es positiv: Am besten passt ein Teil zum Ganzen, wenn es so aufgebaut ist, dass es dessen Zielen und Vorstellungen entspricht. Warnend sei gesagt: Unternehmen sind streng genommen keine Menschen, sondern juristische Konstruktionen mit dominierenden wirtschaftlichen Interessen. Sie sind beispielsweise keineswegs selbstverständlich aufgeschlossen gegenüber Erscheinungen wie „Work-Life-Balance“ oder „Y-Generation“. Oft haben sie nicht einmal Verständnis dafür – es sei denn, es herrscht partieller Arbeitskräftenotstand. Aber dann geht das Verständnis mit schwindendem Notstand auch wieder zurück.


In aller Kürze:
Wer erfolgreich in einem Wirtschaftsunternehmen arbeiten will, muss in großen Teilen seiner persönlichen Einstellung zu der Gesamtorientierung des Betriebes passen. 



7. Der Angestellte ist abhängig beschäftigt

Die in der Überschrift liegende Aussage bedient sich nicht etwa der Übertreibung als Stilmittel – sie ist die offizielle Lehrbuchdefinition des Angestellten-Status schlechthin. Der entscheidende Begriff dabei ist „abhängig“. Kaum jemand ist das ausgesprochen gern.

Es kann keinesfalls schaden, sich die damit verbundenen Ein- und Beschränkungen rechtzeitig vor Augen zu führen. Rechtzeitig heißt für den Berufseinsteiger: bevor er seine ersten Bewerbungen schreibt und seine ersten Vorstellungsgespräche absolviert. Für den erfahrenen Mitarbeiter im Unternehmen bedeutet das: bevor er damit verbundene Grenzen erstmals tangiert oder sogar überschreitet. Denn, so viel lässt sich in aller Banalität sagen: Wer abhängig ist und diesen Status überzieht, bekommt Ärger, mit ein bisschen Pech sehr schnell existenzbedrohenden. Tausende mussten das bereits erleben.

Wobei, um kein Missverständnis aufkommen zu lassen, diese Abhängigkeit nur einen Rahmen absteckt, aber keine konkrete Verhaltensvorschrift an und für sich darstellt. Muss etwa, um ein beliebtes Klischee abzuklopfen, wer abhängig ist, stets unterwürfig auftreten? Aber woher denn: Die beiden Begriffe sind nicht zwangsverzahnt – abhängig zu sein heißt keineswegs, etwa kriecherisch auftreten zu sollen. Es heißt nur: Man ist gut beraten, sich auch im Auftreten an den Vorstellungen des Arbeitgebers zu orientieren, von dem man gerade abhängig ist. Und das moderne arbeitgebende Unternehmen sucht im Idealfall aktuell den aufrechten, selbstbewussten, eigene Ideen habenden, Rückgrat zeigenden Mitarbeiter. Nun ja, sagen wir: den in gewissen Grenzen unbeugsamen Mitarbeiter.

Wer diesem modernen Ideal nicht entspricht und da unterwürfig auftritt, wo das Gegenteil gefordert ist, kann sehr schnell scheitern. Aber eine Garantie, dass jeder Arbeitgeber dieses moderne Anforderungsideal vertritt, gibt es nicht. Es gilt, was immer gilt: Der abhängig Beschäftigte ist gehalten, sich im Rahmen der individuellen Erwartungen und Vorstellungen dessen zu bewegen, von dem er abhängig ist. Was das im Detail bedeutet, variiert von Fall zu Fall. Aber ein pauschaler Freibrief zum ungehemmten, freien Entfalten der eigenen Persönlichkeit mit ihren individuellen Vorstellungen und Marotten ist es eigentlich nie.

Zwei Besonderheiten sind zu beachten:
Das Unternehmen braucht seinerseits unbedingt Angestellte – sonst könnte es seine Ziele nicht erreichen. Nur braucht es nicht unbedingt diesen Bewerber und nicht unbedingt diesen Mitarbeiter und es muss auch nicht unbedingt diesen Kandidaten befördern oder mit einer Gehaltserhöhung beglücken. Es gibt sogar Extremsituationen, in denen laufen Arbeitgeber bestimmten Bewerbern hinterher, weil diese so überaus knapp sind. Aber das ist nicht die Regel und, die Warnung muss sein, nie von Dauer.

Für den „kleineren“ Angestellten ist beispielsweise sein Abteilungsleiter der maßgebliche Arbeitgebervertreter, von dem er weitgehend abhängig ist. Aber der ist „nach oben hin“ auch bloß ein von seinem Chef abhängiger Beschäftigter, der um seine Existenz ringt. In letzter Konsequenz gilt das sogar für (angestellte) Vorstandsvorsitzende, die wiederum vom Kapitaleigner oder Aufsichtsrat abhängig sind.


In aller Kürze:
Der Angestellte ist abhängig von seinem oder ggf. einem anderen Arbeitgeber. Das bedeutet, dass seine absolut freie Entfaltung der Persönlichkeit irgendwo Grenzen findet. Es ist ratsam, das nie ganz zu vergessen.



8. Das „System“ ist kein Spiel – funktioniert aber so

Unser berufliches System ist eigentlich eine sehr ernste Angelegenheit. Schließlich sichert es den meisten von uns die Existenz. Und wir definieren uns und andere über den jeweiligen Status, den wir darin einnehmen. Sie erzählen beispielsweise nicht: „Ich habe heute einen bemerkenswerten Menschen kennengelernt. Er ist gesund, verheiratet und zufrieden.“ Sondern Sie sagen: „Er ist Oberförster“ (oder Zahnarzt oder Controlling-Leiter einer großen AG).

Andererseits ist es ein System, das von und für Menschen gemacht wurde, die in der üblichen Form unvollkommen sind. Damit ist es zwangsläufig ebenfalls weit von jeder Perfektion entfernt. Es ist nicht durchgängig logisch, auch deswegen für Außenstehende und Neulinge schwer verständlich (für Fachleute teilweise auch, aber die haben sich daran gewöhnt). Immer wieder geschieht um Sie herum etwas, das Sie verblüfft, frustriert oder auch erschüttert – mitunter geschieht so etwas auch Ihnen.

Es hat sich bewährt, dieses berufliche System eher wie ein kompliziertes, anspruchsvolles Spiel zu betrachten – und dies ganz bewusst aus der Distanz des Spielers, der nicht alles „persönlich“ nehmen darf. Monopoly eignet sich als Demonstrationsmodell ganz hervorragend: Zwar sind Details wie volles Engagement und höchste Aufmerksamkeit mit erfolgsentscheidend – aber es wird ständig auch gewürfelt: Die damit angesprochenen Aspekte wie Glück und Zufall erklären manche Erfolge eigentlich schwächerer Mitspieler und einige Niederlagen der guten auch.

Oder Sie ziehen plötzlich eine Karte: „Gehe ins Gefängnis.“ Und es gibt keine Antwort auf die Frage, was Sie nun eigentlich falsch gemacht haben, um so bestraft zu werden. Die „spielerische“ Betrachtung lehrt Sie, in solchen Fällen die Zeit nicht mit Wehklagen und tiefsinnigen Betrachtungen zu vergeuden („Warum gerade ich?“), sondern sich auf das Herausarbeiten aus dem „Problemsumpf“ zu konzentrieren.

Wie im richtigen Leben auch, ist man im Spiel nicht immer unschuldig, wenn etwas schiefgeht. Strategische und taktische Fehler sind in beiden Bereichen üblich. Zur falschen Zeit am falschen Platz gewesen zu sein, reicht ebenfalls.

Drei Erkenntnisse sind hier wie dort wichtig (sie widersprechen sich ein wenig, aber was macht das schon):

1. Wenn ein Spielabend länger dauert, dann setzen sich trotz der vielen Zufallselemente gute Spieler von schwächeren ab.

2. Nicht jeder, der brillant ist, landet vorn – und nicht jeder, der vorn landet, war brillant. Spiele geben nicht vor, gerecht zu sein. Und unser berufliches System könnte diesen Anspruch auch nur sehr bedingt erheben.

3. Wenn man gerade einmal nicht „ins Gefängnis gehen“ muss, sondern sogar gewinnt, macht die Sache richtig Spaß und vermittelt große Zufriedenheit.

Wichtig aber ist dabei, jene erwähnte Distanz des Spielers zum Spiel zu bewahren, die unvermeidlichen Niederlagen eher als Ansporn zu nehmen – und nicht zu vergessen, dass neben, unter und über Ihnen Menschen sitzen, die auch irgendwie bei den Gewinnern sein wollen. Was aber an statistisch bedingte Grenzen stößt.


In aller Kürze:
Das berufliche „Spiel“ sollte ernsthaft, voller Engagement, mit Begeisterung und mit dem Willen zum Sieg gespielt werden. Aber wer darin den einzigen Lebensinhalt sieht, überfordert ein von Menschen gemachtes System.



9. Das „Spiel“ folgt Regeln!

Würde man versuchen, sich die Teilnehmer am Berufsleben beispielsweise als Fußballspieler vorzustellen, müsste man das Spielfeld als eine Fläche zeichnen, auf der permanent ziemliches Chaos herrscht: Niemand interessiert sich dafür, wer wann was tun darf, jeder handelt nach eigenem Ermessen und ist tief enttäuscht, wenn der Schiedsrichter ihn vom Platz schickt. Da man sich das bei einem derart weit verbreiteten Sport lieber nicht vorstellt, bleiben wir besser bei unserem Zentralthema, dem „System Beruf“. Leider muss man sagen: Dort sieht es tatsächlich genau so aus wie auf jenem fiktiven Fußballplatz. Jeder macht weitgehend, was er in seiner Weisheit für angebracht hält, findet ein Spielen im Abseits absolut zielführend – und Handspiel? Verbessert die Chancen auf Tore ganz enorm.

Zum Ausgleich gibt es häufige Klagen der nicht besonders erfolgreichen „Spieler“ über die Ungerechtigkeiten des Systems, sie unterdrückende Chefs, eine unmögliche Einstellpolitik der Unternehmen gegenüber Bewerbern etc. Dabei ist alles recht einfach. Das „Spiel“ folgt Regeln – mit den üblichen Konsequenzen: Wer sie nicht kennt, wird früher oder später Ärger bekommen, wer sie bewusst missachtet, muss dafür seinen Preis zahlen.

Diese Regeln reichen von der Frage, wie oft man seinen Arbeitgeber wechseln soll oder darf über die Problematik, wie ein Chef sinnvollerweise zu behandeln ist bis zum optimalen Vorgehen beim Verfassen einer Bewerbung. Ob man besser vom großen zum kleineren Unternehmen wechselt und wann man befördert werden sollte, um für eine weitere Karriere interessant zu sein, ist ebenso geregelt wie die Anforderungen an eine fachlich durchgängige einheitliche Linie („roter Faden“), die eine Laufbahn idealerweise zeigen sollte.

Falls Ihnen das sehr komplex vorkommen sollte: Für die Sicherung der Existenz entscheidend weniger wichtig als die Berufsausübung ist das hobbymäßige Golfspiel. Schauen Sie einmal in das Regelbuch des Golfens, dann bekommen Sie eine Vorstellung davon, wie umfangreich das Regelwerk des Berufslebens sein muss, wenn man sich dessen extrem größere Bedeutung gegenüber dem Versuch vorstellt, einen kleinen Ball in ein Loch zu versenken.

Merkwürdigerweise hat jeder Golfneuling große Angst davor, sich ohne Regelkenntnisse auf dem Platz zu produzieren – betritt aber ohne jede Scheu die „Spielwiese Berufsleben“ und kümmert sich dort nicht andeutungsweise so intensiv um Regelkenntnisse. Warum das so ist, weiß niemand so genau.

Wir werden in dieser Reihe die wichtigsten Regeln aus dem beruflichen Bereich darstellen und erläutern.


In aller Kürze:
Für den sicheren Erfolg im Berufsleben ist die Einhaltung der „Spielregeln des Systems“ mindestens ebenso wichtig wie beim Fußball oder beim Golf. Sehr viele Misserfolge lassen sich auf diese einfache Tatsache zurückführen.



10. Persönlichkeit wichtiger als fachliches Können?

Zum Glück für den, der darauf eine Antwort finden müsste, stellt sich die Frage in der Praxis so gar nicht. Denn die beiden Kategorien stehen hier nicht gleichberechtigt nebeneinander.

Das fachliche Können, aufbauend z. B. auf dem Studienwissen, ist eine selbstverständliche Basis für den beruflichen Erfolg. Pauschal gesagt: Ohne die fachliche Qualifikation geht gar nichts. Nicht jeder kann und muss auf seinem Gebiet alles beherrschen, aber irgendwo braucht er ein Segment, auf dem er sicher ist. Mit etwas Energie und mit einem bisschen Glück findet er sein optimales Betätigungsfeld.

Über den Grad des beruflichen Erfolges entscheidet dann die Persönlichkeit. Die Kette der damit angesprochenen Einzel-Eigenschaften ist lang und reicht etwa von aggressiv bis zuverlässig. Die Summe macht die Persönlichkeit aus, hebt das auf der fachlichen Qualifikation beruhende Erfolgsniveau entweder deutlich an – oder drückt es dramatisch nach unten.

So kann ein Mitarbeiter auf seinem beruflichen Schwerpunkt-Fachgebiet uneingeschränkt sehr gut beurteilt werden – in Verbindung mit Persönlichkeitsfaktoren wie durchsetzungsschwach, unzuverlässig und nicht teamfähig kann seine Gesamtbeurteilung bis auf ungeeignet zurückgehen. Umgekehrt kann eine kaum über Durchschnitt liegende Fachqualifikation durch hervorragend ausgeprägte spezielle Persönlichkeitsaspekte zur Eignung für Laufbahnen bis ins Top-Management führen.

Das Problem dabei: Fachliches Wissen und Können ist weitgehend erwerbbar, allein durch ständiges Arbeiten in seinem durch Begabung und Interesse definierten Gebiet lernt der Mensch hier ständig hinzu. Wenn dann noch ein bisschen Ehrgeiz vorhanden ist und etwas Energie in ständiges Lernen gesteckt wird, ist ein solides Mitschwimmen im allgemeinen Durchschnitt (der stets gebraucht wird, um Basis-Tätigkeiten auszuführen) möglich.

Im Bereich der Persönlichkeitsfaktoren ist das schwieriger. Aber: Durch „gnadenlose Selbstkritik“, bei der alle anderen der Maßstab sind, kann man eigene Stärken und Schwächen ziemlich deutlich erkennen. Manche besonders hinderlichen Schwächen kann man durch harte Disziplin ausmerzen oder überspielen, viele Stärken durch Schulung ausbauen. Vor allem aber gilt: Lassen Sie die Finger von Tätigkeiten, bei denen Ihre anlagebedingten Schwächen besonders stören und streben Sie Jobs an, die im Bereich Ihrer Stärken liegen.

Leider ist einem bedauernswerten Teil der Menschheit die Einsicht in diese Weisheit nicht gegeben: Diese Leute wollen, was sie nicht können und lehnen ab, wo sie überzeugen würden.


In aller Kürze:
Fachliches Können auf einem Gebiet ist selbstverständlich, der berufliche Erfolg wird dann vor allem durch Persönlichkeitsfaktoren bestimmt. Wichtig ist, nur zu wollen, was man auch kann.



11. Ein heißes Eisen: Dienstzeiten pro Arbeitgeber (I)

Die Achillesferse des Angestellten ist seine Abhängigkeit von der Bereitschaft jeweils mindestens eines passenden Arbeitgebers, ihn zu beschäftigen. Das gilt, wenn er einen Job hat – denn den kann er jederzeit auch ohne eigene Schuld verlieren. Das gilt besonders, wenn er gerade auf Jobsuche ist. Es ist für ihn also äußerst wichtig, jederzeit einen Werdegang, eine berufliche Laufbahn präsentieren zu können, die für neue Arbeitgeber interessant ist.

Diese potenziellen neuen Arbeitgeber haben bestimmte Erwartungen, die ein Bewerber erfüllen sollte. Diese Anforderungen schwanken, sie hängen von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt ebenso ab wie von persönlichen Vorlieben und Abneigungen einzelner Entscheidungsträger. Aber gerade für das Kriterium „Dienstzeiten pro Arbeitgeber“ haben sich pauschale Vorstellungen herausgebildet, die – im Rahmen gewisser Bandbreiten – praktisch immer gelten.

Zunächst einmal: Man kann zwar ebenso zu häufig wechseln wie zu selten, aber ersteres kommt öfter vor und gilt schneller als kritisch. Bewährt hat sich die Befolgung der Faustregel „mindestens fünf Jahre pro Arbeitgeber“. Dabei gilt ein Unternehmensverbund, ein Konzern, eine Firmengruppe als ein Arbeitgeber, interne Wechsel zählen nicht mit.

Diese fünf Jahre sollten Sie generell mindestens anstreben. Da Sie nie wissen können, was alles auf Sie zukommt und Sie durchaus einmal zu einem schnelleren Wechsel gezwungen werden können, sollten Sie dann, wenn es „gut läuft“, bewusst einmal sieben oder acht Jahre zu erreichen versuchen. Das stabilisiert dann Ihren Durchschnitt, wenn es irgendwo nur zu 1,5 Jahren gereicht hat.

Eine Ausnahme gilt für Berufseinsteiger nach Studienende: Ihnen fehlt es an Erfahrungen mit Arbeitgebern, also schlicht an Vergleichsmaßstäben. Und Jugend ist traditionell voller (z. T. unrealistischer) Erwartungen und strebt nach vermeintlichen Idealen. Also reduziert sich die erwartete Mindestdienstzeit beim ersten Arbeitgeber etwa auf die Hälfte (2 – 3 Jahre).

Damit kommen Sie zwischen Mitte 20 (Examen) und Mitte 40 (sich näherndes Ende der Begehrtheit auf dem Arbeitsmarkt) auf etwa fünf Arbeitgeber – das reicht auch dann, wenn man Flexibilität demonstrieren und ein besonders breites Wissen erwerben will.

Damit kein Missverständnis aufkommt: Niemand muss oder soll nach fünf Jahren den Arbeitgeber wechseln, er soll es jeweils mindestens über diesen Zeitraum durchgestanden haben. Als Warnung: Wüsste ein potenzieller Arbeitgeber, dass ein akademisch gebildeter Bewerber zwischen etwa 30 und 50 Jahren nach 1,5 Jahren wieder geht, würde er ihn gar nicht erst einstellen: Die Beschaffungs- und Einarbeitungskosten wären relativ gesehen viel zu hoch.


In aller Kürze:
Zwischen Studienende und einem Alter von ca. 50 Jahren sollte man mindestens etwa fünf Jahre pro Arbeitgeber im Lebenslauf vorweisen können (Berufsanfänger erhalten einmaligen „Rabatt“).



12. Dienstzeiten pro Arbeitgeber (II)

Wie in vielen anderen Bereichen des Lebens auch, gibt es für die Dienstzeiten pro Arbeitgeber nicht nur sehr nachdrücklich empfohlene Mindest-, sondern durchaus auch Höchstwerte. Letztere sind „weicher“, weniger klar an feste Grenzen gebunden. Das ist durchaus verständlich. Wer nach etwa 1,5 Jahren wieder geht, verärgert bzw. irritiert gleich zwei Arbeitgeber: den „alten“, weil sich für den die teure Einstellung nicht „gerechnet“ hat, und den potenziellen neuen, weil der befürchtet, der Bewerber würde „es wieder tun“ und seine Einstellung könnte sich allein deshalb als „schlechtes Geschäft“ erweisen.

Wer nun über alle Grenzen hinweg nahezu „ewig“ irgendwo bleibt, verärgert in der Regel seinen aktuellen Arbeitgeber nicht. Im Gegenteil: Vielfach leben Unternehmen geradezu von und mit Langzeit-Angestellten und würdigen extrem lange Dienstzeiten.

Was also spricht dafür, überhaupt „zu lange“ Dienstzeiten pro Arbeitgeber ins Gespräch zu bringen? Hier geht es um die absolut gesicherte Erkenntnis, dass es für Angestellte in der freien Wirtschaft auch bei allergrößten „Namen“ keine absolute Sicherheit gibt. Jederzeit(!) kann es zum Verlust des Arbeitsplatzes und damit zu Bewerbungen kommen. Unternehmen schließen Geschäftsbereiche oder Standorte, fusionieren, gehen in die Insolvenz, werden verkauft (an Wettbewerber oder Finanzinvestoren) oder strukturieren um. In jedem dieser Fälle kann dies das Ende der Beschäftigung bedeuten. Oder es gibt ein Ereignis (z. B. ein neuer, 20 Jahre jüngerer Chef), das Sie bewegt, entgegen bisheriger Planungen nun doch gehen zu wollen.

In all diesen Fällen sind Sie auf eine Akzeptanz Ihrer Bewerbung durch potenzielle neue Arbeitgeber angewiesen. Und diese mögen in der Regel „ewig lange“ Dienstzeiten bei einem Unternehmen nicht. Wer über eine extrem lange Zeit hinweg von einer Unternehmenskultur, einer Vorgehensweise geprägt wurde, stellt sich nicht mehr so leicht um. Natürlich ist das nur ein pauschales Vorurteil, aber genau deshalb umso wirksamer.

