Heiko Mell Personalberatung
Rösrath bei Köln

Karriere-Basics

Hier finden Sie eine Zusammenfassung der „Spielregeln des beruflichen Systems“ mit den Zielgruppen-Schwerpunkten „akademisch ausgebildete Fach- und Führungskräfte in der Industrie“ sowie „Studenten mit entsprechender Zielsetzung“.

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Karriere-Basics:

1. Achtung: (Arbeits-)Markt!

Was leider nur zu gern übersehen wird: Der Arbeitsmarkt heißt nicht nur so, er funktioniert auch weitgehend dem Begriff entsprechend: Wenn Sie Angestellter sind oder diese Laufbahn anstreben, sind Sie berufslebenslang darauf angewiesen, einen Arbeitgeber zu finden, der Sie mit genau dieser Qualifikation einstellen oder behalten will.

Dieser Arbeitgeber entscheidet selbst, ob er jemanden einstellt, welche Anforderungen zwingend erfüllt werden müssen und welche Kriterien außerhalb der rein fachlichen Qualifikation Bewerber und Mitarbeiter zu erfüllen haben, bevor sie einen Arbeitsvertrag, eine Gehaltserhöhung oder eine Beförderung erhalten.

Arbeitnehmer haben in diesem System kein „Recht auf Arbeit“; der Arbeitgeber ist nicht verpflichtet, Mitarbeiter einzustellen oder zu beschäftigen. Er entscheidet darüber nach seinen ureigenen Belangen – er denkt nahezu ausschließlich betriebswirtschaftlich, also durchaus egoistisch (wie die meisten seiner Angestellten ihrerseits auch).

Praktisch alle Märkte, auch der für Arbeit, sind übrigens nahezu immun gegen allgemeine Appelle, Vorhaltungen, Mahnungen, Gerechtigkeitsüberlegungen oder logisch klingende Schlussfolgerungen („eigentlich müsste doch …“).

Der Arbeitgeber braucht – von diesem Prinzip „lebt“ der Arbeitnehmer – Mitarbeiter, die für ihn tätig sind. Die große Chance des einzelnen Angestellten liegt darin, jederzeit zu denen zu gehören, die mindestens ein Arbeitgeber unbedingt haben will. Das große Risiko besteht demgegenüber in einem persönlichen Qualifikationsprofil, das kein Arbeitgeber reizvoll findet. Dann droht Arbeitslosigkeit.

Der Angestellte ist also in seinem eigenen Interesse gehalten, seine berufsrelevante Qualifikation jederzeit so auszurichten, dass er zu den von Arbeitgebern gesuchten Kandidaten gehört. Diese Qualifikation schlägt sich im Lebenslauf nieder, sie wird durch Zeugnisse u. ä. gestützt. Es geht dabei um Studienrichtung und –dauer, Examensnoten, Art bisheriger Arbeitgeber, Tätigkeit und Beschäftigungsdauer dort, erhaltene Beurteilungen und erfahrene Beförderungen etc.

Auf dem Arbeitsmarkt ist der Arbeitgeber kaufender Kunde, der Angestellte tritt als Verkäufer auf, der Kaufpreis ist das Gehalt. Käufer erwerben nur das, was sie mögen oder zu brauchen glauben. Wer ihnen etwas verkaufen will, sollte sich von Anfang an auch auf ihre Wünsche einrichten. Unternehmen geben viel Geld aus, damit sie rechtzeitig vorher wissen, wie ihre Produkte beschaffen sein müssen, um eine gute Verkaufsprognose zu haben (Marktforschung).

Der Angestellte ist dabei etwa in der Situation eines Anglers, der einen Köder (Lebenslauf mit allen Details) ins Wasser (auf den Arbeitsmarkt) wirft, um einen Fisch (Arbeitgeber) für sein Anliegen zu interessieren. Und da gilt: Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!

Bestimmte Abweichungen von seinen Idealvorstellungen toleriert der Arbeitgeber einfach nicht, er „bestraft“ den Arbeitnehmer durch Nichtbeachtung (des Bewerbers) oder Trennung (vom Mitarbeiter). Was das im Detail für Anforderungen sind, die auf Arbeitgeberseite gestellt werden, muss der Arbeitnehmer wissen oder sich erarbeiten. Sonst drohen ihm erhebliche Probleme.


In aller Kürze:
Dem Verkäufer auf einem Markt ist dringend zu raten, sein Angebot stets vor allem auch an den Wünschen und Vorstellungen der zahlenden Käufer auszurichten. Das gilt auf dem Markt für Autos ebenso wie auf dem für Arbeit.



2. Studienwahl: neigungsgerecht allein ist zu wenig!

Natürlich dürfen Sie ausschließlich neigungsorientiert studieren. Es sei denn, Sie brauchen später jemanden, der Sie beschäftigt, mit dessen Gehalt Sie Ihren Lebensunterhalt bestreiten wollen. In einem solchen (Normal-) Fall ist es ratsam, neben den eigenen Interessen auch noch die Wünsche und Vorstellungen späterer Arbeitgeber zu berücksichtigen, denen Sie eines Tages Ihre Qualifikation „verkaufen“ wollen.

Da man kaum damit rechnen kann, dass die eigenen Neigungen stets mit den Wünschen künftiger Arbeitgeber nahtlos übereinstimmen, ist hier die Bereitschaft zum Kompromiss gefragt.

Erfreulicherweise liegen die Informationen darüber, welche Ausbildungs-/Studien-qualifikation künftige Arbeitgeber bevorzugen, fast „auf der Straße“: In den Stellenangeboten z. B. der Internet-Stellenbörsen lesen Sie, was gesucht wird. Der Umkehrschluss gilt weitgehend: Eine Studienrichtung oder Fächerkombination, die nie in diesen Anzeigen genannt wird, ist mit höchster Wahrscheinlichkeit auch später schwer in Arbeitsvertragsangebote umzusetzen.

Lesen Sie zu diesem Zweck nicht nur die Stellenangebote für Berufseinsteiger, sondern auch die für entsprechende Akademiker mit unterschiedlich großer Berufspraxis. Positionen dieser Art brauchen Sie dann eben ein paar Jahre später – aber die Arbeitgeber suchen als Berufseinsteiger wie auch als praxiserfahrenen Mitarbeiter stets den vergleichbar ausgebildeten Grundtyp.

Je größer das von Ihnen als Arbeitgeber ins Auge gefasste Unternehmen ist, desto stärker denkt und handelt es gerade auch bei Personaleinstellungen in „Rastern“ – wer davon abweicht, hat es deutlich schwerer. Das gilt z. B. für ein zu hohes Einstiegsalter, für ungewöhnliche Studienschwerpunkte oder unübliche Kombinationen von Studienabschlüssen. Immer gern gesehen sind kurze Studien mit guten Examen, viel Praxisbezug durch Praktika und eine erkennbare persönliche Ausrichtung bzw. Hinwendung zum Metier, in dem man tätig werden will (etwa Praktika und Diplomarbeiten in zum Einstiegsjob bzw. Einstiegsunternehmen passenden Unternehmen, beispielsweise in der Kfz-Industrie, wenn auch der Einstieg dort angestrebt wird; diese Ausrichtung ist bei Technikern wichtiger als bei Kaufleuten). Auslandsbezug (Studiensemester und/oder Praktika) ist oft unverzichtbar und meist förderlich.

Aber: Kombinieren Sie keinen Abschluss der Fachrichtung A mit einem in F oder G oder wählen Sie keine Studienspezialisierung oder fachliche Ausrichtung der Diplomarbeit, die auch nicht andeutungsweise in einer einzigen Stellenanzeige vorkommt.

Achtung: Die vom Staat betriebenen Hochschulen mit ihren diversen fachlichen Angeboten einerseits und die Anforderungen der Arbeitskräfte suchenden privatwirtschaftlichen Unternehmen andererseits sind nicht zwangsverzahnt. Es ist nicht ausgeschlossen, dass Ihnen eine Hochschule eine Spezialisierung offeriert, für die es später keinen Markt gibt. Schon in dieser Frage müssen Sie selbst auf sich aufpassen, später häuft sich das.


In aller Kürze:
Natürlich darf und soll man studieren, was man mag und gut kann. Aber mindestens als dritte Auswahlkomponente sollte auch der Bedarf derjenigen Unternehmen berücksichtigt werden, die später diese Qualifikation „kaufen“ sollen.