Das geht so weit, dass ein möglicher künftiger Chef, der selbst dreißig Dienstjahre in seinem Unternehmen hat, einen Bewerber mit zwanzig Arbeitgeberjahren ablehnt, weil der „durch zu lange Tätigkeit bei einem Arbeitgeber seine Fähigkeit verloren hat, sich auf Neues einzustellen.“

Dieser Vorbehalt wird nicht ganz ausgelöscht, aber z. T. deutlich gemindert, wenn es während dieser langen Dienstzeit des Bewerbers gravierende, ihn und sein Umfeld betreffende Veränderungen gab. Darunter fallen Beförderungen, Versetzungen, neue Tätigkeiten und auch Eigentümerwechsel.

Hinzu kommt, dass Ihnen mit einer solchen langen Dienstzeit bei einem Arbeitgeber jegliche Sicherheit fehlt, im Bewerbungsprozess das für Sie passende Unternehmen herauszufiltern – und Routine im Vorstellungsgespräch fehlt Ihnen auch.

Also gilt: Bei Dienstzeiten von deutlich mehr als zehn Jahren beim heutigen Arbeitgeber sollten Sie mit dem Nachdenken darüber beginnen, ob nicht aus reiner Vorsicht und „für alle Fälle“ ein langfristig und sorgfältig geplanter Arbeitgeberwechsel sinnvoll sein könnte. Nur wenn Sie sicher sind, dass Sie bis zum Rentenantrag weder als Bewerber auftreten müssen noch wollen (was nicht möglich ist!), dürfen Sie auf Überlegungen dieser Art verzichten.


In aller Kürze:
Für den Angestellten in der freien Wirtschaft gibt es in keiner Situation eine absolute Beschäftigungssicherheit; mit der Notwendigkeit von Bewerbungen bei neuen Unternehmen muss stets gerechnet werden. Dienstzeiten beim heutigen Arbeitgeber von mehr als zehn bis ca. fünfzehn Jahren sollten „vorbeugende Überlegungen“ im Hinblick auf einen Wechsel auslösen, da sie den Marktwert deutlich mindern können. 



13. Ein guter Mitarbeiter ist jemand, …

Unterstellen wir, dass der typische Angestellte danach strebt oder daran interessiert ist, gute Arbeit zu leisten und auf dieser Basis ein guter Mitarbeiter zu sein.

Die zentrale Frage dabei: Wer ist berechtigt, dieses Urteil abzugeben? Die spontane Antwort: Der Angestellte selbst schon einmal nicht. Eine verantwortliche Selbstbeurteilung sieht unser System nicht vor; weder in der Schule, noch im Studium vergibt der Kandidat seine Leistungsnoten selbst.

In der Marktwirtschaft darf zwar der Hersteller eines Produkts denken, sein Erzeugnis sei ganz hervorragend – aber das eigentliche Urteil spricht stets der Käufer. Der erwirbt spätestens mit der Zahlung des Kaufpreises das uneingeschränkte Recht, den erworbenen Artikel seinem Urteil zu unterwerfen. Ungeachtet der Tatsache, dass er oft fachlicher Laie ist, emotional denkt und handelt und fast immer viel weniger von den Details versteht als der Hersteller. Er darf urteilen – und er tut es gern.

Beim Angestellten spielt der Arbeitgeber die Rolle des „Käufers“, „Kaufpreis“ (oder noch besser „Langzeit-Leasinggebühr“) ist das Gehalt. Dem Mitarbeiter gegenüber tritt der direkte Disziplinarvorgesetzte („der Chef“) als Vertreter des Käufers auf. Er bekommt damit auch das Recht, das gekaufte bzw. geleaste Produkt zu beurteilen.

Und so wie ein technisches Produkt, über das die Käufer ein schlechtes Urteil fällen, in der allgemeinen Betrachtung nicht mehr wirklich „gut“ sein kann, so gilt entsprechend für den Angestellten:

Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält.

Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:

1. Ein objektiver Maßstab, nach dem man einen Mitarbeiter beurteilen könnte, existiert letztlich nicht. Es geht stets vorrangig um das durchaus oft subjektive Urteil des Chefs.

2. Die Subjektivität dieses maßgeblichen Urteils kommt im Wort „hält“ in der zitierten zentralen Regel zum Ausdruck. Selbstverständlich sind nahezu alle Chefs der Meinung, sie urteilten rein objektiv. Sagen wir es so: Die Chefs „halten“ sich für objektiv.

3. Ein Anbieter von Produkten hat auf seinem Markt in der Regel viele, im Idealfall sehr viele Kunden, sodass ihm ein einzelner davon, der vielleicht zu extremen Anforderungen und/oder Urteilen neigt, nur bedingt gefährlich werden kann. Demgegenüber hat ein Angestellter immer nur einen einzigen „Kunden“, dessen Meinung damit eine extreme, praktisch existenzielle Bedeutung zukommt.

4. Es ist also ratsam, einen durchaus nennenswerten Teil der Arbeitszeit auf die Frage (und vor allem die Antwort darauf) zu verwenden, ob und wie man es bisher geschafft hat bzw. in Zukunft schaffen kann, die eigene Leistung und das persönliche Auftreten(!) so zu gestalten, dass der „kaufende Kunde“ (Chef) zufrieden ist und sein wird. Unternehmen widmen dieser Frage in ihrem Kundenkreis extrem hohe Aufmerksamkeit – das ist in einer Marktwirtschaft üblich. Und auch der Angestellte bewegt sich auf einem (Arbeits-)Markt.


In aller Kürze:

Für die Erhaltung seiner wirtschaftlichen Existenz und für sein weiteres Fortkommen braucht der Angestellte gute Beurteilungen durch seinen Arbeitgeber, der wiederum durch den direkten Chef vertreten wird.



14. Was intern geht, geht extern noch lange nicht

Unternehmen sind oft recht experimentierfreudig, wenn sie ihren vorhandenen Mitarbeitern neue Positionen, Tätigkeiten oder Verantwortlichkeiten übertragen: Da sieht man in Lebensläufen oft gewaltige Sprünge über fachliche oder hierarchische Grenzen hinweg.

Dieselben Unternehmen sind überwiegend ausgesprochen zurückhaltend, wenn es um die Einstellung externer Bewerber geht. Sprünge irgendwelcher Art kommen kaum infrage. Hier herrscht das Prinzip: Wer „von draußen“ kommt, soll das, was er zukünftig tun soll, unter möglichst vergleichbaren Umständen in seinem bisherigen Berufsleben schon längere Zeit gemacht haben, nur kleine Veränderungen sind erlaubt.

Für diese unterschiedliche Vorgehensweise gibt es Gründe: Jeder externe Bewerber trägt einen Risikofaktor in sich, der nicht ausgeräumt werden kann: seine Persönlichkeit bleibt eine weitgehend „offene Frage“. Sorgfältigste Bewerbungsanalysen, ausführlichste Vorstellungsgespräche, Tests und Referenzen können nicht verhindern, dass da ein erhebliches Restrisiko bleibt. Mit jedem externen Bewerber ist also schon eine Unwägbarkeit verbunden, an der er letztlich scheitern kann.

Ein zweites Risiko könnte sich aus der fachlichen Ausrichtung des externen Bewerbers ergeben: Wenn der neue Job in wesentlichen Bereichen bedeutet, dass er Neuland betreten müsste, werden die Erfolgsaussichten schwer kalkulierbar, ein Scheitern wäre ebenfalls jederzeit möglich.

Die Regel bei der Neubesetzung einer Position lautet schlicht: Ein(!) Risiko darf mit dem Bewerber/Kandidaten verbunden sein, zwei nicht.

Den internen Kandidaten jedoch kennt man, seine Chefs und weitere Kontaktpersonen stehen für Auskünfte zur Verfügung, seine Personalakte ist zugänglich. Also gilt die Persönlichkeit nicht mehr als großes Risiko – daher darf bei ihm ein fachliches Fragezeichen stehen.

Fazit: Der externe Bewerber trägt „sein“ spezielles (persönliches) Risiko schon in sich, ein zweites (fachliches) würde nicht akzeptiert. Daher muss er ziemlich genau schon gemacht haben, worum es im neuen Job geht. Der interne Bewerber hat noch ein Risiko „frei“.

Diese beiden Prinzipien können übrigens durchaus miteinander kollidieren: Da ist beispielsweise ein langjähriger Mitarbeiter eines Unternehmens vor einem Jahr intern vom Ein- zum Verkauf gewechselt. Jetzt will oder muss er das Unternehmen verlassen und bewirbt sich zwangsläufig. Aber worum? Den Einkauf hatte er gerade erst verlassen, den mochte er ja wohl nicht mehr. Ein eventuelles Zurück dorthin wertet der Bewerbungsempfänger als nicht überzeugend. Und der Verkauf? Die Praxis dort ist für sein Alter zu gering – und irgendwie gescheitert ist er auf diesem ihm bisher unvertraut gewesenen Gebiet ja wohl auch, sonst bewürbe er sich nicht.

Also ist nicht jeder Ihnen angebotene interne Wechsel „über alle Grenzen hinweg“ nur Chance, er ist stets auch Risiko.


In aller Kürze:
Firmenintern sind oft Sprünge über enge fachliche und hierarchische Grenzen möglich, die bei einer externen Bewerbung nicht zu überwinden sind. Das ist Chance und Risiko gleichzeitig.



15. Der Angestellte steht auf zwei Beinen

Und er braucht beide gleichermaßen! Eines ist der Job, den er jeweils hat. Dass der auf Dauer unverzichtbar ist, leuchtet sicher ein. Sein als eine Art „Lebensversicherung“ unverzichtbares zweites Bein ist die Sicherheit, im Bedarfsfall kurzfristig auf dem Arbeitsmarkt ein neues Arbeitsverhältnis erringen zu können.

Dieser Bedarfsfall kann sich jederzeit ergeben. Zur Definition des Angestellten gehört auch, dass es eine absolute Sicherheit gegen den Verlust des vorhandenen Arbeitsplatzes nicht gibt! Und selbst wenn ein Arbeitgeber Unkündbarkeit garantieren würde – was Unternehmen der freien Wirtschaft nicht tun –, könnte er immer noch in Insolvenz gehen, womit alle Zusagen hinfällig wären.

Aber dieser Aspekt ist nur die eine Hälfte des Problems „entgegen allen früheren Erwartungen wird die erforderliche Beschaffung einer neuer Anstellung plötzlich doch erforderlich“; die andere Hälfte steuern Sie selbst bei: Sie bekommen einen neuen, ungeliebten Chef, Ihr Arbeitgeber entwickelt sich in eine für Sie falsche Richtung, Ihr/e Partner/in drängt zum Umzug und damit zwangsläufig zum Wechsel etc.

Fazit: Sie sind sehr gut beraten, Ihre „Verkaufbarkeit“ auf dem Arbeitsmarkt auch dann im Auge zu behalten, wenn es im aktuellen Job „gerade so hervorragend läuft“ und die Notwendigkeit zu einem Wechsel absolut nicht erkennbar ist. Das kann schon morgen völlig anders aussehen. Entsprechend der modernen gesellschaftspolitischen Entwicklung ist der Arbeitgeber schon längst nicht mehr „Ehepartner“ („bis dass der Tod euch scheidet“), sondern „Lebensabschnittsgefährte“ (bis einer der beiden nicht mehr mag).

Es gibt also keine längere Phase zwischen Berufseinstieg und etwa Mitte 50, in der man die Frage der Attraktivität des eigenen Lebenslaufes auf dem Arbeitsmarkt unbeachtet lassen darf. Bevor Sie einen neuen Job annehmen oder wenn Sie Ihren „alten“ Job schon längere Zeit ausüben, stets müssen Sie sich die Frage stellen: Wie stehe ich da, wenn ich mich heute, in einigen Monaten oder in einigen Jahren auf der sich jetzt abzeichnenden Basis bewerben müsste? Und dann planen Sie zur Sicherheit gleich die Möglichkeit ein, dass gerade dann Konjunkturkrise herrscht, die Unternehmen kaum neue Mitarbeiter suchen – und an Bewerbern kein Mangel herrscht.

Prüfen Sie, ob Menschen mit Ihrer heutigen oder zukünftigen Spezialisierung anderswo überhaupt gesucht werden, ob es in anderen Firmen überhaupt so bezeichnete Positionen gibt, ob Sie nicht in jüngster Zeit so oft gewechselt haben, dass ein neuer Versuch dieser Art kaum Aussicht auf Erfolg hätte oder ob Sie nicht so langsam eine derart lange Dienstzeit pro Arbeitgeber bekommen, dass Sie allein deswegen demnächst als „schwer vermittelbar“ gelten könnten.


In aller Kürze:
Es ist jederzeit(!) damit zu rechnen, dass Sie gezwungen sind, sich auf dem Arbeitsmarkt einen neuen Job zu besorgen. Daher gilt: Halten Sie Ihren Werdegang stets „verkaufsfähig“, nach den Regeln dieses Marktes.



16. Erst mal schauen, was der Markt so braucht

Selbstverständlich kann man auch in einer Marktwirtschaft einfach einmal etwas produzieren – und sich dann erst mit der Frage beschäftigen, ob es dafür überhaupt eine Nachfrage gibt. Besonders erfolgversprechend aber ist das nicht. Und State of the Art schon lange nicht mehr. Ein so handelndes Unternehmen würde mit erheblichen Verlusten rechnen müssen.

Wer Angestellter ist oder werden will, bietet sein Arbeitskraft auf einem Markt an, der ebenso wie der Markt für Produkte und Dienste durch Angebot und Nachfrage bestimmt wird: Der Angestellte sollte ebenfalls vorher wissen, welche Qualifikation mit welchen Werdegangdetails die für ihn so wichtigen Arbeitgeber gebrauchen können, bevorzugt suchen oder mit Ablehnung strafen. „Vorher“ heißt, bevor er seine speziellen beruflichen Gegebenheiten in den „Marmor“ seines Lebenslaufes unveränderbar hineinmeißelt. Denn wer etwas anbietet, was nirgends nachgefragt wird, hat höchst anstrengende, sehr aufwendige Verkaufsbemühungen mit absolut ungewissem Ausgang vor sich.

Was dem Angestellten empfohlen wird, ist Marktforschung in eigener Sache. Das betrifft Studienrichtungen, Wahl des Arbeitgebertyps, Art der Tätigkeiten, fachliche Spezialisierungen, Dienstzeiten pro Arbeitgeber, hierarchische Fortschritte – praktisch alles, was im Lebenslauf seinen Niederschlag findet.

Zum Glück ist diese nachdrücklich empfohlene Marktforschung schnell und ohne großen Aufwand durchzuführen: Die veröffentlichten Stellenanzeigen der Unternehmen enthalten die gesuchten Informationen, die meisten davon sind im Internet frei zugänglich, es fallen keine Kosten an.

Geben Sie die Suchbegriffe für Positionen ein, die Sie in drei, fünf oder zehn Jahren einnehmen möchten. Und analysieren Sie, was dort unter „Aufgaben“ (sehr wichtig, wird gern übersehen) und „Anforderungen“ steht. Beides zusammen müsste Ihr Lebenslauf in ein paar Jahren ausweisen. Achten Sie auch auf den jeweiligen Unternehmenstyp, der da sucht. Immer gilt „automatisch“ und ohne dass es gesagt wird: Der ideale Bewerber kommt aus einem Unternehmen, das unserem entspricht und löst heute Aufgaben, die denen entsprechen, die in der Anzeige beschrieben werden. Sie können diesen Inseraten sehr viel darüber entnehmen wie die Unternehmen denken. Z. B. werden kaum je mehr als fünf Jahre Praxis im jeweiligen Bereich gesucht – womit Sie auf der sicheren Seite stehen, wenn Sie sieben Jahre vorzuweisen haben, aber mit zwölf Jahren schon wieder als „falsch qualifiziert“ gelten können (das Älterwerden lässt sich nicht vermeiden, aber Sie könnten sich nach fünf bis zehn Jahren in einer Tätigkeit um eine Beförderung oder einen Fachgebietswechsel bemühen; danach fängt „Erfahrung in diesem Gebiet“ praktisch wieder neu an zu zählen).

Wenn Sie diese Analyse nicht auf eine einmalige Betrachtung an einem zufälligen Stichtag beschränken, sondern in mehrmonatigen Abständen wiederholen, bekommen Sie ein abgerundetes Bild. Und Sie sehen die Veränderungen, denen jeder Markt unterworfen ist.

Es gilt auch: Verachten Sie den Mainstream nicht! Auch vom zukünftigen Weltmeister im Marathonlauf wird nicht verlangt, dass er sein Haupthaar hüftlang trägt, alle fünf Kilometer auf einem Bein hüpft oder einen neuen Laufstil kreiert. Er kann aussehen wie alle, laufen wie alle – und muss nur einen Sekundenbruchteil vor den anderen im Ziel sein. Das reicht. So wie auch eine häufig nachgefragte Standardqualifikation, kombiniert mit einem kleinen Plus in Leistungsstärke, oft zum Aufstieg ins gehobene Management reicht – man muss keineswegs ein Exot sein, ganz im Gegenteil.


In aller Kürze:
Jeder Angestellte ist gut beraten, sich in den Details seiner Qualifikation an den Anforderungen des Arbeitsmarktes zu orientieren. Der Stellenmarkt bietet eine hervorragende Informationsbasis dafür.



17. Herausholen, was drin steckt

Es wird allgemein erwartet, dass z. B. ein Fußballspieler auf dem Platz sein Bestes gibt. Mit einem Mannschaftsmitglied, das seiner staunenden Umwelt erklärte, eigentlich könne er viel mehr leisten, er wolle bloß nicht, könnte niemand etwas anfangen, vorsichtig gesagt.

Das ist bei den Vertretern nichtsportlicher Berufe nicht anders. Dort gilt es für die Ausbildung ebenso wie für das tägliche Tun am Arbeitsplatz – und besonders für den Komplex „Aufstieg/Karriere“. Der, um noch einmal auf den Vergleich zurückzukommen, Fußballspieler in der 3. Kreisklasse, der da behauptete, er würde sich jederzeit für die Nationalmannschaft qualifizieren können, wenn ihm bloß danach wäre, überzeugt ebenso wenig wie Inhaber von Angestellten-Positionen mit ähnlichen Argumenten.

Da wir in einer Leistungsgesellschaft leben und uns mangels anderer Ressourcen nur durch Leistung international behaupten können, helfen uns Menschen, die eine ihrem Potenzial entsprechende Leistung verweigern, letztlich nicht weiter. Oft helfen sie nicht einmal sich selbst: Ständig haben sie mit Chefs und Kollegen zu tun, die vorgesetzt oder gleichberechtigt sind, denen sie sich aber „eigentlich“ überlegen fühlen. Das ist weder gut für das Klima am Arbeitsplatz, noch für das eigene Gemüt.

Also lautet die Regel für Ausbildung, Studium und Beruf:

Holen Sie aus sich heraus, was in Ihnen steckt – erschließen Sie Ihr Potenzial.

Drei besondere Aspekte sind in dem Zusammenhang wichtig:

1. Natürlich ist eine „Potenzialerschließungs-Verweigerungshaltung“ erlaubt. Aber mit ablehnend/negativ reagierenden Chefs ist zu rechnen (schon allein wegen des schlechten Beispiels für die Kollegen).

2. In ihrer besonderen Bosheit drehen Bewerbungsanalytiker, auf deren Tisch Ihre Unterlagen eines Tages liegen werden, die Geschichte einfach um: Der Kandidat hat – natürlich – herausgeholt, was in ihm steckte. Mehr als er vom Ergebnis her vorzuweisen hat (alters- und umständeabhängig), steckte nicht. Seien Sie also gewarnt.

3. Bewusst ganz an den Schluss der Betrachtung gesetzt: Herausholen ja – aber übertreiben Sie es nicht. Gehen Sie mit Dauerbelastungen nicht über ca. 85 – 90% Ihrer Maximalkapazität. Vermeiden Sie ständige 120% Potenzialnutzung; leider schafft der Mensch so etwas, aber es bekommt weder ihm, noch den Resultaten seines Tuns. Aber mit den 10 – 15% „Rest“ haben Sie noch Reserven für die stets zu erwartenden „Feuerwehr-Einsätze“ – das bringt eine gewisse Souveränität, eine Art unaufgeregter Gelassenheit in Ihre Arbeit. So wie sich auch ein Automotor wohler fühlt, wenn er bei Langstreckenfahrten noch ein Stückchen von dem Maximalbereich entfernt ist, der durch ein rotes Feld im Drehzahlmesser gekennzeichnet ist. Aber mit einem auf Ferrari getrimmten Auto auf der linken Autobahnspur die Kleinwagen dieser Welt beim Fortkommen zu behindern, das überzeugt und imponiert absolut nicht.


In aller Kürze:
Für den Arbeitgeber, für die Gemeinschaft und letztlich für Sie selbst ist es ratsam, in der Ausbildung und bei der Berufsausübung aus sich herauszuholen, was an Potenzial vorhanden ist. Dabei kann sich eine Beschränkung auf maximal 90% Ihrer Kapazität als weise herausstellen.



18. Halten Sie Ihr „Schwert“ schön scharf

Das Berufsleben ist – auch – Kampf. Je mehr an Erfahrung Sie sammeln konnten, desto mehr leuchtet Ihnen diese schlichte Aussage ein.