3. Das erste Arbeitsverhältnis prägt

Während des gesamten Berufslebens prägt die berufsrelevante Vergangenheit entscheidend die entsprechende Zukunft: Aus der erfolgreichen Bewährung eines Menschen im Fachgebiet X schließt man, dass er neue – auch größere – Aufgaben in X ebenso gut lösen kann.

Dieses Prinzip zeigt aber auch, dass jede Sicherheit fehlt, wenn Prognosen über die Bewährung eines Menschen auf einem ihm völlig neuen Gebiet zu erstellen sind. Niemand mag eindeutig vorhersagen, wie sich ein Betriebswirt aus dem Marketing eines amerikanischen Konzerns etwa im Controlling eines deutschen Mittelständlers „machen“ würde. Oder ob ein Ingenieur aus der Fertigung eines deutschen Anlagenbauers in der Entwicklung eines internationalen Großunternehmens der Kfz-Zulieferindustrie zurechtkäme. Ganz abgesehen von dem Problem, dass ein solcher Kandidat dann zwar vielleicht drei Jahre allgemeine Berufspraxis hätte, im neuen Fachgebiet aber Anfänger-Status zugesprochen bekäme, was wiederum Vergütungsfragen aufwürfe.

Also scheut man generell auf Arbeitgeberseite dieses Risiko und sucht vorrangig „einschlägig“ berufserfahrene Bewerber. Das bedeutet, dass möglichst viele berufsrelevante Kriterien der künftigen Anstellung durch ähnliche Gegebenheiten in der jüngeren Vergangenheit des Kandidaten abgedeckt sein sollen. Das betrifft z. B.: die Art der Tätigkeit (Einkauf, Vertrieb, Entwicklung, Logistik), die Branche (Komponentenbau, Apparatebau, Kfz-Herstellung, Großserie/Einzelfertigung, Dienstleistung/Herstellung, Nahrungsmittel, Kunststoffverarbeitung), die Art und Größe des Unternehmens (inhabergeführter Mittelstand, internationaler Konzern, Unternehmen der freien Wirtschaft, öffentlicher Dienst).

Daraus wiederum folgt, dass die erste berufliche Position nach dem Studium den weiteren Berufsweg im Rahmen der genannten Kriterien weitgehend vorprägt.

Das Wechseln einzelner dieser Kriterien ist zwar, besonders in den ersten Jahren nach Studienende, noch grundsätzlich möglich, bedeutet aber oft bereits zusätzliche Mühen, Zeitverlust, das Überwinden von Widerständen – so wie jeder Umweg letztlich mühsamer ist als das Beschreiten des direkten Weges zum Ziel.

Wenn man erst mehrere Jahre in Anstellungen einer bestimmten gleichen Kriterienkombination zugebracht hat, ist ein „Aufbruch zu ganz neuen Ufern“ extrem schwierig oder gar nicht mehr realisierbar.

Man muss aber auch die positive Seite dieser Konstellation sehen: Wer z. B. als Betriebswirt im Rechnungswesen oder Controlling eines produzierenden Tochterunternehmens eines amerikanischen Konzerns anfängt, hat sehr gute Chancen, sich innerhalb dieses Unternehmens oder ähnlich strukturierter Arbeitgeber immer weiter hochzuarbeiten, ggf. bis zum kaufmännischen Leiter oder Geschäftsführer. Selbst wenn der Aufstieg nicht das vorrangige Ziel ist, wird ein seiner Linie treu bleibender Kandidat für ähnliche Funktionen auch in anderen Häusern dieses Unternehmenstyps stets ein besonders interessanter Kandidat sein. Beginnt er jedoch seinen Weg entsprechend in einem kleinen deutschen Verlag, wird er z. B. später für einen amerikanischen Automobilzulieferer kaum „1. Wahl“ sein können – bleibt aber stets sehr interessant z. B. für andere Verlage dieser Art.


In aller Kürze:

Die erste Position nach dem Studium legt die berufliche Richtung nach mehreren Kriterien, von der Art der Tätigkeit über die Branche bis zum Unternehmenstyp, schon relativ weitgehend fest. Änderungen sind anfangs noch möglich, später kaum noch.



4. Das Ziel entscheidet über den richtigen Weg (I)

Stellen Sie sich einen Wanderer im Gebirge vor. Der verirrt sich total und trifft schließlich, völlig erschöpft, einen Ortskundigen. „Ist das hier der richtige Weg?“ röchelt er mit letzter Kraft. „Ja, guter Mann, wo wollen Sie denn hin?“ stellt der Angesprochene die unverzichtbare Gegenfrage und erklärt dann: „Wenn Sie auf den Gipfel wollen, ist dieser Weg richtig, wenn Sie die Berghütte suchen, geht es dort hinauf und wenn Sie zum Ochsenwirt im Tal möchten, gehen Sie da entlang.“

So einfach ist das – beim Bergwandern wie bei der Karrieregestaltung. Das Ziel entscheidet über den richtigen Weg, unterschiedliche Ziele bedingen z. T. höchst unterschiedliche Wege.

Je präziser Sie am Beginn Ihrer „Wanderung“ Ihr Ziel definieren können, desto klarer liegt der richtige Weg (zu dem es durchaus noch ein paar Alternativen geben kann) vor Ihnen. Und bei jeder der zahllosen Weggabelungen, an die wir kommen und an denen wir uns entscheiden müssen, zeigt der Blick auf die „Landkarte“, welcher der verfügbaren Wege zu den richtigen zählt und welcher nicht. Das alles ist bei der Planung einer soliden, anspruchsvollen Berufslaufbahn auch so, der Vergleich trifft es ziemlich genau.

Zwei Einschränkungen muss man sehen:

Auch die sorgfältigste Zielsetzung und Planung garantiert nicht, dass Sie jedes gesetzte Ziel auch erreichen. Und niemand sagt, dass die für richtig erachteten Wege leichter zu bewältigen sind als die falschen es wären.

„Wege“ aller Art sind niemals grundsätzlich schlecht, aber manche führen eher weg vom als hin zum Ziel. Und andere sind besonders einladend und reizvoll, führen aber nach Süden, wo das Ziel doch im Westen liegt.

Sie meinen, es gelte doch: „Der Weg ist das Ziel“? Vergessen Sie das, dieses Denken entstammt einem anderen Kulturkreis, hier ist der Weg eher Mittel zum Zweck. Wenn der Vorstand einer AG auf der Hauptversammlung erklärt, man habe das Ertragsziel nicht erreicht, habe im Gegenteil Verluste erwirtschaftet, aber der Weg im letzten Geschäftsjahr sei wunderschön gewesen, man habe ihn gern beschritten und viel Spaß dabei gehabt, dann ist er zehn Minuten später ohne Job. Und was „da oben“ gilt, setzt auch weiter unten die Maßstäbe.

Das Ziel ist von Anfang an von großer Bedeutung, weil schon der erste Wegabschnitt so „falsch“ sein kann, dass bestimmte Ziele danach unerreichbar werden. Wenn ein Ingenieur nach dem Studium in einem namhaften Ingenieur-/Planungsbüro im Anlagenbau anfängt, ist das genau der richtige Weg, wenn sein Ziel die spätere Übernahme oder Eröffnung eines solchen Büros ist. Aber für ein Ziel wie „Top-Manager eines Automobilkonzerns“ wäre dieser Start vermutlich das „Aus in der ersten Runde“.


In aller Kürze:
Nur mit Blick auf das Ziel kann die Frage beantwortet werden, ob ein bestimmter Weg im Berufsleben richtig oder falsch ist. Der Weg ist nur dann schon das Ziel, wenn die Ansprüche nicht über ständiges Ablaufen von Wegen hinausgehen.



5. Das Ziel entscheidet über den richtigen Weg (II)

Die im Rahmen des beruflichen Systems völlig zu Recht erhobene Forderung, möglichst schon beim Start das Ziel der Berufswegplanung zu definieren, überfordert in der Praxis manche Berufseinsteiger. Viele davon dürften ihr Studium abschließen, ohne ein konkretes berufliches Ziel nennen zu können. Außerdem muss es eine Lösung geben für Angestellte, die schon mehrere Jahre ziellos verbrachter Berufspraxis aufzuweisen haben und jetzt erst mit der Forderung nach Zielsetzung konfrontiert werden. Und eine Regelung muss den ständigen Veränderungen in Technik und Gesellschaft Rechnung tragen (in 40 Jahren verschwinden viele Ziele, die es damals noch gab – und es entstehen neue, die man seinerzeit noch gar nicht benennen konnte). Das System reagiert darauf mit drei Hilfskonstruktionen, die es anbietet:

1. Auch wenn Sie die Zielposition noch gar nicht benennen können oder wollen, planen Sie die allgemeine Richtung, legen Sie das Ziel vorsichtshalber „hoch“ und starten Sie entsprechend. Dann können Sie – aus eigenem Entschluss oder gezwungen – jederzeit vorher aufhören, haben aber einen sauberen, auf dem Arbeitsmarkt gut verkaufbaren Weg vorzuweisen. Beispiel: Sie planen eine Autofahrt vom Startpunkt München. Als bewusst hochgesetztes Ziel definieren Sie Hamburg. Wenn Sie sich dann entschließen oder gezwungen sehen, auf der Höhe von Nürnberg oder Salzgitter abzubrechen, haben Sie eine solide Fahrt zu diesem reduzierten Ziel in Ihren Papieren. Würden Sie aber „vorsichtshalber“ erst einmal eine erste Etappe z. B. vom Startpunkt Stuttgart bis zum Bodensee planen, weil Sie diese Strecke am liebsten fahren und sich später erst zur Zielstation Köln entschließen, hätten Sie alle Probleme eines großen Umwegs zu bewältigen – die verlorene Zeit ist dabei das größte.

2. Wenn schon einige Jahre Berufspraxis vorliegen, können Sie auch „das Pferd von hinten aufzäumen“, Ihren bisherigen Weg analysieren und ein Ziel festlegen, das in etwa zu den bisherigen Stationen passt. Das Resultat könnte durchaus so aussehen als wäre es von Anfang an geplant gewesen. In jedem Fall erhalten Sie ein Ziel, an dem Sie Ihre Entscheidung über künftig einzuschlagende Wege ausrichten können.

3. Um allen möglichen Veränderungen Rechnung zu tragen (auch denen in Ihrer Persönlichkeit, in Ihren Wünschen und Wertvorstellungen, etwa nach vollzogener Partnerwahl), sollten Sie die Zielsetzung und die Wegeplanung in gewissen Abständen überprüfen. Bei angestrebten Änderungen ist der bisherige Berufswegverlauf (gem. 2.) unbedingt mit einzubeziehen, sonst drohen Brüche im Lebenslauf.

Stets gilt: Halten Sie Ihre Laufbahnziele geheim, geben Sie auch in Vorstellungsgesprächen eher eine taktisch kluge als unbedingt Ihren Wünschen exakt entsprechende Antwort auf eine diesbezügliche Frage.


In aller Kürze:
Auch wenn Sie das Ideal einer Karriereplanung – am Tage des Examens ein Laufbahnziel zu haben, das Sie dann konsequent abarbeiten – nicht realisieren (können), hält das System praktikable Hilfslösungen mit akzeptabler Wirkung bereit.




6. Das Teil muss zum Ganzen passen

Das Teil sind Sie, der Sie in einem Unternehmen bereits tätig sind oder dort arbeiten wollen. Und jene Firma ist das aus vielen dieser Teile zusammengesetzte Ganze.

Das Unternehmen ist größer und stärker und es bezahlt Sie – keine Frage, es setzt die Maßstäbe.

Wenn dieses „Ganze“ nun sehr erfolgsorientiert ist, konsequent leistungsbezogen denkt, mit 8% Rendite nicht zufrieden ist, sondern 12% anstrebt, unbedingt vom 4. Platz am europäischen Markt auf den 2. will (und vom 1. träumt), wenn kundenbezogenes Denken dort „alles“ ist und man Großabnehmern jederzeit gern mit Sonderschichten entgegenkommt, wenn man auf einem Markt engagiert ist, der durch ständige Innovationen geprägt ist und nach permanenten Produktneuheiten schreit, dann sind das die Maßstäbe, die „das Ganze“ setzt. Es ist wie eine komplexe Maschine, die unter höchster Beanspruchung arbeitet – und morgen immer noch ein bisschen mehr leisten muss als sie gestern geleistet hat.

Und in diese Maßstäbe setzende „Maschine“ passt nur ein Teil, das in seiner Konstruktion, seiner Materialauswahl und seiner Gesamtqualität mit dem Gesamtanspruch einerseits und den darauf ausgerichteten vorhandenen Teilen harmoniert.

Die Unternehmen der freien Wirtschaft dürften weit überwiegend dem Typ dieser hart geforderten, hohen Ansprüchen unterliegenden „Maschine“ entsprechen.

Ein neu hinzukommendes oder ein einzelnes, bereits vorhandenes, im Verbund mit den anderen arbeitendes Teil, das diesen Maßstäben nicht entspricht, hat dort von Anfang an, spätestens aber auf Dauer keine Chance. Kaum eine auf eine langfristige Beschäftigung, nur eine sehr geringe auf Neueinstellung und keine auf eine erfolgreiche Laufbahn mit Beförderungen und Gehaltserhöhung.

Das bedeutet: Wer irgendwo Angestellter ist oder werden will, dürfte dann mit den geringsten Reibungsverlusten bis hin zum Totalausfall arbeiten, wenn er „vom gleichen Holze“ ist wie das aus all den anderen hochwertigen Teilen zusammengesetzte Ganze. Das Unternehmen ist in einem kapitalistisch-marktwirtschaftlichen System tätig – wer das engagiert ablehnt, provoziert persönliche Misserfolge. Das Unternehmen muss leistungsorientiert sein – wer das nicht ist, darf dort nicht auf Erfolge hoffen. Das Unternehmen muss ehrgeizig sein – wer völlig anders denkt, muss mit Verständnisproblemen rechnen.

Sagen wir es positiv: Am besten passt ein Teil zum Ganzen, wenn es so aufgebaut ist, dass es dessen Zielen und Vorstellungen entspricht. Warnend sei gesagt: Unternehmen sind streng genommen keine Menschen, sondern juristische Konstruktionen mit dominierenden wirtschaftlichen Interessen. Sie sind beispielsweise keineswegs selbstverständlich aufgeschlossen gegenüber Erscheinungen wie „Work-Life-Balance“ oder „Y-Generation“. Oft haben sie nicht einmal Verständnis dafür – es sei denn, es herrscht partieller Arbeitskräftenotstand. Aber dann geht das Verständnis mit schwindendem Notstand auch wieder zurück.


In aller Kürze:
Wer erfolgreich in einem Wirtschaftsunternehmen arbeiten will, muss in großen Teilen seiner persönlichen Einstellung zu der Gesamtorientierung des Betriebes passen. 



7. Der Angestellte ist abhängig beschäftigt

Die in der Überschrift liegende Aussage bedient sich nicht etwa der Übertreibung als Stilmittel – sie ist die offizielle Lehrbuchdefinition des Angestellten-Status schlechthin. Der entscheidende Begriff dabei ist „abhängig“. Kaum jemand ist das ausgesprochen gern.

Es kann keinesfalls schaden, sich die damit verbundenen Ein- und Beschränkungen rechtzeitig vor Augen zu führen. Rechtzeitig heißt für den Berufseinsteiger: bevor er seine ersten Bewerbungen schreibt und seine ersten Vorstellungsgespräche absolviert. Für den erfahrenen Mitarbeiter im Unternehmen bedeutet das: bevor er damit verbundene Grenzen erstmals tangiert oder sogar überschreitet. Denn, so viel lässt sich in aller Banalität sagen: Wer abhängig ist und diesen Status überzieht, bekommt Ärger, mit ein bisschen Pech sehr schnell existenzbedrohenden. Tausende mussten das bereits erleben.

Wobei, um kein Missverständnis aufkommen zu lassen, diese Abhängigkeit nur einen Rahmen absteckt, aber keine konkrete Verhaltensvorschrift an und für sich darstellt. Muss etwa, um ein beliebtes Klischee abzuklopfen, wer abhängig ist, stets unterwürfig auftreten? Aber woher denn: Die beiden Begriffe sind nicht zwangsverzahnt – abhängig zu sein heißt keineswegs, etwa kriecherisch auftreten zu sollen. Es heißt nur: Man ist gut beraten, sich auch im Auftreten an den Vorstellungen des Arbeitgebers zu orientieren, von dem man gerade abhängig ist. Und das moderne arbeitgebende Unternehmen sucht im Idealfall aktuell den aufrechten, selbstbewussten, eigene Ideen habenden, Rückgrat zeigenden Mitarbeiter. Nun ja, sagen wir: den in gewissen Grenzen unbeugsamen Mitarbeiter.