In diesem Kampf sind Sie vielleicht sogar einmal der Angreifer, häufiger aber der Bedrohte. Nur zu leicht stehen Ihre weitere Karriere oder sogar Ihre berufliche Existenz auf dem Spiel.

In diesen zwar keinesfalls etwa täglich, sondern in unregelmäßigen Mehrjahres-Rhythmen aufkommenden Bedrohungssituationen haben Sie letztlich nur eine halbwegs wirksame „Waffe“, die Sie zu Ihrem Schutz einsetzen können. Um einer Illusion entgegenzutreten: Die Einschaltung von Anwälten oder Gerichten gegen den eigenen Arbeitgeber kommt ebenso wenig infrage wie etwa der Gang an die Öffentlichkeit. Aber es hängt eine Art unsichtbares „Schwert“ an Ihrer Seite, auf dessen Scheide ist „Kündigung“ eingraviert: Wenn der Druck auf Sie zu groß wird, suchen Sie sich einen neuen Arbeitgeber und verlassen den alten.

Dabei gilt es, einige Besonderheiten zu beachten:

1. Ihr Arbeitgeber, speziell Ihr Chef, weiß, dass diese unsichtbare Waffe an Ihrer Seite hängt, Sie also nicht wehrlos sind. Er kalkuliert das stets ein, wenn er Sie in irgendeiner Form etwa bedrängen sollte. Das schützt Sie vor unüberlegten Angriffen – setzt Sie aber auch der Gefahr aus, bewusst zum Einsatz Ihrer „Waffe“ provoziert zu werden.

2. Für Sie ist es erstrebenswert, so gut zu arbeiten und für den Chef ein so wertvoller Mitarbeiter zu sein, dass er tatsächlich großen Respekt vor Ihrer „Waffe“ hat, er muss sich davor fürchten, Sie zu verlieren.

3. Dieses Schwert zu haben und es sich leisten zu können, diese Waffe im Ernstfall auch zu ziehen, sind zwei verschiedene Seiten einer Medaille. Haben Sie gerade „vier Arbeitgeber in drei Jahren“ verschlissen, haben Sie schwache Arbeitszeugnisse, fehlt Ihnen der klare rote Faden im Werdegang oder waren Sie gerade erst längere Zeit arbeitslos, dann ist Ihre Waffe schartig oder sogar in der Scheide festgerostet. Das gilt leider auch, wenn Sie die üblichen Altersgrenzen überschritten haben.

Es gilt also, berufslebenslang den Lebenslauf so in Ordnung zu halten, dass Sie möglichst jederzeit Ihr Schwert ziehen könnten.

4. Mit dieser Waffe droht man nicht, man fuchtelt nicht mit dem gezogenen Schwert vor den Augen des Chefs herum („Wenn Sie nicht …, dann kündige ich“ ist tabu). Wenn man dazu entschlossen ist, dann kündigt man einfach, eine bloße Drohung würde nur zu leicht als Erpressung ausgelegt.

5. Niemals kündigt man, ohne vorher einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben zu haben: Der erfahrene „Schwertkämpfer“ lässt sich nicht von der Erregung in einer bestimmten Situation zu unüberlegten Handlungen hinreißen. Und er setzt sein Schwert sparsam ein. Aber zu wissen, er könnte es, gibt ihm Sicherheit und Selbstvertrauen.


In aller Kürze:
In unregelmäßigen Abständen wird deutlich, dass das Berufsleben auch Kampf ist. Die – wohlvorbereitete, regelgerecht durchgeführte – Kündigung ist dann die einzige wirksame „Waffe“ des Angestellten.



19. Größe imponiert – dem Kleinen

Wo immer Sie gerade angestellt sind: Stets kann ein Arbeitgeberwechsel notwendig werden. Ob Sie ihn freiwillig anstreben, weil sich anders Ihre Ziele nicht verwirklichen lassen oder ob Sie gezwungen werden, ist dabei weniger von Bedeutung. In jedem Fall wird eine Bewerbungsaktion erforderlich.

Dort steht Ihre Qualifikation im Mittelpunkt der Betrachtung des potenziellen neuen Arbeitgebers. Er wertet Ihr fachliches Wissen und Können, Ihre Persönlichkeit – und einen vom Kandidaten gern vernachlässigten dritten Faktor, den „Namen“ Ihres heutigen oder letzten Arbeitgebers. Dabei geht es um das Image dieses Hauses auf seinem Markt, um dessen – soweit bekannt – Erfolgsbilanz, letztlich um seine Bedeutung in den Augen des Betrachters.

Vereinfacht ausgedrückt: Es geht darum, ob und inwieweit der Name des heutigen Arbeitgebers dem Bewerbungsempfänger „imponiert“. Dieser Aspekt bestimmt zu einem guten Teil den Marktwert des Kandidaten.

Wichtig dabei: Diese Wertzumessung ist vollständig relativ, sie hängt vom Betrachter ab. Als Faustregel: Der Name eines größeren Arbeitgebers „imponiert“ dem kleineren Bewerbungsempfänger, der des etwa gleichgroßen gilt als neutral, der eines kleineren Unternehmens imponiert ihm eher nicht – das kann bis zur totalen Ablehnung gehen.

Hintergrund der positiven Aufnahme einer Herkunft des Bewerbers aus größerem Hause: Der Bewerbungsempfänger vermutet beim Größeren die moderneren Strukturen, Methoden und Maschinen, das sorgfältiger ausgesuchte und besser geschulte Personal, die größeren, anspruchsvolleren Aufgaben.

Grenzen findet dieses Prinzip dort, wo der Sprung ins kleinere Unternehmen allzu heftig ausfiele und die Prägung durch den größeren Arbeitgeber allzu lange angedauert hätte. Beispiel: der beabsichtigte Wechsel nach achtzehn Dienstjahren im Konzern zu einem 150-Mitarbeiter-Unternehmen gilt als nicht mehr machbar.

Aber innerhalb der üblichen Dienstzeitgrenzen funktioniert es ausnehmend gut: fünf Jahre als Sachbearbeiter im Konzern mit 100.000 Mitarbeitern, Wechsel als Team-/Gruppenleiter zum mittelgroßen Haus mit ca. 10 – 20.000 Leuten, nach fünf Jahren als Abteilungsleiter zum 3.000-Mitarbeiter-Betrieb, nach weiteren fünf Jahren Bereichsleiter beim 800-Mann-Arbeitgeber, irgendwann Geschäftsführer in einer Gesellschaft mit 300 Mitarbeitern (alle Zahlenangaben sind nur ungefähre Richtlinien).

Immer auf gleicher Größenebene mit jeweiligem Aufstieg zu wechseln geht – in Grenzen – durchaus noch, der Weg vom Sachbearbeiter im 150-Mann-Betrieb zum Endziel Konzernvorstand geht im Regelfall nicht.

Und natürlich gibt es immer wieder Erfolgsbeispiele, in denen Mitarbeiter bei einem – meist größeren – Unternehmen anfangen und dort kontinuierlich aufsteigen. Aber wenn sie dann nach 22 Dienstjahren merken, dass ihre Hoffnungen sich nicht erfüllt haben, kann es zu spät sein.


In aller Kürze:
Größere Arbeitgeber im Lebenslauf eines Bewerbers „imponieren“ in der Regel dem kleineren Bewerbungsempfänger. Entsprechende Stationen verleihen der Bewerbung Schubkraft.



20. Märkte sind vieles – nur gerecht sind sie nicht

Wenn Sie aufmerksam durchs Berufsleben gehen, könnten Sie oft bis sehr oft die Hand heben und rufen: „Das ist aber ungerecht.“ Das Problem dabei: Sie finden für Ihren Protest kaum einen zuständigen Ansprechpartner. Niemand bestreitet partielle Ungerechtigkeiten, aber kaum jemand könnte etwas dagegen tun, selbst wenn er guten Willens wäre.

Die Ursache liegt tief im System der Marktwirtschaft. Wenn Angebot und Nachfrage die entscheidenden Kriterien sind, wenn beide Seiten in weiten Grenzen ihren höchsteigenen Motiven folgen (dürfen und das auch tun), dann läuft die Forderung nach allgemeiner Gerechtigkeit ins Leere. Das marktwirtschaftliche System, von dem das berufliche ein Teil ist (Arbeitsmarkt) kann mit dem Begriff Gerechtigkeit eigentlich nichts anfangen. Es ist auch nicht pauschal ungerecht, es denkt und handelt einfach in völlig anderen Dimensionen. Man kann versuchen, diese Lücke durch allerlei Hilfskonstruktionen kleiner zu machen, man kann eine „soziale Marktwirtschaft“ kreieren, man kann durch Gesetze und Vorschriften besonders krasse Auswüchse zu mildern versuchen, vollständig lösen kann man das Problem nicht.

Und so dürfen Sie weder bei der Auswahl von Bewerbern, beim Verteilen von Gehaltserhöhungen, bei der Aussprache von Beförderungen, noch bei der Durchführung von Entlassungen eine von Ihnen definierte Gerechtigkeit erwarten. Es hat aber eben auch keinen Sinn, Ungerechtigkeiten zu beklagen – weil kein Entscheidungsträger etwa aus Prinzip so handelte. Versuchen Sie stattdessen, die bestehenden Regeln kennenzulernen und zu verstehen, nach denen das berufliche System funktioniert. Sie können sich so besser auf Entwicklungen vorbereiten, gegen ihre Folgen absichern und allgemein Risiken vermeiden.

Denn auch wenn es Ihnen nicht immer einleuchten wird: Das System handelt durchaus aus einer inneren Logik heraus, folgt klar auf der Hand liegenden Motiven und hat nachvollziehbare Beweggründe. Aber (fast) niemand dort ist angetreten, um einer Gerechtigkeit zum Durchbruch zu verhelfen, die ohnehin schwer allgemeingültig zu definieren wäre.

Dessen ungeachtet bleibt jeder von uns aufgerufen, sich an seinem Platz innerhalb des ihm gesetzten Rahmens um „mehr Gerechtigkeit“ oder doch um „so viel Gerechtigkeit wie möglich“ zu bemühen. Nur ein pauschales „ich will Gerechtigkeit“ wäre vielleicht edel, aber letztlich utopisch.


In aller Kürze:
Marktwirtschaften und damit auch Teilbereiche wie Arbeitsmärkte sind lt. Definition weder pauschal gerecht noch ungerecht. Aber sie folgen nachvollziehbaren Regeln, die man als „Marktteilnehmer“ kennen sollte.


21. Ihre Vergangenheit trägt Ihre Zukunft

Die Wirtschaft liebt Bewerber, die das, was am neuen Arbeitsplatz zu tun ist, bereits jahrelang und erfolgreich getan haben. Das Prinzip klingt ein wenig nach „bloß keine Experimente“ – und verlangt vom Kandidaten die Bereitschaft zum Firmen- und eventuell sogar Ortswechsel, ohne dass auf der anderen Seite für ihn ein echter Fortschritt erkennbar wäre. Das schränkt die Beliebtheit dieses Konzepts bei Bewerbern ein.

Aber schon hier wird ein wichtiger Grundsatz deutlich: Das beruflich relevante Tun des Bewerbers in der Vergangenheit bestimmt seine Zukunft. Immerhin: Der bisher beschriebene Bewerbertyp kann „beweisen“, dass er kann, was er tun soll.

Deutlich schwieriger wird die Situation für den Entscheidungsträger, wenn die Zielposition für den Bewerber einen Aufstieg darstellt. Jetzt ist eine Prognose gefragt: Kann er das? Es geht um eine Potenzialanalyse: Bringt er das Zeug dazu mit, auch wenn er damit eine völlig neue, bisher nicht gewohnte Verantwortungsebene betritt?

Ein Instrument, das eine wirklich sichere Aussage über Zukunftsbewährung in unvertrautem Gelände liefert, gibt es nicht. Sorgfältige Gespräche, psychologische Tests, Assessment-Center, Referenzen u. Ä. m. können Anhaltspunkte liefern, Sicherheit bieten sie nicht. Nun muss das nicht Ihr Problem sein – sollen sich doch die Entscheidungsträger damit herumschlagen.

Für Sie jedoch ist eine Tatsache wichtig: Um überhaupt zum Auswahlverfahren zugelassen zu werden, müssen Sie bestimmte Mindestanforderungen erfüllen. Kern davon ist ein überzeugender, regelgerecht gestalteter, erfolgreicher Berufsweg vom Anfang (z. B. inkl. Studium) bis zum heutigen Tag. Wobei jüngere Ereignisse und Fakten generell stärker gewichtet werden als ältere, fast immer aber „alles“ in die Gesamtbetrachtung einbezogen wird.

Dabei gilt der Grundsatz, dass stets auf der Ebene/den Ebenen unterhalb der jetzt angestrebten Zielposition Leistungen erwartet werden, die deutlich machen, dass da noch Raum für mehr ist als bisher verlangt wurde. Der Kandidat könnte versuchen, zwar Schwächen im bisherigen Werdegang einzuräumen – dann aber mit dem Argument zu punkten, er sei nun mal ein schlechter Sachbearbeiter, fühle aber deutlich das Managerpotenzial in sich. Das aber wird nicht einmal belächelt werden.

Fazit: Wer vorwärts kommen oder wenigstens jederzeit auf dem Arbeitsmarkt begehrt sein und bleiben will, achte stets auf einen regelgerecht aufgebauten Werdegang und möglichst gute (besser sehr gute) Bewertungen. Das erfordert oft gezielte Anstrengungen auf diesem Feld; dazu gehören eine sorgfältige Planung und die Bereitschaft, jeweils auch den erforderlichen Preis für den Erfolg zu zahlen. Aber eben deshalb suchen ja die Entscheidungsträger nach solchen Indizien für Aufstiegspotenzial.



In aller Kürze:
Was immer Sie beruflich für Ziele haben: Ihre entsprechende Vergangenheit ist von entscheidender Bedeutung für das, was man Ihnen in der Zukunft zu- und anvertraut.


22. Immer wieder die gleichen Fehler

Ganz ohne „Narben“ im Lebenslauf durch das Berufsleben zu kommen, ist möglich, aber schwer. Die meisten Werdegänge bieten durchaus mehrfach Gelegenheit zu Rückfragen der einen und Erklärungen der anderen Seite. Da stets auf beiden Seiten Menschen handeln, Glück und Zufall ihre Rolle spielen und der Angestellte an seinen Arbeitgeber gebunden ist, dessen Schicksal er nur sehr bedingt beeinflussen kann, sind gelegentliche Abweichungen vom Ideal unvermeidlich.

Viel zu oft jedoch entstehen Werdegänge, die nicht nur von Katastrophen geprägt sind, sondern auch noch von solchen, die sich ständig wiederholen. Viel zu kurze Dienstzeiten bei wechselnden Arbeitgebern, zwangsläufig verbunden mit viel zu schlechten Zeugnissen und mehr oder weniger wild wechselnden Tätigkeiten in entgegengesetzt ausgerichteten Branchen führen die Tabelle der kritischen Auffälligkeiten an.

Während einzelne solcher Probleme völlig ohne Zutun des Angestellten entstehen können, glaubt das bei mehrfacher Wiederholung niemand mehr. Der Leser einer Bewerbung wird davon ausgehen, dass die Ursachen in der Person des Betroffenen liegen. Dafür gibt es keinen Beweis, aber der Verdacht reicht zur Ablehnung aus. Tatsächlich findet man z. B. im Beratungsgespräch oft eine Bestätigung. Der Kandidat wiederholt seinen Fehler immer wieder, das entsprechende Verhaltensmuster ist ein schwer loszuwerdender Teil der Persönlichkeit.

Wobei die Ursachen höchst unterschiedlich sein können:

eine übergroße Empfindlichkeit gegenüber Kritik kann immer wieder zu Problemen mit Chefs führen,
unrealistische Erwartungen gegenüber „rundum erfüllenden“ Aufgaben provozieren Enttäuschungen, die wiederum schnelle Wechsel nach sich ziehen,
mitunter fehlt Menschenkenntnis; der Kandidat erkennt im Vorstellungsgespräch nicht, zu welchem Chef- oder Kollegentyp er passt oder eben nicht,
der Kandidat weiß nicht, in welchen Unternehmenstyp er passt, bewirbt sich immer wieder beim falschen,
ein „in der Wolle gefärbter“ Stabsmitarbeiter will unbedingt in der Linie Personal führen, erleidet dort aber regelmäßig Schiffbruch,
der Kandidat erkennt die Grenzen seiner Fähigkeiten nicht.

Die Lösung kann nur in drei Schritten erfolgen:

Der Kandidat akzeptiert, dass die gehäuften Katastrophen eine zentrale, bei ihm liegende Ursache haben müssen und hört auf, sich verfolgt zu fühlen, von Mobbing zu reden etc.

Er analysiert mit fachmännischer Hilfe die zentrale Ursache.

Er erkennt die Ursache an und ist zu einer Änderung seines Verhaltens bereit (die größte Hürde überhaupt).


In aller Kürze:
Oft weisen Lebensläufe immer wiederkehrende berufliche Katastrohen auf, deren Ursachen meist in der Person / im Verhalten des Betroffenen liegen. Die entsprechende Einsicht ist der erste, entscheidende Schritt zur Lösung.



23. Der Bewerber ist kein Angeklagter – hat es aber schwerer als dieser

Wenn man so will, sitzt der Bewerbungsempfänger über den Bewerber „zu Gericht“ und fällt ein Urteil, ähnlich wie beim Angeklagten im Strafprozess. Auch wenn der Vergleich arg hinken mag, leuchtet er doch vielen Bewerbern ein, die sich im Vorstellungsgespräch tatsächlich schon sehr angeklagt fühlten.

Natürlich gibt es gravierende Unterschiede zwischen dem Bewerbungsprozess und dem Strafverfahren. Besonders auffällig wird das, wenn wir die Zweifel betrachten, die das jeweilige „Gericht“ haben kann und die ein klares, eindeutiges Urteil ausschließen. Kommen solche Zweifel auf, so sprechen diese im Strafverfahren für den Angeklagten, im Bewerbungsprozess jedoch gegen den Kandidaten.

Bleiben wir vorsichtshalber ausschließlich bei der Urteilsfindung des Entscheidungsträgers im Bewerbungsfall. Für ihn gilt:

1. Er recherchiert im Regelfall nicht. Er wertet ausschließlich die Informationen, die der Bewerber ihm vorlegt. Und wenn der Bewerber ihm mitteilt, er sei „von … bis … bei Müller & Sohn in Wiesweiler West“ beschäftigt gewesen, dann wertet er genau das aus, einschließlich der Erkenntnis: „Wer oder was Müller & Sohn war oder ist, welcher Branche der Laden angehört und ob er 20 oder 2.000 Mitarbeiter beschäftigt, weiß ich nicht.“

Er nimmt – ein Bewerbungsempfänger kennt seine Pappenheimer – bei fehlenden Informationen immer den ungünstigsten Fall an. Etwa: „Wir haben 1.000 Mitarbeiter, ein Bewerber aus einem vergleichbaren Haus passt am besten zu uns. Dieser Müller & Sohn hat sicher nur 20 Leute – hätte er auch 1.000, hätte der Bewerber sicher stolz darauf hingewiesen.“

2. Bei der Gelegenheit: Ob Sie nun die Internetadressen Ihrer Arbeitgeber in Ihrem Lebenslauf angeben oder nicht, es ist dem Bewerbungsempfänger völlig unmöglich, bei etwa fünfzig Bewerbungen auch nur die jeweils letzten drei Arbeitgeber im Internet zu suchen und zu analysieren. Das dauert Stunden! Und dann sind die Informationen dort äußerst lückenhaft. Versuchen Sie einmal, bei Ihnen bekannten Firmen nur „Branche, Umsatz, Mitarbeiter“ zu finden, dann verstehen Sie das Problem.

3. Der Bewerbungsempfänger findet oft, sowohl beim Lesen schriftlicher Bewerbungen als auch in Vorstellungsgesprächen, keine klare Basis für eine Entscheidung im Hinblick auf diesen Kandidaten; es bleiben offene Fragen, es entstehen Zweifel. Dann sagt er sich: „Es ist Aufgabe des Bewerbers, seine Qualifikation, sein Hineinpassen in dieses Umfeld so überzeugend zu belegen, dass keine Zweifel aufkommen. Dieser Anforderung ist dieser Kandidat nicht gerecht geworden. Ich sage ihm ab.“

Insofern heißt eine Absage keineswegs: „Wir sind sicher, dass Sie die Aufgabe nicht lösen können.“ Sie steht eher für: „Wir sind nicht so sicher, wie wir es gern wären, dass Sie es könnten.“ Und immer sind da ja noch die Mitbewerber. Von denen sich etwa 10% mehr Mühe geben als der Rest – und damit vorn liegen.



In aller Kürze:
Es ist Aufgabe des Bewerbers, den Bewerbungsempfänger in jeder Phase des Prozesses zweifelsfrei zu überzeugen, dass er die Position ausfüllen kann, dorthin passt und die geforderten persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten mitbringt. Hat der Entscheider Zweifel, fällt der Bewerber durch.



24. Am schnellsten geht’s mit Missachtung

Für den erfreulichen Verlauf einer Anstellung ist die fortwährende Anerkennung von Leistung und Person des Angestellten durch seine(n) Chef(s) unabdingbar. Wenn es um positive Veränderungen für den Mitarbeiter (Gehaltserhöhung, Beförderung) geht, gilt das in ganz besonderem Maße.

Um vor stets denkbaren, plötzlich hereinbrechenden Katastrophen innerhalb des Arbeitsverhältnisses weitgehend geschützt zu sein, sollte der Angestellte auch wissen, worauf Vorgesetzte geradezu extrem empfindlich reagieren. Schließlich gilt es, gefährliche Fettnäpfchen möglichst zu umgehen und nicht hineinzutreten - auch nicht aus Versehen.

An der Spitze einer Liste solcher denkbaren Fehler steht ganz klar die Missachtung des Status und/oder der Person des Chefs durch den unterstellten Mitarbeiter (wobei letzter seinerseits auch Führungskraft sein kann; es kommt nur darauf an, dass über ihm noch jemand steht, der sich missachtet fühlen könnte).

Mit der Ernennung zum Inhaber der Chef-Position erwirbt der Vorgesetzte, so glaubt er, einen Anspruch auf Achtung durch seine Unterstellten, auf Respekt, der ihm entgegenzubringen ist. Das geht im Normalfall deutlich über den Anspruch hinaus, den er aus seinem fachlichen oder auch disziplinarischen Weisungsrecht ableitet. Der Grad dieser in jedem Fall erwarteten Achtung schwankt etwas von Firma zu Firma, von Branche zu Branche – und er ist auch abhängig von allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklungen (Zeitgeist). Aber das Prinzip bleibt.

Natürlich dürfen Sie Ihrem Chef fachlich widersprechen, über den künftigen deutschen Fußballmeister anderer Meinung sein – und kein vernünftiger Vorgesetzter will heute noch Mitarbeiter, die sich ihm als bedingungslose Jasager andienen. Aber, das kann als Maßstab gelten, ein außenstehender Beobachter sollte nach einigen Minuten doch erkennen können, wer von den Teilnehmern dieser Diskussionsrunde nun Chef ist und wer im Rang unter ihm steht. Ein früherer Bundeskanzler legte Wert darauf, dass man sehen konnte, wer Koch und wer Kellner war in „seiner“ Koalition.

Für simple Gemüter: Sie können Ihrem Kollegen sagen, sein zur Auflockerung eingestreuter Witz hätte „solch einen Bart“, eine entsprechende Bemerkung gegenüber dem Vorgesetzten kann von dem bereits als Ablehnung empfunden werden – die Missachtung schaut schon um die Ecke. Und in gewissen Abständen freut sich fast jeder Chef, wenn ihm gelegentlich auch dann zugestimmt wird, obwohl seine Argumentation nicht gerade überzeugend war.

Zwei Anmerkungen dazu: Ob er sich von Ihnen missachtet fühlt, entscheidet jeder Vorgesetzte individuell – es gibt keine allgemeinen Maßstäbe dafür. Und wenn Sie ihn insgeheim verachten und nur hoffen, er würde niemals auf die Idee kommen, Sie ließen es an Respekt und Anerkennung fehlen, dann täuschen Sie sich: Für Missachtung durch Sie braucht er keinen Beweis, sein Verdacht genügt ihm. Und den hat er gegebenenfalls sehr schnell.


In aller Kürze:
Die meisten Chefs können einen von Respekt und Achtung ihnen gegenüber getragenen sachlichen Widerspruch ganz gut ertragen, Missachtung jedoch niemals. Der Verdacht reicht, die Rache ist fürchterlich.



25. Jedes Job-Angebot ist gut – für den Anbieter

Bei der Betrachtung problematischer Werdegänge kann man sehr oft den Finger auf einen Zeitabschnitt legen und sagen: „Da haben die Probleme angefangen. Wie kamen Sie denn dazu, diese in Ihrem speziellen Berufsweg irgendwie auffällige Position zu übernehmen?“ Prompt kommt dann die Erklärung: „Da hatte ich ein Angebot.“ Der Betroffene fühlt sich dadurch entlastet – der Bewerbungsanalytiker sieht das absolut nicht so.

Natürlich können plötzlich hereinschneiende Angebote sehr reizvoll sein, schmeichelhaft sind sie zusätzlich. Aber wir leben in einer Marktwirtschaft, täglich liegen (Werbe-)Angebote aller Art im realen oder elektronischen Briefkasten. Jeder ist gewohnt, mit einer Mischung aus Desinteresse und Misstrauen an diese Dinge heranzugehen.

Denn man weiß: In einer Marktwirtschaft ist das Angebot zunächst einmal gut für den, der es unterbreitet. Dieser Partner will ein Problem lösen, das er hat. Ob das Angebot auch gut ist für den Adressaten, muss der gelassen und misstrauisch prüfen.

Wird dem Angestellten, gleich welcher Ebene, nun aber keine neue Polstergruppe, sondern ein neuer Job angeboten, lässt er sich nur zu leicht zu Experimenten verleiten, die sehr oft nicht gut ausgehen. Ein wenig trägt dazu wohl auch das Gefühl bei, der Anbieter sei schließlich Fachmann – und wenn der zum Ausdruck bringe, die offerierte Position passe doch wunderbar in den Lebenslauf, dann habe das etliches Gewicht. Dabei ist die Aussagekraft dieser Darstellung nicht größer als die eines Verkäufers, der eine Schrankwand mit dem Argument anpreist, sie passe doch großartig ins häusliche Ambiente des potenziellen Kunden.

Es geht bei beruflichen Angeboten vor allem um die fachliche und/oder hierarchische Laufbahnkonformität des Jobs, hinzu kommt aber dann noch der sich ergebende Wechselzeitpunkt. Der kann für den eigenen Werdegang noch zusätzlich äußerst fatal sein. Häufig weiß ja der Anbieter gar nicht, in welcher Gesamtsituation der Angesprochene steckt, wie lange er im heutigen Job schon tätig ist etc.

Für von draußen kommende Offerten gilt das alles uneingeschränkt. Bei internen Angeboten ist ebenso eine sorgfältige Analyse vor einer Entscheidung angesagt – aber ein Nein gegenüber dem eigenen Arbeitgeber ist sehr viel schwieriger. Da sind ausgesprochenes Fingerspitzengefühl und taktisches Geschick erforderlich, wenn man dem Chef einen Korb geben will. Oft hilft eine „Lobbyarbeit in eigener Sache mit umgekehrten Vorzeichen“ – wobei man schon im Vorfeld eines sich abzeichnenden Angebots deutlich macht, dass man selbst „so etwas“ nicht gern machen würde. Mitunter geht der Kelch dann an Ihnen vorüber.



In aller Kürze:
Unverlangt hereinschneiende Angebote aller Art sind immer interessant – für den Anbieter. Ob aber ein so offerierter neuer Job dieser Art zu diesem Zeitpunkt in den Lebenslauf des Adressaten passt, ist eine völlig offene Frage, die der Betroffene kritisch prüfen muss.



26. Aufstieg I: In regelmäßigen Intervallen zum Ziel

Wer karriereinteressiert ist, sucht auch nach Orientierungsvorgaben für Aufsteiger: Was muss wann erreicht sein, welche Erfolge muss ich vorweisen können?

Als ganz grobe Regel: eine Hierarchiestufe alle fünf Jahre gilt als guter allgemeiner Richtwert. Der deckt sich auch mit der Empfehlung, etwa fünf Jahre als Mindestdienstzeit pro Arbeitgeber anzusetzen. Dem wiederum liegt die Erkenntnis zugrunde, dass Unternehmen die grundsätzliche Bereitschaft erwarten, etwa fünf Jahre lang auf einer Position engagiert und erfolgreich zu arbeiten. Danach, so sagt man pauschal, hat der Mitarbeiter „sein Geld verdient“, seine Anwerbung und/oder Einarbeitung hat sich bezahlt gemacht. Nun sieht man dem Wunsch nach Veränderung (der Hierarchiestufe oder des Arbeitgebers) relativ gelassen entgegen.

Zunächst einmal die rein rechnerische Überprüfung dieser Empfehlung: Mit fünf Jahren pro üblicher Hierarchieebene steigt man im Alter von etwa 25 Jahren nach dem Studium als Sachbearbeiter irgendwo ein und wird zwischen 45 und 50 Jahren irgendwo Vorstand oder Geschäftsführer. Mehr geht nicht. Und wer mit 30 schon Vorstand wäre, hätte schreckliche 37 Jahre ohne größere Beförderungschance vor sich.

Wenn der eigene Arbeitgeber schnellere Beförderungsintervalle realisiert, kann man das getrost hinnehmen; in der Praxis kommt das durchaus vor. Nur bei externen Bemühungen um schnelleren Aufstieg kann man leicht auf Granit beißen.

Deutlich über jene fünf Jahre pro Hierarchieebene hinausgehende „Verweildauern“ in einer Ebene stehen dafür, dass der eigene Arbeitgeber das Aufstiegspotenzial dieses Mitarbeiters vielleicht als erschöpft ansehen könnte – und dass der Mitarbeiter das auch so sieht, sonst hätte er den Arbeitgeber gewechselt. „Bei meinem Unternehmen gab es einfach keine freie Stelle, auf die ich hätte befördert werden können“, gilt später nicht als akzeptable Ausrede. Wenn der Aufstiegswunsch da ist, muss dann eben ein anderer Arbeitgeber gesucht werden – sonst verliert das Aufstiegsstreben an Glaubwürdigkeit.

Wer also z. B. mit 40 Jahren noch keine Führungsverantwortung trägt, hat es ziemlich schwer, doch noch Karrierepotenzial nachzuweisen.

Wenn Ihr Ehrgeiz nach oben hin begrenzt ist, dann realisieren Sie lieber den Aufstieg bis zu Ihrem Ziel im Rahmen dieser 5-Jahres-Empfehlung und hören dann auf als etwa fünfzehn Jahre in einer der unteren Stufen zu verweilen und plötzlich Aufstiegsambitionen zu entwickeln. Denn es gilt auch hier: Was ein Häkchen werden will, krümmt sich beizeiten.

Letztlich gilt auch: Weder krankhafter Karriereehrgeiz noch demonstratives Desinteresse an jeglicher Übernahme von Verantwortung sind arbeitgeberseitig gern gesehen. Wie so oft liegt die Lösung irgendwo zwischen diesen Extremen.



In aller Kürze:
Etwa alle fünf Jahre befördert zu werden bis die persönliche Zielposition erreicht ist, gilt als Faustformel für den Aufstieg.



27. Aufstieg II: Der erste Schritt ist der schwerste

Wenn man einmal Führungskraft ist, geht es „nur“ noch darum, jeweils eine weitere Stufe aufzusteigen: Im Prinzip ist jeder Abteilungsleiter ein kleiner oder ein potenzieller Hauptabteilungsleiter.

„Ganz unten“, in der Einstiegsebene der „Sachbearbeiter“ oder „Mitarbeiter“ genannten Angestellten gilt das ganz und gar nicht. Die meisten dieser Menschen behalten diesen Status berufslebenslang, sie sind und bleiben hundertprozentige Arbeitnehmer. Die Führungskräfte („Leiter“) jedoch wachsen mit steigender Hierarchieebene immer stärker in Arbeitgeberfunktionen hinein. Das beginnt mit einer Doppelfunktion: Die untere Führungskraft ist selbst noch klassischer Angestellter, verkörpert aber gegenüber den ihr zugeordneten /unterstellten Mitarbeitern bereits wesentliche Arbeitgeberfunktionen. Der Anteil des Denkens und Handelns in Arbeitgeberkategorien nimmt mit steigenden Hierarchieebenen zu.

Auf dieser Basis müssen etwa folgende Grundbedingungen erfüllt sein, bevor jemand aus der Einstiegsebene in die Führungsebene berufen wird:

1. Über einen Zeitraum von – grob definiert – etwa fünf Jahren muss der Kandidat in seiner ausführenden Funktion in den Augen seiner Vorgesetzten erstklassige Arbeit geleistet haben.

2. Die persönlichen Eigenschaften des Kandidaten müssen diverse Anhaltspunkte für eine Eignung zur Führungskraft erkennen lassen: Er engagiert sich „zum Wohle der Firma“, übernimmt gern Verantwortung, ist entscheidungsfreudig, setzt sich unter Kollegen und Gleichrangigen durch, stellt immer wieder persönliche Belange gegenüber Firmeninteressen zurück, er lässt Interesse an einem solchen Aufstieg erkennen.

Das Prinzip: Der spätere Abteilungsleiter denkt, handelt und arbeitet schon Jahre vor seiner Ernennung wie ein Abteilungsleiter. Dafür gibt es keinen absoluten Maßstab, seine Vorgesetzten müssen zu einer solchen Einschätzung kommen („der ist einer von uns“). Der Angestellte tritt also – noch zum Sachbearbeitergehalt – in eine Art unbezahlter Vorleistung. Das ist ein zentrales Prinzip.

3. Die weitaus meisten Firmen haben kein festes System, nach dem sie aus Mitarbeitern irgendwie und irgendwann Führungskräfte machen. In der Mehrzahl der Fälle wird der Mitarbeiter eines Tages plötzlich ins kalte Wasser geworfen und muss „funktionieren“. Das klappt recht gut: Generationen von Führungskräften sind diesen Weg gegangen.

So unvorbereitet auf die Ernennung ist die künftige Führungskraft übrigens nicht: Sie hat jahrelange Praxis als geführter Mitarbeiter und diverse Chefs „in Aktion“ erlebt. Da sie wusste, dass auch sie eines Tages diesen Weg gehen würde, hat sie sich seit langem mit Führungsfragen beschäftigt, hat vermeintliche Führungsfehler anderer analysiert und überlegt, was sie besser machen könnte.

4. Unternehmen befördern Mitarbeiter übrigens nicht, weil diese es nun „verdient“ hätten und belohnt werden müssten. Sie tun es, weil in ihrer Organisation auf der entsprechenden Führungsebene ein „Loch“ ist, das sie in ihrem Interesse stopfen müssen. Fehlt ein solches Loch, fehlt dem Arbeitgeber meist auch die Motivation für eine Beförderung. Schlimmstenfalls muss der Angestellte sich einen neuen Arbeitgeber suchen, der ein solches Loch zu stopfen hat.


In aller Kürze:
Schon während seiner Zeit auf der Ebene unterhalb der Beförderungsstufe – und ohne eine Garantie auf Beförderung – sollte der Angestellte denken und handeln wie ein Angehöriger der Führungsebene, in die er hineinstrebt.



28. Aufstieg III: Der Einfluss von Glück, Zufall & Co.

Nein, wer alles richtig gemacht hat, steigt nicht garantiert auf. Und ja, wer fast alles falsch macht, kann dennoch nach oben kommen. Denn dies ist ein unvollkommenes System, von unvollkommenen Menschen für unvollkommene Menschen gemacht.

Der nicht zu unterschätzende Einfluss von wenig greifbaren und kaum zu beeinflussenden Faktoren wie Glück oder Zufall ist seit langem bekannt. So soll schon Friedrich der Große (der Alte Fritz) auf die Frage, was einen guten Offizier ausmache, geantwortet haben: „Offiziere ohne Fortune kann ich nicht gebrauchen.“

Zweifelsfrei gibt es auch heute Manager, die schlittern von einer Katastrophe in die andere. Ohne dass man ihnen mehr vorwerfen könnte als zur falschen Zeit am falschen Ort gewesen zu sein. Geschehen kann das jedem einmal. Wobei die Betonung auf dem letzten Wort dieses Satzes liegt. Geht aber die Häufigkeit solcher Rückschläge über statistische Wahrscheinlichkeiten hinaus, wird der Betrachter entsprechender Lebensläufe skeptisch: Wir sind ein freies Land, in dem freie Bürger ihre Entscheidungen treffen. Wenn der dritte Konzern nacheinander genau jenen Geschäftsbereich schließt, in dem der jedes Mal arbeitslos werdende Kandidat gerade beschäftigt war, dann sagt auch der wohlmeinendste Kritiker: „Er operiert glücklos.“ Was für Manager kein angenehmer Vorwurf ist.

Tatsächlich gibt es beispielsweise für den Erfolgreichen oft durchaus den „Faktor Glück“, der ihn – wieder einmal – zum strahlenden Sieger gemacht hat. Aber da sagen Werdeganganalytiker schnell auch: „Er hat das Glück des Tüchtigen.“ Vielleicht gibt es jenseits rationaler Argumente tatsächlich eine Art verborgenes Gespür für Dinge, die sich später als richtig erweisen – und umgekehrt einen fatalen Hang, bei wichtigen Entscheidungen meist aufs falsche Pferd zu setzen.

Im – schwierigen – Versuch, aus all dem Erkenntnisse und Ratschläge für optimales Vorgehen abzuleiten:

1. Wir sind eine Erfolgsgesellschaft. Gefragt sind Erfolge, nicht tolle Ausreden für ständige Misserfolge. Nicht immer hilft es, an einer Katastrophe im beruflichen Bereich „keine Schuld“ gehabt zu haben. Mitunter ist es besser, weil ehrlicher wirkend, schlicht einmal einen Fehler zuzugeben („… habe ich mich seinerzeit für die falsche Branche entschieden“).

2. Wenn Sie sich von Anfang an aufmerksam beobachten und die Gleichgestellten um Sie herum als Maßstab nehmen, dann lernen Sie frühzeitig, in welchen Bereichen Sie überwiegend erfolgreich entscheiden und wo Sie zu oft falsch liegen. Konkret: Wenn Sie vom dritten amerikanischen Konzern (willkürliches Beispiel) entlassen wurden, gehen Sie nicht zum vierten. Und wenn Ihnen mehr als ein Arbeitgeber in die Insolvenz geht, wählen Sie den nächsten nicht mehr ohne die Hilfe eines Fachmannes aus. Der kann auch keine Insolvenz vorhersehen, greift aber vielleicht mit seinem Instinkt nach einem anderen Unternehmenstyp.

3. Was manchem Betrachter wie unverdientes Glück oder reiner Zufall erscheint, war oft einfach nur das beherzte Zugreifen, als sich am Wegesrand plötzlich und nur in einem kurzen Zeitfenster eine große Chance mit vielen unkonventionellen Aspekten auftat. Mancher, der scheinbar durch puren Zufall erfolgreich war, hat einfach nur gewagt – und gewonnen. Wobei er stets auch hätte verlieren können, wie der Vorsichtige sagen wird. Vielleicht ist oft jemand, der anscheinend nie Glück hat und nie vom Zufall begünstigt wird, nur entscheidungsschwach und risikofeindlich. „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“, weiß schon der Volksmund.


In aller Kürze:
Bei oberflächlicher Betrachtung tragen zum Erfolg oft Glück und Zufälle, zum Misserfolg Pech und unglückliche Konstellationen bei. Oft zeigt sich, dass dennoch Entscheidungen und Handlungen des Betroffenen hauptursächlich waren.



29. Aufstieg IV: Planen Sie Ihre Stärken und Schwächen ein

Zum Glück ist die Definition der beiden Hauptbegriffe dieser Regel sehr einfach: Maßstab sind die Menschen in Ihrer beruflich relevanten Umgebung; Stärken sind Eigenschaften und Fähigkeiten, in denen Sie dem Durchschnitt der anderen überlegen sind, Schwächen sind das Gegenteil.

Das beginnt in der Schule, setzt sich in einer eventuellen Lehre, in Praktika etc. fort, findet einen ersten Höhepunkt im Studium und einen zweiten nach dem Berufseinstieg. Schauen Sie interessiert auf Gleichgestellte, aber auch auf Lehrer, Professoren und Chefs. Beziehen Sie die Meinung anderer über sich mit ein, vor allem auch die von Leitfiguren aus der Ebene über sich.

Der erste Gewinn, den Sie daraus ziehen, liegt darin, dass Sie sich überhaupt mit dem Thema „Eigenschaften & Fähigkeiten, Stärken & Schwächen“ beschäftigen. Der zweite kommt aus dem Vergleich Ihrer Person mit den anderen.

Unschwer erkennen Sie, ob Sie zu fachlicher Brillanz neigen, andere begeistern können, sicher in Rhetorik und Präsentationen sind, zu Autoritätsproblemen neigen, zuverlässig sind, aus eigenem Antrieb arbeiten, nur unter Druck etwas zustande bringen, problemlos auch geisttötende Routine wegstecken, sicher mit Zahlen oder besser mit Worten umgehen, eher ein gesichtsloser Teil der Masse sind oder in jedem Falle herausragen, problemlos in Ihrem Tun mit der Spitzengruppe mithalten oder mühsam hinterherhinken, ob Sie eigene Idee haben, dabei originelle Lösungen finden, besonders leidensfähig sind oder mimosenhaft reagieren. Diese Aufzählung soll nur Beispiele geben, sie ist keineswegs vollständig.

Am Ende Ihrer Bemühungen sollten Sie ein recht gutes Bild von Ihnen und Ihren Fähigkeiten haben. Seien Sie bei der Analyse gnadenlos – andere sind es mit Ihnen später auch.