Wer diesem modernen Ideal nicht entspricht und da unterwürfig auftritt, wo das Gegenteil gefordert ist, kann sehr schnell scheitern. Aber eine Garantie, dass jeder Arbeitgeber dieses moderne Anforderungsideal vertritt, gibt es nicht. Es gilt, was immer gilt: Der abhängig Beschäftigte ist gehalten, sich im Rahmen der individuellen Erwartungen und Vorstellungen dessen zu bewegen, von dem er abhängig ist. Was das im Detail bedeutet, variiert von Fall zu Fall. Aber ein pauschaler Freibrief zum ungehemmten, freien Entfalten der eigenen Persönlichkeit mit ihren individuellen Vorstellungen und Marotten ist es eigentlich nie.

Zwei Besonderheiten sind zu beachten:
Das Unternehmen braucht seinerseits unbedingt Angestellte – sonst könnte es seine Ziele nicht erreichen. Nur braucht es nicht unbedingt diesen Bewerber und nicht unbedingt diesen Mitarbeiter und es muss auch nicht unbedingt diesen Kandidaten befördern oder mit einer Gehaltserhöhung beglücken. Es gibt sogar Extremsituationen, in denen laufen Arbeitgeber bestimmten Bewerbern hinterher, weil diese so überaus knapp sind. Aber das ist nicht die Regel und, die Warnung muss sein, nie von Dauer.

Für den „kleineren“ Angestellten ist beispielsweise sein Abteilungsleiter der maßgebliche Arbeitgebervertreter, von dem er weitgehend abhängig ist. Aber der ist „nach oben hin“ auch bloß ein von seinem Chef abhängiger Beschäftigter, der um seine Existenz ringt. In letzter Konsequenz gilt das sogar für (angestellte) Vorstandsvorsitzende, die wiederum vom Kapitaleigner oder Aufsichtsrat abhängig sind.


In aller Kürze:
Der Angestellte ist abhängig von seinem oder ggf. einem anderen Arbeitgeber. Das bedeutet, dass seine absolut freie Entfaltung der Persönlichkeit irgendwo Grenzen findet. Es ist ratsam, das nie ganz zu vergessen.



8. Das „System“ ist kein Spiel – funktioniert aber so

Unser berufliches System ist eigentlich eine sehr ernste Angelegenheit. Schließlich sichert es den meisten von uns die Existenz. Und wir definieren uns und andere über den jeweiligen Status, den wir darin einnehmen. Sie erzählen beispielsweise nicht: „Ich habe heute einen bemerkenswerten Menschen kennengelernt. Er ist gesund, verheiratet und zufrieden.“ Sondern Sie sagen: „Er ist Oberförster“ (oder Zahnarzt oder Controlling-Leiter einer großen AG).

Andererseits ist es ein System, das von und für Menschen gemacht wurde, die in der üblichen Form unvollkommen sind. Damit ist es zwangsläufig ebenfalls weit von jeder Perfektion entfernt. Es ist nicht durchgängig logisch, auch deswegen für Außenstehende und Neulinge schwer verständlich (für Fachleute teilweise auch, aber die haben sich daran gewöhnt). Immer wieder geschieht um Sie herum etwas, das Sie verblüfft, frustriert oder auch erschüttert – mitunter geschieht so etwas auch Ihnen.

Es hat sich bewährt, dieses berufliche System eher wie ein kompliziertes, anspruchsvolles Spiel zu betrachten – und dies ganz bewusst aus der Distanz des Spielers, der nicht alles „persönlich“ nehmen darf. Monopoly eignet sich als Demonstrationsmodell ganz hervorragend: Zwar sind Details wie volles Engagement und höchste Aufmerksamkeit mit erfolgsentscheidend – aber es wird ständig auch gewürfelt: Die damit angesprochenen Aspekte wie Glück und Zufall erklären manche Erfolge eigentlich schwächerer Mitspieler und einige Niederlagen der guten auch.

Oder Sie ziehen plötzlich eine Karte: „Gehe ins Gefängnis.“ Und es gibt keine Antwort auf die Frage, was Sie nun eigentlich falsch gemacht haben, um so bestraft zu werden. Die „spielerische“ Betrachtung lehrt Sie, in solchen Fällen die Zeit nicht mit Wehklagen und tiefsinnigen Betrachtungen zu vergeuden („Warum gerade ich?“), sondern sich auf das Herausarbeiten aus dem „Problemsumpf“ zu konzentrieren.

Wie im richtigen Leben auch, ist man im Spiel nicht immer unschuldig, wenn etwas schiefgeht. Strategische und taktische Fehler sind in beiden Bereichen üblich. Zur falschen Zeit am falschen Platz gewesen zu sein, reicht ebenfalls.

Drei Erkenntnisse sind hier wie dort wichtig (sie widersprechen sich ein wenig, aber was macht das schon):

1. Wenn ein Spielabend länger dauert, dann setzen sich trotz der vielen Zufallselemente gute Spieler von schwächeren ab.

2. Nicht jeder, der brillant ist, landet vorn – und nicht jeder, der vorn landet, war brillant. Spiele geben nicht vor, gerecht zu sein. Und unser berufliches System könnte diesen Anspruch auch nur sehr bedingt erheben.

3. Wenn man gerade einmal nicht „ins Gefängnis gehen“ muss, sondern sogar gewinnt, macht die Sache richtig Spaß und vermittelt große Zufriedenheit.

Wichtig aber ist dabei, jene erwähnte Distanz des Spielers zum Spiel zu bewahren, die unvermeidlichen Niederlagen eher als Ansporn zu nehmen – und nicht zu vergessen, dass neben, unter und über Ihnen Menschen sitzen, die auch irgendwie bei den Gewinnern sein wollen. Was aber an statistisch bedingte Grenzen stößt.


In aller Kürze:
Das berufliche „Spiel“ sollte ernsthaft, voller Engagement, mit Begeisterung und mit dem Willen zum Sieg gespielt werden. Aber wer darin den einzigen Lebensinhalt sieht, überfordert ein von Menschen gemachtes System.



9. Das „Spiel“ folgt Regeln!

Würde man versuchen, sich die Teilnehmer am Berufsleben beispielsweise als Fußballspieler vorzustellen, müsste man das Spielfeld als eine Fläche zeichnen, auf der permanent ziemliches Chaos herrscht: Niemand interessiert sich dafür, wer wann was tun darf, jeder handelt nach eigenem Ermessen und ist tief enttäuscht, wenn der Schiedsrichter ihn vom Platz schickt. Da man sich das bei einem derart weit verbreiteten Sport lieber nicht vorstellt, bleiben wir besser bei unserem Zentralthema, dem „System Beruf“. Leider muss man sagen: Dort sieht es tatsächlich genau so aus wie auf jenem fiktiven Fußballplatz. Jeder macht weitgehend, was er in seiner Weisheit für angebracht hält, findet ein Spielen im Abseits absolut zielführend – und Handspiel? Verbessert die Chancen auf Tore ganz enorm.

Zum Ausgleich gibt es häufige Klagen der nicht besonders erfolgreichen „Spieler“ über die Ungerechtigkeiten des Systems, sie unterdrückende Chefs, eine unmögliche Einstellpolitik der Unternehmen gegenüber Bewerbern etc. Dabei ist alles recht einfach. Das „Spiel“ folgt Regeln – mit den üblichen Konsequenzen: Wer sie nicht kennt, wird früher oder später Ärger bekommen, wer sie bewusst missachtet, muss dafür seinen Preis zahlen.

Diese Regeln reichen von der Frage, wie oft man seinen Arbeitgeber wechseln soll oder darf über die Problematik, wie ein Chef sinnvollerweise zu behandeln ist bis zum optimalen Vorgehen beim Verfassen einer Bewerbung. Ob man besser vom großen zum kleineren Unternehmen wechselt und wann man befördert werden sollte, um für eine weitere Karriere interessant zu sein, ist ebenso geregelt wie die Anforderungen an eine fachlich durchgängige einheitliche Linie („roter Faden“), die eine Laufbahn idealerweise zeigen sollte.