Dann gilt eine Grundregel: Pflegen Sie Ihre Stärken, schulen Sie sie, bauen Sie sie aus. Und halten Sie sich von beruflichen Tätigkeiten fern, bei denen Ihre Schwächen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg haben können. Natürlich dürfen Sie zusätzlich versuchen, gegen Ihre Schwächen anzugehen, mitunter ist dies sogar zwingend (z. B. bei chronischer Unpünktlichkeit). Aber ein schlechter Redner wird auch nach drei entsprechenden Schulungen höchstens ein durchschnittlicher, ein guter jedoch würde vielleicht dadurch brillant. Und mit Durchschnitt ist kein Blumentopf zu gewinnen. Eine entsprechende Einschätzung reicht niemals für den Aufstieg, schützt nicht wirksam gegen Entlassungsaktionen, genügt nicht, um sich bei Bewerbungsaktionen an Mitbewerbern vorbei auf Platz 1 zu schieben und sollte daher nie Ihr Ziel sein.

Übrigens: Nahezu jeder kann irgendetwas besonders gut, hat Stärken, mit denen er anderen überlegen ist. Das kann eine einzelne Eigenschaft oder Fähigkeit, das können auch mehrere in Kombination sein. Es gilt, eine Laufbahn einzuschlagen, in der diese Ihre Stärken jene Pfunde darstellen, mit denen Sie wuchern können. Und immer gibt es Jobs, bei denen genau dieses Kriterium Ihnen Vorteile verschafft. Sie müssen nur danach suchen.


In aller Kürze:

Erkennen Sie über viele Jahre hinweg „gnadenlos“ Ihre individuellen Stärken und Schwächen – und suchen Sie sich berufliche Tätigkeiten, in denen die Stärken viel nützen und die Schwächen kaum schaden.



30. Aufstieg V: Zum Wachsen verdammt

Unternehmen müssen wachsen, die ganze Volkswirtschaft muss es auch. Dies ist ein ehernes Gesetz, eine Begründung können wir uns hier sparen.

Wenn aber Unternehmen wachsen, dann verändern sie sich damit dynamisch. Nach zwanzig Jahren hat ein Unternehmen einfach viel mehr Umsatz, viel mehr Marktanteile, viel mehr Regionen der Welt, in denen es vertreten ist, viel mehr Mitarbeiter zu haben und – als Primärziel – viel mehr Gewinn zu machen. Und wehe der Firmenleitung, wenn nicht.

Auf dieser Basis die Kernfrage: Ist in einem solchen Unternehmen als Leitbild ein Mitarbeitertyp denkbar, der statisch bleibt, der eben nicht wächst? Der mit 24 nach dem Studium irgendwo eintritt, und mit 67 wieder nach Hause geht – mit ewig gleichem Aufgabengebiet, gleicher Rangstufe und gleichem Verantwortungsgebiet? Die Antwort liegt auf der Hand: nein, das ist nicht denkbar. Der zum Unternehmen passende, sich als Leitbild eignende und als ideal anzusehende Mitarbeiter muss ebenso wachsen, sich dynamisch im positiven Sinne verändern wie sein Arbeitgeber – sonst harmonieren beide nicht so gut miteinander, wie das sicherheitshalber sein sollte.

In einem Punkt übrigens muss man jenem irgendwann als Berufsanfänger eingetretenen Mitarbeiter nicht ratgebend unter die Arme greifen: Sein Gehalt, da ist er ganz sicher, das darf nicht nur, das soll in jedem Fall wachsen, so dynamisch wie möglich.

Aber auch die Logik spricht für persönliches Wachstum des Mitarbeiters: Seinen ersten Job mit 24 bekam er als unbeleckter Berufsanfänger, nur grob vorgebildet im fachlichen Bereich und vor allem ohne Erfahrung. Ist es etwa folgerichtig, dass er fünf und dann fünfzehn Jahre später immer noch auf jener Einstiegsposition sitzt? Muss nicht wenigstens die so rasant von Null an gewachsene Erfahrung im Verbund mit dem ebenso rasant gestiegenen fachlichen Wissen und Können dazu führen, dass seine Position im betrieblichen Umfeld ebenso eine andere, größere wird? Ebenso wie sich in dieser Zeit die Position seines Arbeitgebers im Markt und/oder innerhalb der gesamten Volkswirtschaft verbessert haben muss, wenn der weiter positiv beurteilt werden soll? Hier bleibt nur ein klares Ja.

Dieses allmähliche Wachstum des Mitarbeiters geschieht im Standardfall hierarchisch: vom Sachbearbeiter zum Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsleiter oder sogar Geschäftsführer/Vorstand. Oder zumindest im rein fachlichen Bereich durch Expertenfunktion, Projektleiterstatus, Referent oder „graue Eminenz im Dunstkreis der Macht“.

Aber der Lebenslauf muss dieses persönliche Wachstum ausweisen, ohne diesen Fortschritt in der eigenen Laufbahn passt man nicht richtig zu einem Unternehmen, von dem derartige positive Veränderungen zwingend erwartet werden.


In aller Kürze:
Ein Unternehmen muss wachsen, es hat letztlich keine Wahl. Damit passen zu ihm am besten Mitarbeiter, die persönlich auch „wachsen“, also aufsteigen, mehr (zumindest fachliche) Verantwortung übernehmen. Für beide Partner ist es gleichermaßen gefährlich, sich diesem Anspruch zu verweigern.



31. Der nächste Job muss Sie für den übernächsten empfehlen

Zunächst einmal: Gehen Sie bei jedem anstehenden Wechsel davon aus, dass es einen übernächsten Job geben wird. Nichts berechtigt Sie zu der Annahme, dies sei jetzt die letzte neue Position. Selbst wenn Sie fest vorhaben, in dieser neuen Funktion pensioniert zu werden – Sie wissen nie, ob dieser Plan aufgeht. Dabei geht es nicht nur um Entwicklungen, die von außen auf Sie zukommen wie Insolvenz des Unternehmens, allgemeiner Personalabbau, Schließung des Geschäftsbereichs oder schlicht Wegfall Ihrer Tätigkeit – auch Sie können in fünf Jahren einen Jobwechsel aus Gründen anstreben, die Sie sich heute noch gar nicht vorstellen mögen.

Damit wird der neue Job, in den Sie jetzt so zuversichtlich und engagiert hineinstreben, Ihr zentrales Fundament für die Suche nach dem übernächsten. Die entscheidende Frage lautet: Wie stehe ich in etwa fünf Jahren da, wenn ich mich mit der Qualifikation bewerbe, die ich dann haben werde – weil der jeweils „heutige“ Job die beste Empfehlung für den nächsten ist?

Mit dieser Frage im Hintergrund wird manche neue Position, die eben noch so „spannend“ zu sein schien, die neue Herausforderungen und die Gelegenheit bringen sollte, einmal „etwas ganz anderes“ tun zu dürfen, doch eher fragwürdig.

Wenn man Lebensläufe von Bewerbern liest, erkennt man deutlich, wie kurzfristig viele Menschen denken. Bliebe eine Frage, die durchaus berechtigt klingt: Wenn mir jetzt ein Arbeitgeber den Wechsel vom Standardgebiet A zum Spezialgebiet B anbietet – warum sollte mir in fünf Jahren nicht ein Arbeitgeber den Wechsel vom Spezialgebiet B zum Standardgebiet A anbieten? Die Antwort hat mit dem Egoismus der Arbeitgeber zu tun, die vorrangig ihr Problem lösen wollen, sich aber nicht für die berufliche Zukunft einzelner Bewerber zuständig fühlen: Heute braucht ein Arbeitgeber unbedingt jemanden für das Spezialgebiet B. Bewerber mit einschlägigen Erfahrungen in B gibt es kaum, also muss er halbwegs passende Tätigkeitswechsler akzeptieren. In fünf Jahren sucht gerade kein anderer Arbeitgeber jemanden für B. Also müssen Sie ein Unternehmen finden, das jemanden für das Standardgebiet A sucht. Diese gibt es – aber die suchen dann jenen Bewerber, der schon immer und vor allem in den letzten Jahren in A gearbeitet hat.

Das bedeutet: Dass sich ein Arbeitgeber findet, der Ihnen eine spezielle Position anbietet, heißt nicht, dass diese Position gut wäre für Ihren Lebenslauf. Es heißt nur, dass genau dieser Arbeitgeber zu diesem Zeitpunkt sich einen Vorteil davon verspricht, wenn Sie diesen Job annehmen. Oder: Sie müssen selbst auf sich aufpassen, andere werden es nicht tun.



In aller Kürze:
Der Job, den Sie heute antreten, ist Ihre wichtigste Qualifikationsbasis, wenn Sie sich in drei bis fünf Jahren erneut bewerben. Rechnen Sie damit, dass es dazu kommt.



32. Nicht jeder passt zu jedem Unternehmenstyp

Für die Zufriedenheit des Angestellten an seinem Arbeitsplatz sind nicht nur die Art der Tätigkeit sowie die Personen der Chefs und der Kollegen ausschlaggebend. Die Erfahrung lehrt, dass insbesondere auch der Typ des Unternehmens eine ganz zentrale Rolle spielen kann.

Zwar gibt es Mitarbeiter, die ziemlich universell einsetzbar sind, sich überall anpassen und unter höchst unterschiedlichen Bedingungen gleichermaßen überzeugend „funktionieren“. Andere hingegen sind viel stärker darauf angewiesen, den genau zu ihnen passenden Typ des Arbeitgebers zu „erwischen“. Gelingt das nicht, bleibt der Erfolg aus, droht das Scheitern.

Beispiele für verschiedene „Typ-Klassen“ von Arbeitgebern, bei denen ein Wechsel zu einem anderen Typ wohlüberlegt sein sollte: öffentlicher Dienst, amerikanischer Großkonzern, deutscher Konzern, mittelständisch geprägte Kapitalgesellschaft, inhabergeführtes mittleres Unternehmen, Start-up, Kleinstunternehmen, das alles dann auch noch in verschiedenen Branchen und Kategorien (z. B. als Handels-, Dienstleistungs- oder Industriebetriebe). Um Missverständnissen vorzubeugen: Es gibt keine Rangfolge irgendwelcher Art bei diesen Beispielen. Es ist nur so, dass jeder Typ seine Besonderheiten hat – und dass es eben Angestellte gibt, die mit mehreren Unternehmenstypen zurechtkommen, dass aber kaum jemand in allen gleichermaßen erfolgreich tätig werden könnte.

Daraus lassen sich Regeln bzw. Empfehlungen ableiten:

1. Beim Berufsstart, bei dem ein Scheitern besonders kritisch zu sehen wäre, wähle man z. B. einen Unternehmenstyp, den man in Praktika oder als Werkstudent kennengelernt hat und in dem man gut zurechtgekommen ist.

Liegen solche maßstabbildenden Vorerfahrungen nicht vor, bleibt immer noch der Rat, in einem der typischen Großkonzerne zu beginnen. Nicht jeder wird dort langfristig glücklich werden, aber wegen der großen Zahl an Mitarbeitern (z. T. über 100.000) hat sich dort in weiten Teilen ein auf den Durchschnitt ausgerichteter Stil eingebürgert, mit dem durchschnittliche Mitarbeiter zurechtkommen können und müssen. Wer dort in den ersten drei Jahren scheitert, ist vermutlich noch gar nicht mit den Besonderheiten oder Marotten eines solchen Unternehmens kollidiert – er muss sich aber eingestehen, dass er unter allen Arbeitnehmern eine Art „weißer Rabe“ ist, jedenfalls nicht zum „pflegeleichten Mitarbeiter-Standard“ gehört.

2. Später, während des Berufslebens gilt:

a) Wenn Sie im Unternehmen auf Schwierigkeiten aller möglichen Art gestoßen sind, die letztlich zum Arbeitgeberwechsel führen, dann wechseln Sie auch gleich den Unternehmenstyp. Denn: Die einzelnen Unternehmen einer „Typklasse“ sind zwar untereinander durchaus auch verschieden, ähneln sich aber in ihren Strukturen und Anforderungen doch sehr. In einem anderen Unternehmen des bisherigen Typs bekämen Sie früher oder später wieder Ihre bisherigen Probleme. Beim Typwechsel jedoch haben Sie die Chance, ein besser zu Ihrem Persönlichkeitstyp passendes Umfeld zu erwischen (aber natürlich gibt es dafür keine Garantie).

b) Wenn Sie – warum auch immer – ein Unternehmen verlassen, bei dem für Sie eigentlich alles sehr gut lief (aber z. B. Ihr Geschäftsbereich wurde geschlossen), dann wäre ein neuer Arbeitgeber des bisherigen Typs sehr zu empfehlen.


In aller Kürze:
Nur wenige Angestellte werden in allen vorkommenden Unternehmenstypen, die untereinander sehr „verschieden“ sein können, gleichermaßen glücklich. Bei Bewerbungen ist daher auch der Frage nach dem passenden Typ des neuen Arbeitgebers Aufmerksamkeit zu schenken.



33. Generalist – ein Laufbahnziel ohne Laufbahn

Wenn ein junger Mensch am Beginn seines Werdeganges ein besonders anspruchsvolles Ziel formulieren will, dann sagt er gern, er sehe sich „eher als Generalist“ und strebe entsprechende Wege dorthin an. Das hat seine Tücken!

Letztere liegen weniger in fehlenden Positionen dieser Art, diese gibt es durchaus: Vorstandsvorsitzende, Alleingeschäftsführer, Unternehmensbereichsleiter sind typische Beispiele. Und hinreichend anspruchsvoll sind solche Positionen auch, sie stellen schließlich die Spitze der Hierarchiepyramide dar. Der Haken liegt auf einem anderen Gebiet:

Definieren könnte man den Generalisten dadurch, dass sein Wissen und Können in die Breite geht – und damit nicht in die Tiefe. Denn die Summe der zu erwerbenden Qualifikationen und/oder der zu sammelnden Erfahrungen ist irgendwie begrenzt. Und wenn man sehr viele Gebiete abdecken will, bleibt bei jedem davon nur eine begrenzte Tiefe übrig. Für diese Tiefe, das geht nicht anders, hat der Generalist dann „seine Leute“ – nachgeordnete Fachgebietler, die in der Regel selbst auch Führungskräfte sind. Dem schon weitgehend generalistisch orientierten kaufmännischen Vorstand sind dann z. B. die Fachgebiets-Spezialfunktionen Leiter Controlling, Leiter Finanz- und Rechnungswesen, Leiter Einkauf, Leiter Personal zugeordnet.

Aber spätestens bei der Analyse dieses Beispiels merkt man: Es gibt klar vorgezeichnete interne Laufbahnen zu möglichen Zielpositionen wie Leiter Controlling etc., aber keine zum kaufmännischen Vorstand, schon gar nicht zur noch eindeutiger generalistisch geprägten Funktion des Vorstandsvorsitzenden. Wie man Leiter Controlling wird, ist ziemlich klar: Eintritt als Junior-Controller, dann Controller, Gruppenleiter im Controlling, Abteilungsleiter z. B. für das Controlling der asiatischen Tochtergesellschaften, Leiter Controlling. Ende der vorgezeichneten Laufbahn.

Letztere fehlt, wenn jemand Generalist werden will.

Lassen Sie diesen Satz in seiner ganzen Schlichtheit auf sich wirken, wenn Sie Generalisten-Ambitionen haben. Es gibt keinen speziellen Weg etwa vom Hilfs-Generalisten-Anwärter zum Anwärter, zum Generalisten-Kofferträger etc. bis zum Schlusspunkt Generalist.

Auch der spätere Generalist ist gezwungen, in eine der üblichen Fachgebiets-Laufbahnen (z. B. das Controlling) einzusteigen und sich dort immer weiter zu qualifizieren, etwa durch eine rundum überzeugende Persönlichkeit, erkennbares Potenzial für „mehr“ und besondere fachliche Leistungen.

Und wenn er dann etwa Leiter Controlling ist, auch dort noch entsprechend überzeugt und ein bisschen Glück hat, kann er kaufmännischer Leiter und schließlich kaufmännisches Vorstandsmitglied werden. Wenn alles gut läuft, mag am Ende der Karriere sogar der Vorstandsvorsitzer auf der Visitenkarte stehen.

Aber beim Berufseintritt als Ziel „Generalist“ zu nennen, führt kaum zum Erfolg. Weil es eben keine passende Laufbahn gibt. Also sucht man sich eine begabungsgerechte – und vor allem existierende – Fachgebietsschiene aus und strebt dort erst einmal nach Erfolgen. Und den Generalisten als Ziel behält man zunächst für sich. Auch deshalb, weil die Entscheidungsträger, mit denen man es zunächst zu tun hat und von denen man abhängig ist, selbst nahezu alle Fachgebiets-Manager sind.



In aller Kürze:
„Generalist“ ist ein ehrenwertes Karriereziel, aber es gibt keine Laufbahn dorthin. Erst muss man erfolgreich durch die „Tiefen“ der fachlichen Spezialisierung, bis man eines Tages – vielleicht – nur noch für die „Höhen“ des „Großen und Ganzen“ zuständig ist.



34. Verdienste von gestern schützen nicht vor den Niederlagen von morgen

„Ich habe“, sagte Manager X im Brustton der Überzeugung, „mit meiner Arbeit in den letzten Jahren praktisch die Firma über Wasser gehalten. Da mache ich mir keine Sorgen, dass ausgerechnet ich bei der jetzt anstehenden Umstrukturierung unter die Räder kommen könnte. Die werden niemals auf mich verzichten.“

Und sie verzichteten doch. Mit Bedauern zwar, aber konsequent. Die Entlassung war – wie so oft – auch in diesem Fall weder als Kritik an noch als Vorwurf gegenüber X gemeint. Für ihn war einfach kein Platz in der neuen Firmenstruktur. Seine Qualifikation wurde nicht mehr gebraucht, weil die Umstände sich geändert hatten.

Planungen sind stets in die Zukunft gerichtet. Und wenn ein Unternehmen plant – Strukturen, Arbeitsplätze, Aufgaben –, dann wird auch der Wert eines Mitarbeiters nahezu ausschließlich daran gemessen, was er „in Zukunft“ zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Verdienste in der Vergangenheit gelten als mit dem in der Vergangenheit bezogenen Gehalt abgegolten.

Deshalb ist unser Beispielmanager X gut beraten, insbesondere darauf zu achten, dass er mit seiner Arbeit in der Zukunft nahezu unverzichtbar für das Unternehmen ist, die Firma über Wasser hält oder etwas in der Art.

Sind Erwartungen wie die des X eigentlich absolut unrealistisch und völlig aus der Luft gegriffen? Im Grundsatz nicht, so etwas wie jahrzehntelange Dankbarkeit der Arbeitgeber hat es tatsächlich gegeben. Da saßen dann auf internen „Elefantenfriedhöfen“ in großen Konzernen ehemals verdiente Manager, deren Zeit zwar vorbei war, die aber aus Dankbarkeit für besondere Leistungen in früheren Jahren unangetastet blieben. Vor etwa 50 Jahren war so etwas üblich.

Das jedoch gilt nicht mehr als zeitgemäß, diese Haltung kann sich im harten globalen Wettbewerb niemand mehr leisten.

Auch hier setzt sich wieder das Prinzip durch: Unternehmen reagieren nach innen so, wie sie „draußen“ auf ihren Märkten agieren müssen. Und auf diesen Märkten kauft längst niemand mehr die Produkte eines Hauses, weil er dort gestern oder vorgestern zufriedengestellt wurde. Gekauft wird, weil man hofft, morgen mit diesen Produkten zufrieden zu sein.



In aller Kürze:
Wer in einem Unternehmen einen sicheren Platz haben will, muss in den Augen der Chefs für die Zukunft dieses Hauses ein unentbehrlicher Aktivposten sein. Verdienste in der Vergangenheit zählen dabei nicht.



35. Besser, größer, schöner, mehr – nur Erfolge zählen

Wir leben in einer Erfolgsgesellschaft. Wie gut es uns auch heute gehen mag: Wehe, es geht uns morgen auch nur minimal schlechter. Dieses Prinzip beherrscht alles – vom Rechenschaftsbericht des Vorstands auf der Hauptversammlung bis zur persönlichen Einkommensanalyse jedes einzelnen Mitarbeiters. Es gilt für die Stimmenanteile, die ein Politiker heute gegenüber seiner letzten Wahl erzielt und für die Anzahl verkaufter Brötchen einer Bäckerei: Nur „mehr“ ist gut, mehr gilt als Erfolg. Und Erfolg ist ein positives Element an sich – er bedarf keiner Begründung. „Müller ist erfolgreich“, der Satz steht wie ein Fels in der Brandung. „Warum ist er eigentlich erfolgreich?“, das interessiert eigentlich schon nicht mehr.

Das Problem dabei liegt in der Betrachtung des Gegenteils: Misserfolg, den zu haben in einer Erfolgsgesellschaft nicht empfohlen werden kann, ist zwangsläufig ebenso ein negatives Element an sich – kaum jemand interessiert sich für die Begründung.

Das bedeutet: Sie müssen berufliche Erfolge vorweisen, keine guten „Ausreden“ für Misserfolge. Das gilt immer dann, wenn Sie von dem beruflichen System etwas wollen: eine Beförderung, eine Gehaltserhöhung, eine größere Verantwortung, eine neue Anstellung etc. Das gilt auch dann, wenn Ihre „Erklärungen“ für Misserfolge in Ihren Augen wirklich überzeugend wären – selbst ein kleiner Erfolg käme viel besser an als eine brillante Ausrede für eine Niederlage.