Falls Ihnen das sehr komplex vorkommen sollte: Für die Sicherung der Existenz entscheidend weniger wichtig als die Berufsausübung ist das hobbymäßige Golfspiel. Schauen Sie einmal in das Regelbuch des Golfens, dann bekommen Sie eine Vorstellung davon, wie umfangreich das Regelwerk des Berufslebens sein muss, wenn man sich dessen extrem größere Bedeutung gegenüber dem Versuch vorstellt, einen kleinen Ball in ein Loch zu versenken.

Merkwürdigerweise hat jeder Golfneuling große Angst davor, sich ohne Regelkenntnisse auf dem Platz zu produzieren – betritt aber ohne jede Scheu die „Spielwiese Berufsleben“ und kümmert sich dort nicht andeutungsweise so intensiv um Regelkenntnisse. Warum das so ist, weiß niemand so genau.

Wir werden in dieser Reihe die wichtigsten Regeln aus dem beruflichen Bereich darstellen und erläutern.


In aller Kürze:
Für den sicheren Erfolg im Berufsleben ist die Einhaltung der „Spielregeln des Systems“ mindestens ebenso wichtig wie beim Fußball oder beim Golf. Sehr viele Misserfolge lassen sich auf diese einfache Tatsache zurückführen.



10. Persönlichkeit wichtiger als fachliches Können?

Zum Glück für den, der darauf eine Antwort finden müsste, stellt sich die Frage in der Praxis so gar nicht. Denn die beiden Kategorien stehen hier nicht gleichberechtigt nebeneinander.

Das fachliche Können, aufbauend z. B. auf dem Studienwissen, ist eine selbstverständliche Basis für den beruflichen Erfolg. Pauschal gesagt: Ohne die fachliche Qualifikation geht gar nichts. Nicht jeder kann und muss auf seinem Gebiet alles beherrschen, aber irgendwo braucht er ein Segment, auf dem er sicher ist. Mit etwas Energie und mit einem bisschen Glück findet er sein optimales Betätigungsfeld.

Über den Grad des beruflichen Erfolges entscheidet dann die Persönlichkeit. Die Kette der damit angesprochenen Einzel-Eigenschaften ist lang und reicht etwa von aggressiv bis zuverlässig. Die Summe macht die Persönlichkeit aus, hebt das auf der fachlichen Qualifikation beruhende Erfolgsniveau entweder deutlich an – oder drückt es dramatisch nach unten.

So kann ein Mitarbeiter auf seinem beruflichen Schwerpunkt-Fachgebiet uneingeschränkt sehr gut beurteilt werden – in Verbindung mit Persönlichkeitsfaktoren wie durchsetzungsschwach, unzuverlässig und nicht teamfähig kann seine Gesamtbeurteilung bis auf ungeeignet zurückgehen. Umgekehrt kann eine kaum über Durchschnitt liegende Fachqualifikation durch hervorragend ausgeprägte spezielle Persönlichkeitsaspekte zur Eignung für Laufbahnen bis ins Top-Management führen.

Das Problem dabei: Fachliches Wissen und Können ist weitgehend erwerbbar, allein durch ständiges Arbeiten in seinem durch Begabung und Interesse definierten Gebiet lernt der Mensch hier ständig hinzu. Wenn dann noch ein bisschen Ehrgeiz vorhanden ist und etwas Energie in ständiges Lernen gesteckt wird, ist ein solides Mitschwimmen im allgemeinen Durchschnitt (der stets gebraucht wird, um Basis-Tätigkeiten auszuführen) möglich.

Im Bereich der Persönlichkeitsfaktoren ist das schwieriger. Aber: Durch „gnadenlose Selbstkritik“, bei der alle anderen der Maßstab sind, kann man eigene Stärken und Schwächen ziemlich deutlich erkennen. Manche besonders hinderlichen Schwächen kann man durch harte Disziplin ausmerzen oder überspielen, viele Stärken durch Schulung ausbauen. Vor allem aber gilt: Lassen Sie die Finger von Tätigkeiten, bei denen Ihre anlagebedingten Schwächen besonders stören und streben Sie Jobs an, die im Bereich Ihrer Stärken liegen.

Leider ist einem bedauernswerten Teil der Menschheit die Einsicht in diese Weisheit nicht gegeben: Diese Leute wollen, was sie nicht können und lehnen ab, wo sie überzeugen würden.


In aller Kürze:
Fachliches Können auf einem Gebiet ist selbstverständlich, der berufliche Erfolg wird dann vor allem durch Persönlichkeitsfaktoren bestimmt. Wichtig ist, nur zu wollen, was man auch kann.



11. Ein heißes Eisen: Dienstzeiten pro Arbeitgeber (I)

Die Achillesferse des Angestellten ist seine Abhängigkeit von der Bereitschaft jeweils mindestens eines passenden Arbeitgebers, ihn zu beschäftigen. Das gilt, wenn er einen Job hat – denn den kann er jederzeit auch ohne eigene Schuld verlieren. Das gilt besonders, wenn er gerade auf Jobsuche ist. Es ist für ihn also äußerst wichtig, jederzeit einen Werdegang, eine berufliche Laufbahn präsentieren zu können, die für neue Arbeitgeber interessant ist.

Diese potenziellen neuen Arbeitgeber haben bestimmte Erwartungen, die ein Bewerber erfüllen sollte. Diese Anforderungen schwanken, sie hängen von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt ebenso ab wie von persönlichen Vorlieben und Abneigungen einzelner Entscheidungsträger. Aber gerade für das Kriterium „Dienstzeiten pro Arbeitgeber“ haben sich pauschale Vorstellungen herausgebildet, die – im Rahmen gewisser Bandbreiten – praktisch immer gelten.

Zunächst einmal: Man kann zwar ebenso zu häufig wechseln wie zu selten, aber ersteres kommt öfter vor und gilt schneller als kritisch. Bewährt hat sich die Befolgung der Faustregel „mindestens fünf Jahre pro Arbeitgeber“. Dabei gilt ein Unternehmensverbund, ein Konzern, eine Firmengruppe als ein Arbeitgeber, interne Wechsel zählen nicht mit.

Diese fünf Jahre sollten Sie generell mindestens anstreben. Da Sie nie wissen können, was alles auf Sie zukommt und Sie durchaus einmal zu einem schnelleren Wechsel gezwungen werden können, sollten Sie dann, wenn es „gut läuft“, bewusst einmal sieben oder acht Jahre zu erreichen versuchen. Das stabilisiert dann Ihren Durchschnitt, wenn es irgendwo nur zu 1,5 Jahren gereicht hat.

Eine Ausnahme gilt für Berufseinsteiger nach Studienende: Ihnen fehlt es an Erfahrungen mit Arbeitgebern, also schlicht an Vergleichsmaßstäben. Und Jugend ist traditionell voller (z. T. unrealistischer) Erwartungen und strebt nach vermeintlichen Idealen. Also reduziert sich die erwartete Mindestdienstzeit beim ersten Arbeitgeber etwa auf die Hälfte (2 – 3 Jahre).

Damit kommen Sie zwischen Mitte 20 (Examen) und Mitte 40 (sich näherndes Ende der Begehrtheit auf dem Arbeitsmarkt) auf etwa fünf Arbeitgeber – das reicht auch dann, wenn man Flexibilität demonstrieren und ein besonders breites Wissen erwerben will.

Damit kein Missverständnis aufkommt: Niemand muss oder soll nach fünf Jahren den Arbeitgeber wechseln, er soll es jeweils mindestens über diesen Zeitraum durchgestanden haben. Als Warnung: Wüsste ein potenzieller Arbeitgeber, dass ein akademisch gebildeter Bewerber zwischen etwa 30 und 50 Jahren nach 1,5 Jahren wieder geht, würde er ihn gar nicht erst einstellen: Die Beschaffungs- und Einarbeitungskosten wären relativ gesehen viel zu hoch.


In aller Kürze:
Zwischen Studienende und einem Alter von ca. 50 Jahren sollte man mindestens etwa fünf Jahre pro Arbeitgeber im Lebenslauf vorweisen können (Berufsanfänger erhalten einmaligen „Rabatt“).