Die Konsequenz daraus: Vermeiden Sie Misserfolge, wo immer Sie können. Vor allem solche, die unübersehbar in Ihren „Papieren“ festgeschrieben werden und jedem Leser ins Auge springen. Alle Misserfolge bzw. Niederlagen im Leben lassen sich nicht vermeiden, viele aber schon:

- besorgen Sie sich eine neue Anstellung und kündigen Sie, bevor Ihr neuer Chef überhaupt merkt, dass er Sie ebenso wenig schätzt wie Sie ihn;
- warten Sie bei wirtschaftlichen Problemen des Unternehmens nicht, bis Sie vom Insolvenzverwalter in die Arbeitslosigkeit geschickt werden – wechseln Sie vorher, dann auch noch aus ungekündigter Position;
- genießen Sie die Freuden des Studentenlebens, aber beachten Sie, dass Sie die Abschlussnoten noch in zwanzig Jahren bei Bewerbungen präsentieren müssen;
- bleiben Sie nicht gegen alle Regeln viel zu lange bei einem Arbeitgeber auf derselben Position – und versuchen Sie vor allem nicht, das dann später „auf einen Schlag“ aufzuholen;
- springen Sie nicht wild und abseits vom „roten Faden“ quer über Branchen-, Firmentyp- und Tätigkeitsgrenzen hin und her – irgendwann macht der Arbeitsmarkt nicht mehr mit;
- übernehmen Sie keinen zwar „hochinteressanten“, aber letztlich exotischen Job – ohne daran zu denken, wie Sie den wohl fünf Jahre später erfolgreich vermarkten können;
- vergessen Sie nie, dass Sie als Angestellter abhängig beschäftigt sind – und dass allein deshalb keine Höchstwerte in Sachen Selbstverwirklichung, Ausleben der eigenen Persönlichkeit sowie ein Freibleiben von jeglicher Anpassung und Unterordnung erwartet werden können.



In aller Kürze:
Vermeiden Sie, auch zur Erhaltung Ihres „Marktwertes“, nach Möglichkeit berufliche Misserfolge. Analysen zeigen: Längst nicht alle davon waren wirklich unvermeidbare „Schicksalsschläge“. Oft wurde nur falsch oder zu spät reagiert.



36. Besitzstandsdenken: Emotionen verhindern eine rationale Bewertung

Angenommen, Sie führen zwanzig Mitarbeiter und verdienen 100.000 EUR. Im Rahmen einer jener gefürchteten Umstrukturierungen nimmt man Ihnen am Tage X eine Mitarbeitergruppe weg, Ihr Führungsumfang reduziert sich auf zwölf Personen. Gleichzeitig sinkt Ihr Gehalt auf 93.000 EUR. Was empfinden Sie? In der Regel sind das Wut und Enttäuschung, Sie sind beleidigt und frustriert. Und entschlossen, sich das keinesfalls gefallen zu lassen: Sie bewerben sich extern.

Diese Reaktion wäre grundsätzlich falsch, aber normal im Sinne von üblich. Die zwanzig Mitarbeiter und die 100.000 EUR waren Ihr Besitzstand. Der gilt als heilig und wird mit Zähnen und Klauen verteidigt. Wir sind darauf gedrillt, genau so zu denken.

Warum das falsch ist? Weil ein solches Denken voraussetzt, genau Ihr „Besitz“ zu jenem Zeitpunkt vor der Reduzierung sei verdient, angemessen, Ihnen zustehend und „rundum richtig“ gewesen. Doch dafür gibt es weder ein Rechenmodell noch andere Beweise. Der Besitzstand vor jenem Tag X hatte sich innerhalb eines unlogisch aufgebauten, keineswegs etwa gerechten, von unvollkommenen Menschen für unvollkommene Menschen geschaffenen Systems so ergeben. Beeinflusst auch durch Zufälle, Glück oder Pech, sachfremde Faktoren aller möglichen Art. Niemand wird das bestreiten.

Seien Sie ehrlich: Hätten Sie, etwa nach sieben unterstellten Mitarbeitern und 84.000 EUR in den drei Jahren zuvor, am Tage X plötzlich zwölf Leute und 93.000 EUR gehabt, wären Sie glücklich und zufrieden gewesen. Also: Nicht der absolute Wert wird als maßgeblich betrachtet – es geht stets allein um den Vergleich mit früher bereits Erreichtem, sei das auch noch so unverdient gewesen.

Schauen Sie sich einmal die beiden Größen „Belegschaft“ und „Ertrag“ bei einem Selbstständigen oder einem mittelständischen Unternehmen an. Dort muss man mit Schwankungen leben, die weit über die unseres Beispiels hinausgehen, sehr weit sogar.

Seien Sie also tolerant gegen solche „Verluste“, soweit diese nicht jedes vernünftige Maß überschreiten. Sie schaden sich nur selbst – etwa indem Sie zwar dort bleiben, aber die nächsten Jahre den Beleidigten, ungerecht Behandelten spielen oder sich zu einem Wechsel provozieren lassen, der zu diesem Zeitpunkt nicht geplant war und nicht in Ihren Werdegang passte.

Leider ist das noch nicht alles: Spätere Bewerbungsempfänger denken nämlich in genau den Kategorien, die Ihnen einleitend unterstellt wurden. Sie stufen die Rückgänge als Degradierung ein, die Sie auch noch akzeptiert haben – und werten Sie deswegen ab. Diese Entscheidungsträger haben nichts gegen Kandidaten, die zwölf Mitarbeiter führen und 93.000 EUR verdienen – solange es in beiden Bereichen in der gleichen Position nicht vorher deutlich „mehr“ gewesen waren.

Also müssen Sie den „Verlust“ nicht nur tapfer ertragen, Sie müssen im Lebenslauf auch noch den Rückgang verschleiern – indem Sie die größeren Zahlen des früheren Besitzstandes nicht angeben und immer nur vom heutigen Umfang sprechen. Wenn Sie „zuletzt“ davorsetzen, was absolut korrekt ist, haben Sie diese Aufgabe gelöst.

Reden Sie dann nach Ihrer Kündigung mit dem Arbeitgeber über das Zeugnis. Gehälter kommen dort ohnehin nicht vor und für Ihre Bitte, nur jene verbliebenen zwölf Mitarbeiter auftauchen zu lassen, hat man sicher Verständnis.

Auch wenn Sie sich unmittelbar nach dem Tag X extern bewerben, sollten Sie so verfahren. Der Bewerbungsempfänger würde zwar Ihr Motiv sofort verstehen – aber woher soll er wissen, dass Sie nicht wegen erwiesener Unfähigkeit „degradiert“ wurden?


In aller Kürze:
Das klassische „Besitzstandsdenken“ ist zwar unvernünftig; aber auch wenn Sie klugerweise dagegen immun und entsprechend tolerant sind, müssen Sie Rückschritte aller Art doch sicherheitshalber möglichst verstecken.



37. Verlangen Sie nicht, dass Ihre Tätigkeit zum Studieninhalt passt

Bei der handwerklichen/gewerblichen Ausbildung passen die Dinge zueinander: Der spätere Geselle/Facharbeiter tut das, worin man ihn ausgebildet hat – und er hat gelernt, was man ihn im Alltag tun lässt. Die Ausbildung ist eine genau zur späteren Berufsausübung passende Vorbereitung darauf.

Das ist beim Hochschulstudium völlig anders! Hier vermittelt man Ihnen selbstverständlich auch Fachwissen – vorrangig aber die Fähigkeit, irgendwo im Umfeld dieses Fachgebiets selbstständig zu arbeiten, Probleme zu lösen, eigene Ideen zu entwickeln.

In einem sehr hohen Prozentsatz der Fälle ist der Akademiker in der Praxis auf Gebieten gefordert, die mit seinen Studieninhalten kaum noch etwas zu tun haben. Das gilt insbesondere nach einer längeren Berufspraxis und beim Aufstieg in Führungspositionen. Zum einen Teil liegt das an der Komplexität eines Studiums. Dort wird so viel an Grundlagen- und Spezialwissen vermittelt, dass kaum Arbeitsplätze vorstellbar sind, an denen alles davon gebraucht wird. Zum anderen Teil liegt das an den völlig unterschiedlichen Strukturen von betrieblicher Praxis und Hochschulen: Die Praxis braucht eine bestimmte Qualifikation, die sie erwartet und bei Bewerbern sucht – die Hochschulen sind staatlich gelenkt und vermitteln Wissen im Rahmen ministerieller Vorgaben und eigenen Ermessens. Aber beide Seiten reden kaum miteinander, jedenfalls nicht so intensiv, wie es optimal wäre. Das wird sich in absehbarer Zeit auch kaum ändern.

Die Folgerungen daraus:

1. Das Hochschulstudium ist weniger eine präzise Vorbereitung auf eine konkrete Berufsausübung (es gibt Ausnahmen, z. B. bei Medizinern und Juristen), es ist eher eine Eintrittskarte in das Berufsleben: Sie sind jetzt „drin“ im beruflichen Tun, müssen sich aber dort neu orientieren und dürfen sich nicht mehr an den Maßstäben aus der Hochschulzeit ausrichten. Aus der „Eintrittskarte“ können Sie keine weitergehenden Ansprüche ableiten (nicht einmal den, dass Sie gegen einen späteren Rauswurf geschützt sind).

2. Von Anfang an sollten Sie offen auf vorhandene Jobs zugehen und Ihre künftigen Tätigkeiten nach Können und Neigung sowie nach langfristigen Perspektiven in Übereinstimmung mit persönlichen Zielen ausrichten. Aber Sie sollten nicht fragen, ob Sie dort jeweils ein Maximum des erlernten Studienwissens anwenden können.

3. Ganz besonders gilt das für ein späteres nebenberufliches, als „höherwertig“ geltendes Zweitstudium. Hier werden viele Lebensläufe beschädigt, weil entsprechende Absolventen vom Examenstag an geradezu fanatisch versuchen, nun nur noch eine Tätigkeit auszuüben, für die genau dieses Studienwissen zwingende Voraussetzung ist. Auch dieses Examen ist nur eine Art Eintrittsberechtigung in eine bestimmte Art von Veranstaltung. Sie muss überhaupt nicht eingelöst werden; sie muss schon gar nicht sofort eingelöst werden – man kann und soll in aller Ruhe auf den für die eigene Karriere richtigen Zeitpunkt warten. Das kann in drei Jahren sein, beispielsweise.


In aller Kürze:
Das akademische Studium ist eher eine Art „Eintrittskarte“ für, weniger eine konkrete Vorbereitung auf das Berufsleben. Also sollte man auch nicht unbedingt nach Tätigkeiten suchen, in denen möglichst viel Studienwissen angewendet werden kann. Das gilt ganz besonders für spätere (nebenberufliche) Zweitstudien.



38. Dort wo es Mammuts gibt, hat auch der Jäger seine Höhle

Es hat sich manches geändert seit der Steinzeit, aber bestimmte Prinzipien gelten auch heute noch: Wenn ich Jäger bin und von der Jagd auf Mammuts lebe, dann muss ich dort zu wohnen bereit sein, wo meine Beute sich aufhält. Suche ich den Platz für meine und meiner Familie Höhle allein nach „jagdfremden“ Motiven aus oder verweigere ich den Umzug, wenn die Viecher aus meiner Region verschwinden, droht der Hungertod.

Auch der moderne, z. B. für die Industrie ausgebildete Akademiker, hat seine „Mammuts“, von denen er leben will. Und wo die sind, da muss er hin – damals wie heute.

Man kann eine moderne akademische Ausbildung nur dann optimal beruflich nutzen und auf dieser Basis eine erfolgreiche Laufbahn im Sinne einer Karriere gestalten, wenn man bereit ist, dorthin zu gehen, wo es geeignete Arbeitgeber gibt. Das gilt für die Startposition nach dem Studium, aber auch später, wenn während des Berufswegs der Arbeitgeber gewechselt werden soll oder muss.

Manchmal hat man Glück, kommt ohnehin aus der Region seines Traumarbeitgebers und ohne Wohnsitzwechsel aus. Aber auch dann könnte nach zehn Jahren ein Wechsel fällig werden – und das neue Traumunternehmen hat seinen Sitz im anderen Teil des Landes. Wobei heute in der internationalisierten Welt selbst innerhalb eines Unternehmens mit Versetzungen nach Tschechien, Brasilien oder China zu rechnen ist. Ein allzu festes Beharren auf „heimatnaher Verwendung“ ist zunehmend ein Karriere- oder sogar Beschäftigungshindernis.

Grob geschätzt und einprägsam formuliert, gilt dies: Wer das Umfeld des heimatlichen Kirchturms nicht verlassen will, reduziert seine Chancen bei Bewerbungen etwa auf ein Fünfzigstel gegenüber dem, der zwischen Flensburg und Bodensee flexibel ist. Wer entsprechend umzugsbereit ist, bekommt im Durchschnitt in sechs Monaten intensiver Bemühungen maximal etwa fünf unterschriftsreife passende Vertragsangebote. Davon ein Fünfzigstel – das geht nicht gut aus für den Standortgebundenen. Man sei also vorsichtig – mit Hausbau, Partnerwahl, vorzeitiger Bindung an einen Ort als Präsident eines standortgebundenen Vereins oder was auch immer.

Für ein Problem in diesem Zusammenhang gibt es keine pauschale Lösung: Wenn zwei Partner mit hochwertiger Ausbildung jeweils nach einer beruflichen Erfolgslaufbahn streben, drohen früher oder später Schwierigkeiten wegen der regionalen Komponente. Dabei bleibt nur der abgewogene Kompromiss: Entweder verzichtet einer zugunsten des anderen auf Chancen oder beide beschränken sich auf das, was möglich ist. In beiden Fällen drohen langfristig Frustrationen, im Extremfall sogar ein deutlicher Karriereknick.

Zumindest beim Hausbau kann man vorbeugen und von Anfang an auf problemlose Verkauf- oder Vermietbarkeit achten.



In aller Kürze:
Wenn ein hochwertiges Studium, persönliches Karrierepotenzial und ausgeprägter Erfolgswille zusammentreffen, würde eine fehlende Bereitschaft zum gelegentlichen Wohnsitzwechsel ausgesprochen bremsend auf die berufliche Entwicklung wirken.



39. Sei nützlich für den, der auch dir helfen kann

Das klingt zunächst gar nicht nach christlicher Nächstenliebe und höchsten moralischen Ansprüchen. Aber darum geht es hier ja auch nicht. Es geht hingegen um die Grundlagen der Karrieregestaltung in einem kommerziellen, vom Streben nach Gewinnmaximierung dominierten beruflichen Umfeld. In dem man mit ziemlich harten Bandagen um die Wahrung der jeweiligen Interessen ringt.

Und da leuchtet die Empfehlung, sich zu kümmern um jemanden, der (auch) etwas für Sie tun kann, grundsätzlich durchaus ein. Wenn Sie das – womöglich nicht gern bis zähneknirschend – akzeptiert haben, stehen Sie kurz vor einer Erkenntnis von zentraler Bedeutung:

Das Unternehmen, bei dem Sie beschäftigt sind, Partner in Ihrem Arbeitsvertrag und offizieller Absender des monatlichen Gehalts, fällt hier vollständig durch das Raster. Es kann Ihnen nicht helfen. Ja, es kann überhaupt nichts für Sie tun. Das Unternehmen ist eine juristische Konstruktion, ein „dummes Stück Papier im Handelsregister“. Es kann nicht einmal einen Brief schreiben, es kann Sie nicht einstellen, bezahlen, befördern, nicht loben, kein gutes Zeugnis ausstellen. Es hat, das beeindruckt immer, nicht einmal eine Hand, die Sie beim Ausscheiden (auf wessen Initiative auch immer) nach 20 Dienstjahren drücken könnten.

Das Unternehmen muss Menschen beauftragen, die in seinem Namen handeln. Die nun können alles das tun, was das Unternehmen nicht kann. Die haben auch Hände, die Sie eines Tages schütteln können.

Also lautet die nachdrückliche Empfehlung: Seien Sie nützlich für die Menschen, die im Namen des Unternehmens handeln dürfen – und die auch etwas für Sie tun können. Konzentrieren Sie sich hingegen nicht vorrangig darauf, zum „Wohle des Unternehmens“ tätig zu sein. Die Definition dieses Wohls obliegt ohnehin allein den Eigentümern – die Auswahl der Manager, welche die Interessen der Gesellschaft vertreten (sollen), auch.

Natürlich ist der (eher seltene) Idealfall darin zu sehen, dass die Interessen Ihrer Chefs und das Wohl des Unternehmens haargenau deckungsgleich sind. Dann gibt es keine diesbezüglichen Probleme. Letztere beginnen dann, wenn Sie der Meinung sind, Ihre Chefs müssten, hätten sie allein die Unternehmensinteressen im Auge, ganz anders handeln als sie es tun. In einem solchen Fall müssen Sie spontan bedenken, dass Ihr Chef handeln kann (z. B. zu Ihren Gunsten), „das Unternehmen“ aber nicht.

Und: Die Verantwortung dafür, dass nur solche Menschen zu Managern ernannt werden, die im Namen des Unternehmens und in seinem Sinne handeln, tragen die Eigentümer; Sie dürfen darauf vertrauen, dass die wissen, was sie tun. (Übrigens: Der Versuch, ein Unternehmen gegen den Willen der Eigentümer glücklich zu machen, scheitert garantiert).

Seien Sie also bestrebt, so zu denken und zu handeln, dass Ihre Chefs Sie und Ihr Tun als nützlich und hilfreich in ihrem Sinne, nach ihren Maßstäben empfinden. Nur diese Leute haben die Macht dazu, dann auch Ihnen zu helfen. Diese eigentlich ganz klare und einfache Regel hat leider einen winzigen „Haken“: Sie sollten handeln wie dargestellt, aber offen aussprechen dürfen Sie das nicht. Zu den Gepflogenheiten gehört, dass Sie stets im Munde führen, Sie arbeiteten (wie alle anderen) nur zum Wohle des Unternehmens und seinen Interessen verpflichtet. Irgendwie gehört diese Aussage zum guten Ton.


In aller Kürze:
„Das Unternehmen“, bei dem Sie angestellt sind, kann nicht handeln, sich also auch nicht revanchieren, wenn Sie sich zu seinem – vermeintlichen – Wohle aufopfern. Das aber können Menschen, die im Namen der Gesellschaft handeln dürfen. Orientieren Sie sich an denen.



40. Prosperierende Kontinuität contra sprunghafte Vielseitigkeit: Der „rote Faden“ ist gefragt

Die „Nagelprobe“, der sich ein beruflicher Werdegang stellen muss, ist die Bewerbung bei einem neuen potenziellen Arbeitgeber. Und der will Kandidaten, die möglichst immer schon so tätig waren, wie sie bei ihm tätig sein sollen. Zumindest für die heutige Position des Bewerbers im Lebenslauf gilt das unbedingt. Und als sich der Bewerber seinerzeit um diese heutige Position extern bewarb, galt das entsprechend, für die davor ebenfalls.

So ergeben sich Werdegänge, bei denen sich bestimmte fachliche Ausrichtungen wie ein roter Faden vom Anfang bis heute durchziehen. Wer eine Führungskraft im Einkauf sucht, will einen roten Faden im Einkauf. Wenn sich auch noch die Produktgruppe (z. B. Metall-Halbzeug) und die Unternehmensart (z. B. internationaler Konzern) wie jener Faden durch den Werdegang ziehen – umso besser.

Sachlich-fachliche, zur besetzenden Position passende Kontinuität ist gefragt. „Prosperierend“, also von Weiterentwicklung geprägt, darf und soll sie sein, wenn es zur Position passt. Also Sachbearbeiter Einkauf, dann Gruppenleiter und etwa fünf Jahre nach dieser Beförderung jetzt die Bewerbung um den Abteilungsleiter im Einkauf – das ist eine nahezu optimale Basis.

Dies alles gilt für Mitarbeiter im Rechnungswesen oder Controlling ebenso wie für Konstrukteure, Produktionsingenieure oder Vertriebler.

Aber Vielseitigkeit wäre doch nützlich? Warum sollte der Bewerber um eine Einkaufsposition nicht fünf Jahre in der Entwicklung gearbeitet haben – vielleicht sogar in einer ganz anderen Branche und Unternehmensart? Dagegen spricht:

- wenn er heute in der Entwicklung tätig wäre, käme er ja nicht aus dem Einkauf – und hätte also wegen unzureichender fachlicher Basis keine Chance;

- wenn er fünf bis zehn Jahre zurück in der Entwicklung gearbeitet hätte und seit fünf Jahren nun im Einkauf, entfiele zwar das Gegenargument der „falschen“ Herkunft; aber er hätte von zehn Berufsjahren nur fünf im gesuchten Fachgebiet gearbeitet – wollte jetzt aber zehn Dienstjahre bei der Gehaltsfestsetzung berücksichtigt haben; da hat ein Mitbewerber mit zehn Einkaufsjahren die besseren Karten.