12. Dienstzeiten pro Arbeitgeber (II)

Wie in vielen anderen Bereichen des Lebens auch, gibt es für die Dienstzeiten pro Arbeitgeber nicht nur sehr nachdrücklich empfohlene Mindest-, sondern durchaus auch Höchstwerte. Letztere sind „weicher“, weniger klar an feste Grenzen gebunden. Das ist durchaus verständlich. Wer nach etwa 1,5 Jahren wieder geht, verärgert bzw. irritiert gleich zwei Arbeitgeber: den „alten“, weil sich für den die teure Einstellung nicht „gerechnet“ hat, und den potenziellen neuen, weil der befürchtet, der Bewerber würde „es wieder tun“ und seine Einstellung könnte sich allein deshalb als „schlechtes Geschäft“ erweisen.

Wer nun über alle Grenzen hinweg nahezu „ewig“ irgendwo bleibt, verärgert in der Regel seinen aktuellen Arbeitgeber nicht. Im Gegenteil: Vielfach leben Unternehmen geradezu von und mit Langzeit-Angestellten und würdigen extrem lange Dienstzeiten.

Was also spricht dafür, überhaupt „zu lange“ Dienstzeiten pro Arbeitgeber ins Gespräch zu bringen? Hier geht es um die absolut gesicherte Erkenntnis, dass es für Angestellte in der freien Wirtschaft auch bei allergrößten „Namen“ keine absolute Sicherheit gibt. Jederzeit(!) kann es zum Verlust des Arbeitsplatzes und damit zu Bewerbungen kommen. Unternehmen schließen Geschäftsbereiche oder Standorte, fusionieren, gehen in die Insolvenz, werden verkauft (an Wettbewerber oder Finanzinvestoren) oder strukturieren um. In jedem dieser Fälle kann dies das Ende der Beschäftigung bedeuten. Oder es gibt ein Ereignis (z. B. ein neuer, 20 Jahre jüngerer Chef), das Sie bewegt, entgegen bisheriger Planungen nun doch gehen zu wollen.

In all diesen Fällen sind Sie auf eine Akzeptanz Ihrer Bewerbung durch potenzielle neue Arbeitgeber angewiesen. Und diese mögen in der Regel „ewig lange“ Dienstzeiten bei einem Unternehmen nicht. Wer über eine extrem lange Zeit hinweg von einer Unternehmenskultur, einer Vorgehensweise geprägt wurde, stellt sich nicht mehr so leicht um. Natürlich ist das nur ein pauschales Vorurteil, aber genau deshalb umso wirksamer.

Das geht so weit, dass ein möglicher künftiger Chef, der selbst dreißig Dienstjahre in seinem Unternehmen hat, einen Bewerber mit zwanzig Arbeitgeberjahren ablehnt, weil der „durch zu lange Tätigkeit bei einem Arbeitgeber seine Fähigkeit verloren hat, sich auf Neues einzustellen.“

Dieser Vorbehalt wird nicht ganz ausgelöscht, aber z. T. deutlich gemindert, wenn es während dieser langen Dienstzeit des Bewerbers gravierende, ihn und sein Umfeld betreffende Veränderungen gab. Darunter fallen Beförderungen, Versetzungen, neue Tätigkeiten und auch Eigentümerwechsel.

Hinzu kommt, dass Ihnen mit einer solchen langen Dienstzeit bei einem Arbeitgeber jegliche Sicherheit fehlt, im Bewerbungsprozess das für Sie passende Unternehmen herauszufiltern – und Routine im Vorstellungsgespräch fehlt Ihnen auch.

Also gilt: Bei Dienstzeiten von deutlich mehr als zehn Jahren beim heutigen Arbeitgeber sollten Sie mit dem Nachdenken darüber beginnen, ob nicht aus reiner Vorsicht und „für alle Fälle“ ein langfristig und sorgfältig geplanter Arbeitgeberwechsel sinnvoll sein könnte. Nur wenn Sie sicher sind, dass Sie bis zum Rentenantrag weder als Bewerber auftreten müssen noch wollen (was nicht möglich ist!), dürfen Sie auf Überlegungen dieser Art verzichten.


In aller Kürze:
Für den Angestellten in der freien Wirtschaft gibt es in keiner Situation eine absolute Beschäftigungssicherheit; mit der Notwendigkeit von Bewerbungen bei neuen Unternehmen muss stets gerechnet werden. Dienstzeiten beim heutigen Arbeitgeber von mehr als zehn bis ca. fünfzehn Jahren sollten „vorbeugende Überlegungen“ im Hinblick auf einen Wechsel auslösen, da sie den Marktwert deutlich mindern können. 



13. Ein guter Mitarbeiter ist jemand, …

Unterstellen wir, dass der typische Angestellte danach strebt oder daran interessiert ist, gute Arbeit zu leisten und auf dieser Basis ein guter Mitarbeiter zu sein.

Die zentrale Frage dabei: Wer ist berechtigt, dieses Urteil abzugeben? Die spontane Antwort: Der Angestellte selbst schon einmal nicht. Eine verantwortliche Selbstbeurteilung sieht unser System nicht vor; weder in der Schule, noch im Studium vergibt der Kandidat seine Leistungsnoten selbst.

In der Marktwirtschaft darf zwar der Hersteller eines Produkts denken, sein Erzeugnis sei ganz hervorragend – aber das eigentliche Urteil spricht stets der Käufer. Der erwirbt spätestens mit der Zahlung des Kaufpreises das uneingeschränkte Recht, den erworbenen Artikel seinem Urteil zu unterwerfen. Ungeachtet der Tatsache, dass er oft fachlicher Laie ist, emotional denkt und handelt und fast immer viel weniger von den Details versteht als der Hersteller. Er darf urteilen – und er tut es gern.

Beim Angestellten spielt der Arbeitgeber die Rolle des „Käufers“, „Kaufpreis“ (oder noch besser „Langzeit-Leasinggebühr“) ist das Gehalt. Dem Mitarbeiter gegenüber tritt der direkte Disziplinarvorgesetzte („der Chef“) als Vertreter des Käufers auf. Er bekommt damit auch das Recht, das gekaufte bzw. geleaste Produkt zu beurteilen.

Und so wie ein technisches Produkt, über das die Käufer ein schlechtes Urteil fällen, in der allgemeinen Betrachtung nicht mehr wirklich „gut“ sein kann, so gilt entsprechend für den Angestellten:

Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält.

Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:

1. Ein objektiver Maßstab, nach dem man einen Mitarbeiter beurteilen könnte, existiert letztlich nicht. Es geht stets vorrangig um das durchaus oft subjektive Urteil des Chefs.

2. Die Subjektivität dieses maßgeblichen Urteils kommt im Wort „hält“ in der zitierten zentralen Regel zum Ausdruck. Selbstverständlich sind nahezu alle Chefs der Meinung, sie urteilten rein objektiv. Sagen wir es so: Die Chefs „halten“ sich für objektiv.

3. Ein Anbieter von Produkten hat auf seinem Markt in der Regel viele, im Idealfall sehr viele Kunden, sodass ihm ein einzelner davon, der vielleicht zu extremen Anforderungen und/oder Urteilen neigt, nur bedingt gefährlich werden kann. Demgegenüber hat ein Angestellter immer nur einen einzigen „Kunden“, dessen Meinung damit eine extreme, praktisch existenzielle Bedeutung zukommt.

4. Es ist also ratsam, einen durchaus nennenswerten Teil der Arbeitszeit auf die Frage (und vor allem die Antwort darauf) zu verwenden, ob und wie man es bisher geschafft hat bzw. in Zukunft schaffen kann, die eigene Leistung und das persönliche Auftreten(!) so zu gestalten, dass der „kaufende Kunde“ (Chef) zufrieden ist und sein wird. Unternehmen widmen dieser Frage in ihrem Kundenkreis extrem hohe Aufmerksamkeit – das ist in einer Marktwirtschaft üblich. Und auch der Angestellte bewegt sich auf einem (Arbeits-)Markt.


In aller Kürze:

Für die Erhaltung seiner wirtschaftlichen Existenz und für sein weiteres Fortkommen braucht der Angestellte gute Beurteilungen durch seinen Arbeitgeber, der wiederum durch den direkten Chef vertreten wird.



14. Der externe Bewerber ist stets ein Risiko, ein zweites wäre zu viel

Unternehmen sind oft recht experimentierfreudig, wenn sie ihren vorhandenen Mitarbeitern neue Positionen, Tätigkeiten oder Verantwortlichkeiten übertragen: Da sieht man in Lebensläufen oft gewaltige Sprünge über fachliche oder hierarchische Grenzen hinweg.