All das gilt, siehe den Einleitungssatz dieses Beitrags, für externe Bewerbungen – auf die Sie stets vorbereitet sein müssen (auch wenn Sie sich das derzeit nicht vorstellen können). Insbesondere in Großbetrieben geht man bei internen Versetzungen mit der Kontinuität, der Beachtung des roten Fadens, sehr viel großzügiger um. Hier sind interne Wechsel von der Entwicklung in den Einkauf und umgekehrt jederzeit denkbar. So entstehen konzernbezogene Werdegänge individueller Prägung, bei denen andere Überlegungen im Vordergrund stehen, z. B. der Aufbau eines internen, vielseitig einsetzbaren Management-Nachwuchses. Wenn aber ein davon betroffener Mitarbeiter eines Tages extern wechseln muss oder will, stößt er „draußen“ schnell auf Vorbehalte gegen die – dann so gesehene – sprunghafte Vielseitigkeit. Der Hintergrund: Großunternehmen gestalten die Werdegänge ihrer Angestellten nach betrieblichen Erfordernissen unter ausschließlich internen Gesichtspunkten. Wie ein solcher Mitarbeiter eines Tages beim Arbeitgeberwechsel betrachtet wird, interessiert sie nicht, sie fühlen sich dafür nicht zuständig. Der jeweilige Mitarbeiter ist also – so oder so – „seines Glückes Schmied“. Und viele konzerninterne Werdegänge sehen anders aus als solche, die bei mehreren verschiedenen Arbeitgebern entstanden sind. Wie man seine Planungen aufbaut, ob man auf interne Chancen oder auf externe „Verkaufbarkeit“ setzt, ist nicht entscheidend – die Pläne müssen nur aufgehen.



In aller Kürze:
Bei externen Bewerbungen wird vom Empfänger ein durchgehender roter Faden (Tätigkeit, fachliche Ausrichtung, ggf. noch Unternehmenstyp) bevorzugt. Die Notwendigkeit zu solchen externen Bewerbungen kann sich jederzeit ergeben! Darauf ausgerichtet zu sein ist eine Art „Werdegang-Lebensversicherung“.



41. Wonach Sie auch streben – bitte nie nach dem Durchschnitt

Nehmen wir einmal an, ein deutscher Pkw-Premiumhersteller wirft ein neues Modell auf den Markt, das mit viel Engagement, Herzblut und großem Entwicklungsbudget konstruiert wurde. Und die Fachpresse ist sich einig: eine durch und durch durchschnittliche Problemlösung. Sieht außen durchschnittlich aus, hat innen durchschnittlich viel Platz und fährt durchschnittlich gut. Und produziert Abgase in welcher Höhe? Sie ahnen es: in durchschnittlicher.

Das wäre eine mehr als mittlere Katastrophe für die betroffenen Abteilungen des Herstellers und ihre Führungskräfte. „Wir haben nicht den Anspruch, Durchschnittliches zu produzieren. Wo wir sind, ist selbstverständlich vorn“, so ähnlich wird der Vorstand dort sein Selbstverständnis formulieren.

Nicht einmal die Unternehmen, die tatsächlich durchschnittliche Produkte auf irgendeinem Gebiet herstellen, werden diese so bezeichnen. Die Erzeugnisse sind entweder besonders billig, dann „haben wir die Kostenführerschaft“ oder sie werden in besonders großen Stückzahlen gefertigt, dann „sind wir europäischer Marktführer“. Aber Durchschnitt, so viel steht fest, sind „wir“ jeweils ganz bestimmt nicht (andere vielleicht).

Da Mitarbeiter am besten zurechtkommen, wenn sie ähnlich denken, zu handeln bereit und in der Lage sind wie ihr Arbeitgeber, gilt für Sie: Seien Sie, was immer Sie wollen, aber nie Durchschnitt. Im modernen Wirtschaftsleben ist das fast schon ein Schimpfwort.

Das bedeutet: Führen Sie dieses D-Wort niemals im Munde. Wenn Sie Ihre schwächere Examensnote beim Studium begründen wollen, dann sagen Sie nicht, das sei genau dem Durchschnitt Ihres Jahrgangs an dieser Hochschule entsprechend. Denken Sie sich lieber eine andere Ausrede aus.

Und begründen Sie den Wunsch nach einer Gehaltserhöhung nicht damit, Sie leisteten ganz bestimmt so viel wie der Durchschnitt der Kollegen. Wollen Sie, dass die Geschäftsleitung Ihr Projektkonzept ungelesen in den Papierkorb stopft, dann überschreiben Sie es etwa: „Ein durchschnittliches Vorhaben, von Durchschnitts-Mitarbeitern adäquat ausformuliert“.

Natürlich gibt es trotz dieser Warnungen den Durchschnitt rein mathematisch dennoch irgendwo und überall. Aber: Wir gehören nicht dazu, wir kennen solche Leute nicht, unser Anspruch ist höher.

Und tatsächlich gibt es eine individuelle Lösung: Nach der festen Überzeugung des Autors vermag tatsächlich nahezu jeder Mensch etwas besser zu machen als der Durchschnitt. Es gilt, genau das herauszufinden, sich beruflich darauf zu konzentrieren – und die Finger zu lassen von den Gebieten, auf denen nur Durch- oder etwa gar Unterdurchschnittliches geleistet werden kann. Suchen Sie unverzagt dieses Talent – es ist vorhanden (es kann z. B. auch darin bestehen, mit Begeisterung ständig neue behördliche Vorschriften umzusetzen, die andere Leute in den Wahnsinn treiben würden).

Das kann sogar in einer weisen Selbstbeschränkung gipfeln: Mitunter zeigt sich in Krisenzeiten oder bei sonstigen außergewöhnlichen Belastungen, dass z. B. ein Geschäftsführer nur ein solcher mit eher durchschnittlichen Fähigkeiten und Resultaten ist – und besser ein brillanter, überdurchschnittlicher Bereichsleiter geblieben wäre.

Und falls Sie nun darauf beharren, irgendwie müsse es ja immer einen Durchschnitt geben, da bisse die Maus keinen Faden ab, dann bleibt mir die klassische Antwort auf alle Hinweise, dass das System unzulänglich sei: Na und? Bliebe die mögliche Frage nach der verbleibenden Chance für jene, die unterhalb des Durchschnitts operieren (und die es mathematisch einfach auch geben muss). Die jedenfalls lesen diese Karriere-Basics nicht, sind hier nicht Zielgruppe.

Und unsere „Basics“ dürfen Sie notfalls verdammen – aber sie „durchschnittlich“ nennen, das sollten Sie nicht.



In aller Kürze:
Nahezu alle Unternehmen haben ehrgeizige Ziele, ihre erfolgreichen Mitarbeiter sollten dazu passen. Was niemand sein will und was nahezu als Unwort gilt, ist „Durchschnitt“.



42. Gute Noten beweisen gar nichts – oder doch?

Die erste Note, die Sie berufslebenslang verfolgen kann, steht auf dem Abiturzeugnis. „Verfolgen kann“ bedeutet, dass Sie im Notfall bei einer Bewerbung das Abiturzeugnis weglassen können und im Lebenslauf nur den Schulabschluss erwähnen, über die Note aber nicht weiter reden. Das wäre immerhin erlaubt.

So ab etwa zehn Berufsjahren nach dem späteren Studienexamen entscheiden viele Bewerber, dass die Abiturnote nun langsam ihre Bedeutung verliert. Je schlechter diese Note war, desto leichter der Entschluss – wie manche Menschen halt so sind. Der Bewerbungsempfänger wiederum schließt aus einem weggelassenen Abiturresultat, dass dieses kaum 1,5 oder besser gewesen ist. Weil die besseren Abiturienten bis ins hohe Alter an die Bedeutung der Note glauben. Wie der andere Teil der Menschen halt so ist.

Reines Abiturwissen hat für den Beruf keine maßgebliche Bedeutung – was also soll dann die Frage nach der Note überhaupt? Nun, eine gute (besser etwa als 2,0) steht zunächst einmal für ein gewisses Potenzial an Fähigkeiten – das dann auch genutzt wurde. Das wäre schon einmal eine solide Ausgangsbasis für den Weg in berufsrelevante Gebiete.

Bewiesen ist damit noch nichts, aber die Geschichte fängt doch schon einmal gut an. Eine schwächere Note kann für schwächeres Potenzial stehen (nicht gut), für schwächeren Leistungswillen (gar nicht gut) oder für die Bereitschaft, den zahlreichen Ablenkungen in jenem Alter über Gebühr nachgegeben zu haben (eigentlich auch nicht gut, aber da kann man mitunter auf „Rabatt“, also Nachsicht hoffen: „Die Jugend eben“, so etwas kommt vor).

Dann folgt im Lebenslauf die Note des Studienabschlusses. Die steht als Aussage wie ein Fels in der Brandung – und „Pardon wird nicht gegeben“, wie Wilhelm II. in ganz anderem Zusammenhang formuliert hat. Mit Ausreden wird es jetzt schwer, selbst eine schwere Krankheit wäre problematisch: Sie erklärte zwar die schwache Note, aber wer stellt schon gern Bewerber ein, die schwer erkrankt waren – und es wieder werden könnten. Außerdem ist nicht bewiesen, dass ohne jene – angebliche – Erkrankung mehr dabei herausgekommen wäre.

Diese Examensnote beeinflusst die Chancen der ersten Einstellung schon sehr maßgeblich und die Erfolgsaussichten späterer Bewerbungen immer noch. Eine „ausreichende“ Note sieht die Praxis als „keine Ahnung“, eine „befriedigende“ steht oft für „geht vielleicht für Standardpositionen gerade noch“. „Gut“ ist „gut“, passt praktisch überall hin und gilt als pauschale Befähigung (außer vielleicht für sehr spezielle, eher wissenschaftlich ausgerichtete Tätigkeiten).

„Sehr gut“ im Examen beeindruckt manchen Bewerbungsempfänger, aber oft erweisen sich entsprechend qualifizierte Kandidaten später als weniger pauschal für die Praxis geeignet.

Es gibt die Frage: „Was in aller Welt beweist ein gutes Examen?“ Aber es gibt die niederschmetternde Gegenfrage: „Was beweist denn bitte ein schlechtes?“ Dann will man schon lieber „nichts“ durch ein Gutes bewiesen haben.

Übrigens kommt dann auch wieder die Abiturnote ins Spiel: Liegt sie mit dem Examen auf einer Höhe, hat man ziemliche Gewissheit über Potenzial und Leistungswille (ideal ist es, wenn beides knapp besser als 2 ist). Ein schwächeres Abitur wird durch ein erheblich besseres Examen bedeutungsärmer – umgekehrt sieht es gar nicht gut aus (fallende Tendenz).

Versuchen wird es zum Abschluss mit etwas Logik: Hätte sich immer wieder eindrucksvoll herausgestellt, dass frühere Noten im späteren Berufsleben nun gar nichts bedeuten, hätte man sie oder ihre Beifügung bei Bewerbungen längst abgeschafft. Und der beste Standpunkt, den Sie persönlich einnehmen können: Sie haben ein Abitur und ein Examen mit jeweils etwa 1,5 und sagen, das bedeute gar nichts. Menschen mit jeweils 3,5 sagen das ständig, aber da fehlt dem Argument etwas die Durchschlagskraft.


In aller Kürze:
Noten im Abitur und vor allem im Studienexamen erlauben einen Schluss auf vorhandenes Potenzial und Leistungskraft. „Sie bedeuten gar nichts“ zu sagen, ist erlaubt – sofern man irgendwo in der Nähe von „sehr gut“ steht. Sonst hätte es ein „Geschmäckle“.


43. Qualifikation muss auch sichtbar werden

Es kann nie schaden, sich erst einmal mit der Definition des Kernbegriffs „Qualifikation“ zu beschäftigen. Und da steht im Fremdwörter-Duden etwas Interessantes: „Durch vorausgegangene sportliche Erfolge erworbene Berechtigung, an sportlichen Wettkämpfen teilzunehmen.“ Lassen Sie „sportlich“ einfach weg und akzeptieren Sie, dass ein Bewerbungsprozess ein Wettbewerb der Kandidaten (um die Anstellung) ist, dann haben Sie eine tadellose Definition für Qualifikation im karriererelevanten Bereich.

„Durch vorausgegangene … Erfolge erworbene Berechtigung“ – das trifft es absolut. Wer sich bewirbt, also sich in der Regel um etwas bemüht, was irgendwie „besser, größer, schöner, mehr“ ist als sein Status quo, muss, will er Chancen haben, Erfolge vorweisen.

Diese Erfolge wiederum müssen solche nach den geltenden Regeln des jeweiligen „Spiels“ sein. Ein typisches Negativbeispiel: „Gut gespielt“ zu haben, „fairer“ oder „nett zum Gegner“ gewesen zu sein, reicht im Fußball nicht. Hier zählen allein Tore. Wer eine Spielklasse aufsteigen will, kommt nur über Tore zu Siegen, nur über Siege in die nächsthöhere Klasse.

Auch im „Spiel des Berufslebens“ muss Erfolge vorweisen, wer aufsteigen, sich verbessern, berufliches Neuland erschließen will. Es sind dort solche Erfolge, die den Regeln jenes Spiels entsprechen:

Für den Berufseinstieg braucht man Erfolge in der Phase davor: ein möglichst gut abgeschlossenes, möglichst kurzes Studium einer passenden Fachrichtung, garniert mit vielen interessanten Praktika und möglichst noch einem soliden Auslandstouch (das ähnelt ein wenig der Quadratur des Kreises, ist aber so).

Ein paar Jahre später, also nach der ersten oder zweiten beruflichen Phase, gelten als Erfolgskriterium: eine hinreichend lange Dienstzeit bei einem oder zwei aus der Sicht der jetzt angestrebten Zielposition interessanten Arbeitgebern mit ebenso interessanten Tätigkeiten und ggf. mit erkennbaren Fortschritten im Verantwortungsumfang.

Später und bei höheren Ansprüchen an Management-Positionen will man auch noch einen gewissen hierarchischen Aufstieg erkennen.

Und wieder oder immer noch gilt: regelgerechte Dienstzeiten pro Arbeitgeber, möglichst keine arbeitgeberseitigen Kündigungen, möglichst sehr gute Zeugnisse.

Man ist als Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene oder als Manager nur „berechtigt“, an einer positiven persönlichen Weiterentwicklung im Sinne einer Karriere teilzuhaben, wenn man – sportlich gesehen – in den Phasen davor siegreich gewesen war. Und das müssen „Siege“ im Sinne der Regeln sein, nicht solche nach eigenen Vorstellungen. Konkret: Nach fünf Dienstjahren nur „immer noch nicht gefeuert worden“ zu sein, das reicht nicht.

Es geht nicht ohne – das merkt man spätestens bei externen Bewerbungen. So mancher Kandidat versucht, durch schriftliche Formulierungen und persönliches Auftreten das Flair des Erfolgreichen zu verbreiten. Aber so wie das im Fußball letztlich nicht ohne Tore geht, versagt die Methode im Beruf, wenn man nichts vorzuweisen hat, was in den Unterlagen zu sehen ist, es muss entsprechende Fakten geben.

Qualifikation, in nahezu jeder Stellenanzeige beschworene Basis des gesuchten Bewerbers, schlägt sich also in beruflichen, beweisbaren Erfolgen nieder. Anders lässt sie sich nicht darstellen, jedenfalls nicht glaubhaft. Obwohl der Versuch, das Gegenteil zu beweisen, oft unternommen wird.


In aller Kürze:
Bemühen Sie sich stets, durch Qualifikation zu überzeugen. Das bedeutet, Erfolge vorweisen zu können. Die sind im beruflichen Bereich ebenso klar definiert wie es die Tore als Erfolgsmaßstab im Fußball sind. Alles andere ist nur ein netter Versuch.



44. Warum Personalentscheider „so“ denken müssen

Fast immer sind Manager, die in Personalangelegenheiten Entscheidungen treffen, z. B. bei Bewerbungen, selbst Angestellte. Sie sind auf das Wohlwollen ihrer Vorgesetzten angewiesen, müssen sich um ihre eigene Karriere sorgen – sollten also möglichst keine Fehler machen.

Letztere sind unvermeidbar, wo Menschen handeln. Es gibt verschiedene Fehlerkategorien – die unterschiedlich gefährlich für den jeweiligen Entscheider sind:

a) Da sind zunächst jene Fehler, die entstehen, obwohl alle einzelnen Schritte des Bewertungs- und Entscheidungsprozesses regelgerecht abgelaufen sind. Auch hier sind Festlegungen, die sich später als falsch erweisen, absolut nicht vermeidbar, auch hier kann der durch und durch regelgerecht handelnde Manager z. B. einen Kandidaten einstellen, der – vorsichtig gesagt – den an ihn gestellten Erwartungen nicht entspricht.

Das kommt vor, das kennt man, dafür kann niemand etwas, kein Einsteller kann mit absoluter Genauigkeit vorhersagen, wie sich ein bestimmter Kandidat in der für ihn fremden Umgebung bewähren wird. Fachleute schätzen, dass sich nennenswerte zweistellige Prozentsätze solcher Entscheidungen letztlich als „nicht glücklich“ erweisen. Damit lebt man.

Eine Fehlentscheidung in dieser Kategorie ist nicht besonders gefährlich für den verantwortlichen Manager. Vorausgesetzt, er hat jemanden ausgewählt, den man generell dafür auszuwählen pflegt, er hat sich also im bewährten Rahmen bewegt.

b) Das andere Extrem ist geprägt durch den Begriff „unkonventionell“. Am Ende eines solchen Prozesses stünde die Entscheidung für einen Bewerber, der entweder einen absolut unkonventionellen Werdegang hat, eigentlich durch alle üblichen Raster fallen müsste und in wesentlichen Eignungskriterien große Fragezeichen aufwirft.

Wenn der Entscheidungsträger sich für einen solchen Kandidaten stark macht, z. B. weil er eine besonders interessante Eigenschaft oder Fähigkeit bei diesem erkennt, dann gibt es zwei Möglichkeiten:

- Die Einstellung erweist sich als Erfolg. Dann kommt niemand und klopft dem Entscheidungsträger auf die Schulter – Erfolge sind das selbstverständliche Ziel des täglichen Tuns, sie werden vorausgesetzt.

- Die Einstellung erweist sich als Flop. Dann könnte sich der nächsthöhere Vorgesetze den ganzen Fall anschauen – und unseren Entscheidungsträger anranzen: „Sagen Sie mal, was hatten Sie sich dabei bloß gedacht? Die Bewerbung roch doch nach Problemen. Wie konnten Sie bloß …?“ Das ist nicht gut für die weitere Karriere dieser Führungskraft. Vielleicht hat sie schon einige Minuspunkte in ihrer persönlichen Bilanz?

Da der angestellte Entscheidungsträger mit konventionellen Personalentscheidungen wenig riskiert, mit unkonventionellen nichts gewinnen kann – entscheidet er lieber nach den bewährten Kriterien.

Für Sie heißt das: Bemühen Sie sich lieber darum, ein klassischer Bewerber oder Aufstiegskandidat mit positiven Erfolgsparametern zu sein als ein „Exot“, der verzweifelt beweisen will, das sei doch alles ganz toll, eigentlich.


In aller Kürze:
Angestellte Personalentscheider haben mehr Vor- und weniger Nachteile, wenn sie sich bei der Kandidatenauswahl und anderen Festlegungen im Rahmen klassischer Maßstäbe bewegen und von unkonventionellen Lebensläufen die Finger lassen. Also handeln sie entsprechend.



45. Es gibt nur eine „saubere“ Art der Trennung

Der Arbeitsvertrag des Angestellten ist kündbar – und zwar von beiden Seiten. Das gilt grundsätzlich vom Berufsanfänger bis zum Vorstandsvorsitzenden (der formal kein klassischer Angestellter mehr ist, aber so ähnlich behandelt wird).

Es gibt nur einen rundum überzeugenden Weg für die Trennung des Angestellten von seinem Arbeitgeber. Wie alles, so schlägt sich auch dieses Detail in den „Papieren“ nieder. Als ideal ist folgende Kombination zu sehen und anzustreben:

1. Das entsprechende Arbeitsverhältnis hat sich in den allgemein empfohlenen Dienstzeitenbandbreiten bewegt, war vor allem nicht auffällig kurz.

2. Das Arbeitszeugnis über jene Phase bescheinigt ein Ausscheiden auf eigenen Wunsch.

3. Im Zeugnis bedauert der Arbeitgeber dieses Ausscheiden.

4. Das Zeugnis ist in seiner Beurteilung rundum so positiv wie irgend möglich, ist erkennbar wohlwollend formuliert und enthält als zentrale „Schulnote“ eine sehr gute, mindestens jedoch eine gute Wertung.

5. Für den nächsten Tag nach dem im Zeugnis genannten Ausscheidedatum weist der Lebenslauf den Beginn eines neuen Arbeitsverhältnisses aus.

Damit kein Missverständnis aufkommt: Es müssen nicht möglichst viele, es müssen alle dieser fünf Punkte erfüllt sein, um ein Arbeitsverhältnis rundum „sauber“ abzuschließen.

Beispiel: Eine Dienstzeit von nur wenigen Monaten macht die ganze Beschäftigungszeit verdächtig – da mag das Zeugnis noch so gut sein. Und eine anschließende Arbeitslosigkeit macht das Ausscheiden auf eigenen Wunsch total unglaubwürdig.