Dieselben Unternehmen sind überwiegend ausgesprochen zurückhaltend, wenn es um die Einstellung externer Bewerber geht. Sprünge irgendwelcher Art kommen kaum infrage. Hier herrscht das Prinzip: Wer „von draußen“ kommt, soll das, was er zukünftig tun soll, unter möglichst vergleichbaren Umständen in seinem bisherigen Berufsleben schon längere Zeit gemacht haben, nur kleine Veränderungen sind erlaubt.

Für diese unterschiedliche Vorgehensweise gibt es Gründe: Jeder externe Bewerber trägt einen Risikofaktor in sich, der nicht ausgeräumt werden kann: seine Persönlichkeit bleibt eine weitgehend „offene Frage“. Sorgfältigste Bewerbungsanalysen, ausführlichste Vorstellungsgespräche, Tests und Referenzen können nicht verhindern, dass da ein erhebliches Restrisiko bleibt. Mit jedem externen Bewerber ist also schon eine Unwägbarkeit verbunden, an der er letztlich scheitern kann.

Ein zweites Risiko könnte sich aus der fachlichen Ausrichtung des externen Bewerbers ergeben: Wenn der neue Job in wesentlichen Bereichen bedeutet, dass er Neuland betreten müsste, werden die Erfolgsaussichten schwer kalkulierbar, ein Scheitern wäre ebenfalls jederzeit möglich.

Die Regel bei der Neubesetzung einer Position lautet schlicht: Ein(!) Risiko darf mit dem Bewerber/Kandidaten verbunden sein, zwei nicht.

Den internen Kandidaten jedoch kennt man, seine Chefs und weitere Kontaktpersonen stehen für Auskünfte zur Verfügung, seine Personalakte ist zugänglich. Also gilt die Persönlichkeit nicht mehr als großes Risiko – daher darf bei ihm ein fachliches Fragezeichen stehen.

Fazit: Der externe Bewerber trägt „sein“ spezielles (persönliches) Risiko schon in sich, ein zweites (fachliches) würde nicht akzeptiert. Daher muss er ziemlich genau schon gemacht haben, worum es im neuen Job geht. Der interne Bewerber hat noch ein Risiko „frei“.

Diese beiden Prinzipien können übrigens durchaus miteinander kollidieren: Da ist beispielsweise ein langjähriger Mitarbeiter eines Unternehmens vor einem Jahr intern vom Ein- zum Verkauf gewechselt. Jetzt will oder muss er das Unternehmen verlassen und bewirbt sich zwangsläufig. Aber worum? Den Einkauf hatte er gerade erst verlassen, den mochte er ja wohl nicht mehr. Ein eventuelles Zurück dorthin wertet der Bewerbungsempfänger als nicht überzeugend. Und der Verkauf? Die Praxis dort ist für sein Alter zu gering – und irgendwie gescheitert ist er auf diesem ihm bisher unvertraut gewesenen Gebiet ja wohl auch, sonst bewürbe er sich nicht.

Also ist nicht jeder Ihnen angebotene interne Wechsel „über alle Grenzen hinweg“ nur Chance, er ist stets auch Risiko.


In aller Kürze:

Ein Risiko beim externen Bewerber liegt in seiner Persönlichkeit. Ein zweites, das in seiner Fachqualifikation liegen könnte, wird meist nicht akzeptiert.



15. Der Angestellte steht auf zwei Beinen

Und er braucht beide gleichermaßen! Eines ist der Job, den er jeweils hat. Dass der auf Dauer unverzichtbar ist, leuchtet sicher ein. Sein als eine Art „Lebensversicherung“ unverzichtbares zweites Bein ist die Sicherheit, im Bedarfsfall kurzfristig auf dem Arbeitsmarkt ein neues Arbeitsverhältnis erringen zu können.

Dieser Bedarfsfall kann sich jederzeit ergeben. Zur Definition des Angestellten gehört auch, dass es eine absolute Sicherheit gegen den Verlust des vorhandenen Arbeitsplatzes nicht gibt! Und selbst wenn ein Arbeitgeber Unkündbarkeit garantieren würde – was Unternehmen der freien Wirtschaft nicht tun –, könnte er immer noch in Insolvenz gehen, womit alle Zusagen hinfällig wären.

Aber dieser Aspekt ist nur die eine Hälfte des Problems „entgegen allen früheren Erwartungen wird die erforderliche Beschaffung einer neuer Anstellung plötzlich doch erforderlich“; die andere Hälfte steuern Sie selbst bei: Sie bekommen einen neuen, ungeliebten Chef, Ihr Arbeitgeber entwickelt sich in eine für Sie falsche Richtung, Ihr/e Partner/in drängt zum Umzug und damit zwangsläufig zum Wechsel etc.

Fazit: Sie sind sehr gut beraten, Ihre „Verkaufbarkeit“ auf dem Arbeitsmarkt auch dann im Auge zu behalten, wenn es im aktuellen Job „gerade so hervorragend läuft“ und die Notwendigkeit zu einem Wechsel absolut nicht erkennbar ist. Das kann schon morgen völlig anders aussehen. Entsprechend der modernen gesellschaftspolitischen Entwicklung ist der Arbeitgeber schon längst nicht mehr „Ehepartner“ („bis dass der Tod euch scheidet“), sondern „Lebensabschnittsgefährte“ (bis einer der beiden nicht mehr mag).

Es gibt also keine längere Phase zwischen Berufseinstieg und etwa Mitte 50, in der man die Frage der Attraktivität des eigenen Lebenslaufes auf dem Arbeitsmarkt unbeachtet lassen darf. Bevor Sie einen neuen Job annehmen oder wenn Sie Ihren „alten“ Job schon längere Zeit ausüben, stets müssen Sie sich die Frage stellen: Wie stehe ich da, wenn ich mich heute, in einigen Monaten oder in einigen Jahren auf der sich jetzt abzeichnenden Basis bewerben müsste? Und dann planen Sie zur Sicherheit gleich die Möglichkeit ein, dass gerade dann Konjunkturkrise herrscht, die Unternehmen kaum neue Mitarbeiter suchen – und an Bewerbern kein Mangel herrscht.

Prüfen Sie, ob Menschen mit Ihrer heutigen oder zukünftigen Spezialisierung anderswo überhaupt gesucht werden, ob es in anderen Firmen überhaupt so bezeichnete Positionen gibt, ob Sie nicht in jüngster Zeit so oft gewechselt haben, dass ein neuer Versuch dieser Art kaum Aussicht auf Erfolg hätte oder ob Sie nicht so langsam eine derart lange Dienstzeit pro Arbeitgeber bekommen, dass Sie allein deswegen demnächst als „schwer vermittelbar“ gelten könnten.


In aller Kürze:
Es ist jederzeit(!) damit zu rechnen, dass Sie gezwungen sind, sich auf dem Arbeitsmarkt einen neuen Job zu besorgen. Daher gilt: Halten Sie Ihren Werdegang stets „verkaufsfähig“, nach den Regeln dieses Marktes.



16. Erst mal schauen, was der Markt so braucht

Selbstverständlich kann man auch in einer Marktwirtschaft einfach einmal etwas produzieren – und sich dann erst mit der Frage beschäftigen, ob es dafür überhaupt eine Nachfrage gibt. Besonders erfolgversprechend aber ist das nicht. Und State of the Art schon lange nicht mehr. Ein so handelndes Unternehmen würde mit erheblichen Verlusten rechnen müssen.

Wer Angestellter ist oder werden will, bietet sein Arbeitskraft auf einem Markt an, der ebenso wie der Markt für Produkte und Dienste durch Angebot und Nachfrage bestimmt wird: Der Angestellte sollte ebenfalls vorher wissen, welche Qualifikation mit welchen Werdegangdetails die für ihn so wichtigen Arbeitgeber gebrauchen können, bevorzugt suchen oder mit Ablehnung strafen. „Vorher“ heißt, bevor er seine speziellen beruflichen Gegebenheiten in den „Marmor“ seines Lebenslaufes unveränderbar hineinmeißelt. Denn wer etwas anbietet, was nirgends nachgefragt wird, hat höchst anstrengende, sehr aufwendige Verkaufsbemühungen mit absolut ungewissem Ausgang vor sich.

Was dem Angestellten empfohlen wird, ist Marktforschung in eigener Sache. Das betrifft Studienrichtungen, Wahl des Arbeitgebertyps, Art der Tätigkeiten, fachliche Spezialisierungen, Dienstzeiten pro Arbeitgeber, hierarchische Fortschritte – praktisch alles, was im Lebenslauf seinen Niederschlag findet.