Letztlich bedeutet das: Bleiben Sie „Herr/in des Verfahrens“, gehen Sie stets auf eigenen Wunsch – und warten Sie nicht so lange, bis aus Schließungsgerüchten Wahrheit wird. Vermeiden Sie eine arbeitgeberseitige Kündigung – die fast immer Fragen aufwirft. Vor allem gilt das, wenn andere Mitarbeiter dort weiterarbeiten dürfen. Es ist, auch in Zeiten der Sozialauswahl, Bewerbungsempfängern nur schwer beizubringen, dass Ihr letzter Arbeitgeber seine besten Leute zuerst entlassen hat.

Ganz besonders ist das rechtzeitige Handeln angesagt, wenn sich Probleme mit Ihrem Chef abzeichnen. Hier gilt die Empfehlung: Gehen Sie gegebenenfalls freiwillig, bevor er überhaupt merkt, dass er nicht mit Ihnen zurechtkommt.

Alles ordnet sich der zentralen Grundregel unter: Ein ambitionierter Angestellter wird nicht entlassen, er kündigt rechtzeitig vorher unter Beachtung der dafür geltenden Regeln, seine „Papiere“ weisen anschließend keine Auffälligkeiten auf.

Wie so viele Ideale ist auch dieses nicht immer einfach – und mitunter gar nicht – zu erreichen. Auf der anderen Seite haben viele von einer arbeitgeberseitigen Kündigung betroffene Angestellte erkennbar zu lange gewartet und den richtigen Zeitpunkt für entschlossenes eigenes Handeln schlicht verpasst.


In aller Kürze:
Im anzustrebenden Idealfall kündigt der Arbeitnehmer sein Arbeitsverhältnis – und hält dabei bestimmte Regeln ein. Arbeitgeberseitige Kündigungen oder andere Trennungen, die auf Initiative der Chefs zurückgehen, sind möglichst zu vermeiden.



46. Ihr Werdegang braucht einen „roten Faden“

Die Elemente, die Ihren Werdegang im Wesentlichen ausmachen, sind die Fachrichtung des Studiums, die Unternehmensart, die Größe und Branche der einzelnen Arbeitgeber sowie die Fachrichtung und hierarchische Einordnung der einzelnen Tätigkeiten. Im erstrebenswerten Idealfall ergibt sich auf der gesamten Zeitschiene vom Studium bis heute eine gewisse Kontinuität, die Fachleute dann einen „roten Faden“ nennen – und der den Marktwert eines Lebenslaufes deutlich erhöht.

Ein Beispiel: Ingenieurstudium der Fachrichtung Kraftfahrzeugtechnik, Diplomarbeit in diesem Fachgebiet, Eintritt in die Entwicklung eines deutschen Fahrzeugherstellers, Übernahme allmählich wachsender Aufgaben dort, Beförderung zum Team-/Gruppenleiter; Wechsel zu einem großen Kfz-Zulieferer, dort Abteilungsleiter in der Entwicklung, jetzt Bewerbung bei einem anderen Kfz-Zulieferer als Entwicklungsleiter. Wenn alle übrigen Details (Dienstzeiten, Bewertungen/Zeugnisse etc.) passen, ist das ein hochinteressanter Kandidat.

Als Hilfsdefinition mag angehen, dass man einen roten Faden relativ problemlos beschreiben kann, im vorliegenden Fall etwa so: „ein konsequenter, durchgängiger Weg in der Entwicklung der Kfz-Technik; vom Studium bis zur heutigen Funktion passt jeder folgende Schritt zum vorhergehenden und alles passt zur jetzt angestrebten Zielposition.“

Nun ist ein Ideal eben genau das – und damit gar nicht immer so leicht zu erreichen. In der Praxis hat die passende Branche nach dem Studium Einstellstopp, dann ist Flexibilität zwangsläufig angesagt. Oder eine nicht vorhersehbare politische Entscheidung macht ganze berufliche Lebensplanungen obsolet (Stichworte: Nukleartechnik, Energiewende).

Oder der eigene Arbeitgeber zwingt mit mehr oder minder sanftem Druck den Mitarbeiter zu fachlichen Seitensprüngen, für die es intern vielleicht, extern jedoch ganz sicher keine überzeugende Erklärung gibt. Dann muss man abwägen, ob man in der so plötzlich auftauchenden neuen Richtung etwa einen neuen roten Faden begründen kann, dem man dann konsequent folgt, ob man lieber dieses Unternehmen verlässt, um woanders der bisherigen Linie zu folgen – oder ob man den etwas „sprunghaft“ wirkenden Intentionen des eigenen Arbeitgebers folgt (sich zum universell einsetzbaren Mitarbeiter dieses einen Unternehmens aufbauen zu lassen, dafür aber ein „ewiges“ Verbleiben dort einplanen zu müssen, was wiederum nicht ungefährlich ist).

Auch wenn ein Ideal wie das des roten Fadens im Werdegang nicht immer erreichbar ist, muss man es doch kennen. Um zu wissen, in welchem Maße man selbst davon abweicht, welche Argumentation ggf. im Bewerbungsprozess angebracht ist – und worauf eventuell die eine oder andere unerklärliche Absage des „Traumarbeitgebers“ zurückzuführen ist.

Eine Einschränkung bei dieser Empfehlung wird selbstverständlich auch deutlich: Der rote Faden ist kein Wert an und für sich, er nützt nur, wenn er zu einer real existierenden, hier und jetzt angestrebten Zielposition passt. Verschwindet diese, z. B. mit einer gesamten Branche bzw. einer ganzen Technologie oder geht die aktuelle Bewerbung in eine ganz andere Richtung, gibt es niemanden, der die bisher konsequente Ausrichtung des Werdegangs honoriert.


In aller Kürze:
Im Idealfall weist der Werdegang einen erkennbaren „roten Faden“ über die wichtigsten berufsrelevanten Stationen hinweg auf – der zur gerade angestrebten Zielposition passt.



47. Wenn Bewerbungen erfolglos bleiben, müssen Sie etwas tun

Verblüfft registriert der Fachmann: Der typische Bewerber gibt sich bei seinen entsprechenden Bewerbungen mehr oder weniger Mühe, verschickt entsetzlich viele oder unverantwortlich wenige Zuschriften, kassiert anschließend von ihm schon befürchtete oder ihn total überraschende Absagen – und kümmert sich nicht mehr darum. Im Bedarfsfall schreibt er morgen neue Bewerbungen, wieder nach identischem Schema, wartet aufgeregt oder demütig auf den Ausgang der Geschichte – und kümmert sich noch immer nicht um die Ursachen der gehäuft eintreffenden Absagen.

Dabei ist, insbesondere unter Berücksichtigung der enormen Bedeutung solcher Aktionen für den Aufbau, die Erhaltung und Verbesserung der eigenen Existenz, ein Zusammenhang nicht wegzudiskutieren: Wenn die Resultate der Bewerbungen unbefriedigend sind (gilt etwa ab 8-9 Absagen auf 10 Bewerbungen um ausgeschriebene Positionen), muss an der Optimierung des Vorgehens gearbeitet werden. Das wiederum setzt voraus, dass man nach konkreten Anhaltspunkten dafür sucht, warum so viele Absagen kommen.

Die Unternehmen oder Berater, an die man seine Bewerbung gerichtet hatte, geben in der Regel keine Begründung in solchen Fällen. Wenn es nicht zu einem Vorstellungsgespräch kam, haben sie meist auch keine entsprechenden Informationen mehr, könnten also gar nicht helfen (sind aber auch froh über diese gute Erklärung).

Dennoch brauchen Sie solche Hinweise unbedingt, sonst wiederholen Sie nur immer wieder Misserfolge. Als Motivation für Sie: Die Absagen sind weder gottgegeben, noch hängen sie allein an den unveränderbaren Gegebenheiten Ihres Werdeganges. Fehlende Erfolge können z. B. zurückgehen auf:

im Hinblick auf die eigene Qualifikation/den eigenen Werdegang falsch ausgewählte Zielpositionen,
ein unglücklich ausgewähltes/gestaltetes Foto,
einen Lebenslauf mit einem Aufbau, den niemand versteht, der nicht die richtigen Informationen enthält, der mehr Fragen aufwirft als er beantwortet,
ein in mehreren Punkten „unglücklich“ aufgebautes/formuliertes Anschreiben, das ein schlechtes Bild von diesem Bewerber vermittelt und vielleicht sogar „gefährliche“ Argumente enthält, die zur Absage führen müssen,
falsche/unglückliche Lösungen bei Angaben zum Gehalt und/oder zur Kündigungsfrist,
fehlende zentrale Unterlagen oder viel zu viele davon, darunter lauter unwichtige, die ein schlechtes Bild Ihrer Fähigkeit vermitteln, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen.

Natürlich können immer auch – vor allem im Einzelfall – bestimmte Fakten zum Aus führen (z. B. fehlende Fremdsprachen). Aber selbst dann kann man die Auswirkungen durch geschickten Umgang mit dem Problem mildern.

Sie müssen also vor allem wissen, wo in den Augen des Marktes Schwachpunkte in Ihren Bewerbungen liegen und Sie brauchen Ideen, was dagegen getan werden kann.

Als Lösungsansatz: Immer wieder sind Betroffene verblüfft, wie eindeutig ein Fachmann dieses Metiers Gründe für Absagen erkennt und Ansatzpunkte für Optimierungsbemühungen liefern kann, auch wenn er mit dem konkreten Besetzungsfall gar nichts zu tun hat. Manchmal findet er Kleinigkeiten, mitunter rät er zu einem völlig anderen Strategieansatz.

Entsprechende Bemühungen Ihrerseits können unbedingt empfohlen werden (wobei die Anregung im konkreten Fall sicher nicht ganz selbstlos, aber guten Gewissens gegeben wird).


In aller Kürze:
Absagen auf Bewerbungen sind nicht „Schicksal“ oder „bei meinen Gegebenheiten eben unvermeidbar“. Sie beruhen häufig auf Fehlern – die Sie erst abstellen können, wenn Sie die Ursachen kennen. Auch dazu gibt es bewährte Wege, Sie müssen nur aktiv werden.



48. Chefs lieben Lösungskonzepte, keine Problembeschreibungen

Gehen wir einmal davon aus, dass Chefs gerne Entscheidungen treffen – die Annahme muss erlaubt sein. Dann gilt das jedoch nur in engen Grenzen: Die von dem Vorgesetzten erwartete Aktivität darf für ihn weder unangenehm noch unbequem sein – und sie darf seine eigene Position nicht gefährden.

Nehmen wir einmal an, die Produktionsanlage Nr. 4 in Halle 1 ist ausgefallen, die termingerechte Belieferung eines wichtigen Kunden ist gefährdet. Nun haben Sie als Mitarbeiter mehrere Möglichkeiten:

A) Sie melden Ihrem Chef die Fakten – die Maschine steht. Nun hat er das Problem auf dem Tisch. Sicher, irgendwann muss er ohnehin entscheiden, was getan werden muss, das fällt in seine Zuständigkeit.

Bei dieser Variante aber muss er zunächst die Basisarbeit leisten: Informationen sammeln, Situationen analysieren, Konzepte erarbeiten, in eigener Verantwortung zu einer Lösung kommen (die falsch sein kann!).

Das ist unangenehm für ihn, das empfindet er als äußerst unbequem und gefährlich für ihn ist es auch noch. Höchst ärgerlich das Ganze. Wer hat ihm das überhaupt eingebrockt, über wem wird sich sein Unmut entladen? Genau (früher hat man die Überbringer schlechter Nachrichten gehenkt).

B) Sie gehen einen Schritt weiter, kümmern sich vor der Meldung um Details, zeigen auf, was alles getan werden müsste und bieten drei verschiedene (und unterschiedlich teure) Lösungen an. Sie legen ihm keine Problembeschreibung mehr vor, sondern erbitten seine Entscheidung über drei Lösungsvarianten.

Das ist schon viel besser. Er muss sich nicht mehr selbst um alle Details kümmern, er muss jetzt nur noch die vornehmste aller Chef-Aufgaben erfüllen, nämlich entscheiden.

Aber gerade das ist gefährlich. Er muss sich festlegen, er übernimmt die Verantwortung. Und wenn die Lösung, für die er sich entscheidet, nun falsch ist? Nein, so richtig glücklich ist er damit noch nicht.

C) Sie gehen noch einen Schritt weiter: Sie empfehlen eine(!) Lösung. Mögliche Alternativen erwähnen Sie, verwerfen sie aber mit diversen Argumenten.

Der Chef muss jetzt keine Auswahl-Entscheidung in alleiniger Verantwortung mehr treffen, er bekommt einen Vorschlag zum „Abnicken“ vorgelegt. Er kann einfach Ihren Argumenten folgen. Wenn es schiefgeht, gibt es auch gleich einen Schuldigen, zumindest ist er es nicht allein gewesen. Und er hat ein gutes Gewissen – er hat sich auf seinen bewährten Mitarbeiter verlassen.

Mit dieser Variante kommen Sie bei Chefs erfahrungsgemäß am besten an. Kern ist die Möglichkeit für sie, das von Ihnen vorgelegte Konzept einfach abhaken zu können. Das erfordert von ihrer Seite aus weit weniger unbequemen Aufwand als sich etwa zwischen drei sorgfältig analysierten Varianten entscheiden zu müssen.

Denken Sie daran: So ganz leicht haben Chefs es auch nicht. Treffen sie eine richtige Entscheidung, gilt das als selbstverständlich und bringt ihnen kein Sonderlob. Verantworten sie auch nur eine falsche Festlegung, kann sie das ihre Karriere kosten. Also greifen sie oft ganz gern zu einer Lösung, für die ein anderer zumindest Mitverantwortung übernimmt.


In aller Kürze:
Legen Sie Ihrem Chef keine Problembeschreibung auf den Tisch, die ihn zwingt, eine Lösung selbst auszuarbeiten und allein zu verantworten. Offerieren Sie ihm möglichst ein fertiges Lösungskonzept, das er nur noch „abzunicken“ braucht.



49. Schwach, schwächer, entscheidungsschwach (I)

Wer die Verantwortung trägt für ein Sachgebiet, für ein Projekt, für eine Gruppe von Mitarbeitern oder für Unternehmen bzw. Segmente davon, muss ständig Entscheidungen treffen. Bei Managern ist dieser Aspekt sogar Teil der Definition ihrer Funktion.

Eine Entscheidung in diesem Sinne ist die Festlegung auf eine Handlungsalternative – ohne dass zu diesem Zeitpunkt alle Fakten bekannt sind und alle Konsequenzen der einzelnen Möglichkeiten sicher vorhergesagt werden können. Fehlt dieser Zusatzaspekt der unbekannten Fakten und unwägbaren Konsequenzen, steht keine Entscheidung an, sondern nur das Beschreiten eines sich aufdrängenden, durch und durch logisch erscheinenden Weges zum Ziel. Das könnte man problemlos einem entsprechend programmierten Computer überlassen, davon ist hier nicht die Rede.

Eine „echte“ Entscheidung ist also stets mit einem Risiko verbunden. Das kann im Einzelfall sehr hoch sein – oft muss die Festlegung aber hier und jetzt dennoch getroffen werden, weil sonst anderweitige Nachteile drohen, die evtl. noch höher zu gewichten sind.

Eigentlich ist eine solche mit unwägbaren Folgen verbundene Entscheidung gar nicht zu verantworten, muss aber andererseits getroffen werden. In diesem Zusammenhang zeichnen sich drei Gruppen von Menschen als potenzielle Entscheidungsträger ab:

a) Der Hochintelligente: Er ist es gewohnt, auf seinem Gebiet „alles“ zu wissen. Fehlt eine Information, beschafft er sie – durch Internetrecherche, Studium der fachlichen Weltliteratur, eigene Forschung, Gedankenaustausch. Wir treffen ihn als typischen Einser-Kandidaten aus Studium und Promotion, er arbeitet häufig in der Forschung, ist oft Hochschullehrer. Er mag die definierte Unvollkommenheit, diese Akzeptanz eines unkalkulierbaren Risikos nicht, er verweigert häufig solche Entscheidungen. Damit ist sein Potenzial für eine klassische Managementkarriere in kommerziellen Unternehmen eher begrenzt (was andererseits durchaus nicht gegen ihn spricht).

b) Der intelligente, ehrgeizige, mutige und risikofreudige Macher: Er ist klug genug, um sein Fachgebiet zu beherrschen, ihm reicht dafür oft ein „Gut“ als Examen (so nobelpreiswürdig ist das tägliche Geschäft in kommerziellen Unternehmen auch gar nicht). Dafür packt er Probleme an, ist zielstrebig und geht Risiken ein, wenn es nicht anders geht („Zum Teufel mit den Torpedos“, soll Churchill gesagt haben, als der U-Boot-Krieg auf Messers Schneide stand, ließ seine Handelsschiffe „auf Risiko“ fahren und nahm mit Blick auf sein Ziel kaum noch tragbare Verluste in Kauf). Er entscheidet, wo es nötig ist – und hält sich hinterher nicht unnötig mit Formulierungen auf, die mit „hätte ich vielleicht doch …“ beginnen. Er ist der ideale Manager in diesem Umfeld.

c) Der Entscheidungsschwache: Er hasst eigentlich jede Art von endgültigen, nicht mehr korrigierbaren Festlegungen, verweigert nach Möglichkeit Entscheidungen oder zögert sie endlos hinaus. Wenn diese Eigenschaft mit fehlendem Ehrgeiz, mangelndem Willen zur Macht und damit Desinteresse an Managementfunktionen einhergeht, ist das alles nicht so schlimm – aber das ist nicht immer gegeben! Es gibt Entscheidungsschwäche durchaus in Kombination mit Ehrgeiz, es gibt sie bei Menschen in höheren Managementpositionen – eine fatale Basis für ein erfolgreiches Arbeiten; viele dieser Führungskräfte sind der Schrecken ihrer Mitarbeiter und eine Belastung der Leistungsfähigkeit des ganzen Apparates.

Zunächst einmal müssen Sie wissen (oder herausfinden), zu welchem Typ Sie gehören. Was wiederum Konsequenzen hat. Maßstab sind, wie so oft, die anderen (aus Schule, Studium und Beruf).


In aller Kürze:
„Echte“ Entscheidungen im betrieblichen Alltag sind – eigentlich gar nicht zu verantworten. Menschen kommen je nach Persönlichkeitstyp unterschiedlich damit zurecht.



50. Schwach, schwächer, entscheidungsschwach (II)

Die drei Persönlichkeitstypen im Zusammenhang mit diesem Thema haben unterschiedliche Möglichkeiten, etwas gegen ihre Schwäche zu tun bzw. ihre Stärke innerhalb des Systems einzusetzen:

a) Der Hochintelligente: Er ist klug genug, um mit den meisten Problemen fertig zu werden – sofern er das will und bereit ist, den Preis zu zahlen, den das von ihm fordert.

Zunächst muss er das Wesen einer solchen Entscheidung verstehen und akzeptieren, muss die Notwendigkeit zu solchen Festlegungen trotz der damit verbundenen Risiken – notfalls zähneknirschend – akzeptieren und ggf. bewusst und gegen seinen Instinkt eine entsprechende Rolle spielen. Für mittlere, noch stark von seiner überragenden Fachqualifikation geprägte Managementpositionen reicht das oft.

b) Der intelligente, ehrgeizige, mutige und risikofreudige Macher: Er passt optimal in das System. Mit ein bisschen Schliff hier und den unabdingbaren Regelkenntnissen dort stehen ihm grundsätzlich alle Wege nach oben offen. Mitunter muss er sich etwas bremsen, damit ihm nicht die Pferde durchgehen. Aber Entscheidungen sind seine Natur.

c) Der Entscheidungsschwache: Für ihn gilt auch, was schon für den Typ a am anderen Ende der Skala galt: gefragt ist die Bereitschaft zum Erkennen seines Problems, zum Akzeptieren des Wesens und der Notwendigkeit von Entscheidungen und ggf. zum Spielen einer gewissen Rolle. Für eine mittlere Laufbahn reicht das ggf. ganz gut.

Für a und c gilt tatsächlich: entscheiden zu können ist in gewissem Umfang lern- und trainierbar. Sie werden damit kaum Weltmeister in dieser Disziplin, können aber zu achtbaren Ergebnissen kommen. Sie müssen nur bereit sein, sich auf das mit Entscheidungen stets verbundene Abenteuer einzulassen – und Sie müssen natürlich wollen, in dieser Fähigkeit deutlich besser zu werden. Zu raten ist, dass Sie so jung wie eben möglich damit beginnen.

Fangen Sie klein an: Setzen Sie sich in ein Restaurant Ihrer bevorzugten Kategorie und zwingen Sie sich, etwa 20 Sekunden nach Aufnahme der Speisekarte Ihre endgültige, sichere Entscheidung zu treffen. Wenn Sie dabei die Vorspeisen überblättert haben, dann gibt es eben keine; wenn Sie hinterher erfahren, dass auf Seite 17 noch etwas gestanden hat, dann lächeln Sie. Und: „hätte ich vielleicht doch …“ ist nicht erlaubt. Übrigens: Man überlebt das.



In aller Kürze:
Entscheidungen zu treffen, kann man durchaus trainieren. Und wenn das alles nichts hilft, bleibt der Trost, dass zum Entscheiden im Sinne dieser Regeln im kommerziellen Umfeld wegen der Unwägbarkeiten fast ein Rest von Dummheit oder Verantwortungslosigkeit gehört – und Sie vielleicht nicht genug davon haben.