Zum Glück ist diese nachdrücklich empfohlene Marktforschung schnell und ohne großen Aufwand durchzuführen: Die veröffentlichten Stellenanzeigen der Unternehmen enthalten die gesuchten Informationen, die meisten davon sind im Internet frei zugänglich, es fallen keine Kosten an.

Geben Sie die Suchbegriffe für Positionen ein, die Sie in drei, fünf oder zehn Jahren einnehmen möchten. Und analysieren Sie, was dort unter „Aufgaben“ (sehr wichtig, wird gern übersehen) und „Anforderungen“ steht. Beides zusammen müsste Ihr Lebenslauf in ein paar Jahren ausweisen. Achten Sie auch auf den jeweiligen Unternehmenstyp, der da sucht. Immer gilt „automatisch“ und ohne dass es gesagt wird: Der ideale Bewerber kommt aus einem Unternehmen, das unserem entspricht und löst heute Aufgaben, die denen entsprechen, die in der Anzeige beschrieben werden. Sie können diesen Inseraten sehr viel darüber entnehmen wie die Unternehmen denken. Z. B. werden kaum je mehr als fünf Jahre Praxis im jeweiligen Bereich gesucht – womit Sie auf der sicheren Seite stehen, wenn Sie sieben Jahre vorzuweisen haben, aber mit zwölf Jahren schon wieder als „falsch qualifiziert“ gelten können (das Älterwerden lässt sich nicht vermeiden, aber Sie könnten sich nach fünf bis zehn Jahren in einer Tätigkeit um eine Beförderung oder einen Fachgebietswechsel bemühen; danach fängt „Erfahrung in diesem Gebiet“ praktisch wieder neu an zu zählen).

Wenn Sie diese Analyse nicht auf eine einmalige Betrachtung an einem zufälligen Stichtag beschränken, sondern in mehrmonatigen Abständen wiederholen, bekommen Sie ein abgerundetes Bild. Und Sie sehen die Veränderungen, denen jeder Markt unterworfen ist.

Es gilt auch: Verachten Sie den Mainstream nicht! Auch vom zukünftigen Weltmeister im Marathonlauf wird nicht verlangt, dass er sein Haupthaar hüftlang trägt, alle fünf Kilometer auf einem Bein hüpft oder einen neuen Laufstil kreiert. Er kann aussehen wie alle, laufen wie alle – und muss nur einen Sekundenbruchteil vor den anderen im Ziel sein. Das reicht. So wie auch eine häufig nachgefragte Standardqualifikation, kombiniert mit einem kleinen Plus in Leistungsstärke, oft zum Aufstieg ins gehobene Management reicht – man muss keineswegs ein Exot sein, ganz im Gegenteil.


In aller Kürze:
Jeder Angestellte ist gut beraten, sich in den Details seiner Qualifikation an den Anforderungen des Arbeitsmarktes zu orientieren. Der Stellenmarkt bietet eine hervorragende Informationsbasis dafür.



17. Herausholen, was drin steckt

Es wird allgemein erwartet, dass z. B. ein Fußballspieler auf dem Platz sein Bestes gibt. Mit einem Mannschaftsmitglied, das seiner staunenden Umwelt erklärte, eigentlich könne er viel mehr leisten, er wolle bloß nicht, könnte niemand etwas anfangen, vorsichtig gesagt.

Das ist bei den Vertretern nichtsportlicher Berufe nicht anders. Dort gilt es für die Ausbildung ebenso wie für das tägliche Tun am Arbeitsplatz – und besonders für den Komplex „Aufstieg/Karriere“. Der, um noch einmal auf den Vergleich zurückzukommen, Fußballspieler in der 3. Kreisklasse, der da behauptete, er würde sich jederzeit für die Nationalmannschaft qualifizieren können, wenn ihm bloß danach wäre, überzeugt ebenso wenig wie Inhaber von Angestellten-Positionen mit ähnlichen Argumenten.

Da wir in einer Leistungsgesellschaft leben und uns mangels anderer Ressourcen nur durch Leistung international behaupten können, helfen uns Menschen, die eine ihrem Potenzial entsprechende Leistung verweigern, letztlich nicht weiter. Oft helfen sie nicht einmal sich selbst: Ständig haben sie mit Chefs und Kollegen zu tun, die vorgesetzt oder gleichberechtigt sind, denen sie sich aber „eigentlich“ überlegen fühlen. Das ist weder gut für das Klima am Arbeitsplatz, noch für das eigene Gemüt.

Also lautet die Regel für Ausbildung, Studium und Beruf:

Holen Sie aus sich heraus, was in Ihnen steckt – erschließen Sie Ihr Potenzial.

Drei besondere Aspekte sind in dem Zusammenhang wichtig:

1. Natürlich ist eine „Potenzialerschließungs-Verweigerungshaltung“ erlaubt. Aber mit ablehnend/negativ reagierenden Chefs ist zu rechnen (schon allein wegen des schlechten Beispiels für die Kollegen).

2. In ihrer besonderen Bosheit drehen Bewerbungsanalytiker, auf deren Tisch Ihre Unterlagen eines Tages liegen werden, die Geschichte einfach um: Der Kandidat hat – natürlich – herausgeholt, was in ihm steckte. Mehr als er vom Ergebnis her vorzuweisen hat (alters- und umständeabhängig), steckte nicht. Seien Sie also gewarnt.

3. Bewusst ganz an den Schluss der Betrachtung gesetzt: Herausholen ja – aber übertreiben Sie es nicht. Gehen Sie mit Dauerbelastungen nicht über ca. 85 – 90% Ihrer Maximalkapazität. Vermeiden Sie ständige 120% Potenzialnutzung; leider schafft der Mensch so etwas, aber es bekommt weder ihm, noch den Resultaten seines Tuns. Aber mit den 10 – 15% „Rest“ haben Sie noch Reserven für die stets zu erwartenden „Feuerwehr-Einsätze“ – das bringt eine gewisse Souveränität, eine Art unaufgeregter Gelassenheit in Ihre Arbeit. So wie sich auch ein Automotor wohler fühlt, wenn er bei Langstreckenfahrten noch ein Stückchen von dem Maximalbereich entfernt ist, der durch ein rotes Feld im Drehzahlmesser gekennzeichnet ist. Aber mit einem auf Ferrari getrimmten Auto auf der linken Autobahnspur die Kleinwagen dieser Welt beim Fortkommen zu behindern, das überzeugt und imponiert absolut nicht.


In aller Kürze:
Für den Arbeitgeber, für die Gemeinschaft und letztlich für Sie selbst ist es ratsam, in der Ausbildung und bei der Berufsausübung aus sich herauszuholen, was an Potenzial vorhanden ist. Dabei kann sich eine Beschränkung auf maximal 90% Ihrer Kapazität als weise herausstellen.



18. Halten Sie Ihr „Schwert“ schön scharf

Das Berufsleben ist – auch – Kampf. Je mehr an Erfahrung Sie sammeln konnten, desto mehr leuchtet Ihnen diese schlichte Aussage ein.

In diesem Kampf sind Sie vielleicht sogar einmal der Angreifer, häufiger aber der Bedrohte. Nur zu leicht stehen Ihre weitere Karriere oder sogar Ihre berufliche Existenz auf dem Spiel.

In diesen zwar keinesfalls etwa täglich, sondern in unregelmäßigen Mehrjahres-Rhythmen aufkommenden Bedrohungssituationen haben Sie letztlich nur eine halbwegs wirksame „Waffe“, die Sie zu Ihrem Schutz einsetzen können. Um einer Illusion entgegenzutreten: Die Einschaltung von Anwälten oder Gerichten gegen den eigenen Arbeitgeber kommt ebenso wenig infrage wie etwa der Gang an die Öffentlichkeit. Aber es hängt eine Art unsichtbares „Schwert“ an Ihrer Seite, auf dessen Scheide ist „Kündigung“ eingraviert: Wenn der Druck auf Sie zu groß wird, suchen Sie sich einen neuen Arbeitgeber und verlassen den alten.

Dabei gilt es, einige Besonderheiten zu beachten:

1. Ihr Arbeitgeber, speziell Ihr Chef, weiß, dass diese unsichtbare Waffe an Ihrer Seite hängt, Sie also nicht wehrlos sind. Er kalkuliert das stets ein, wenn er Sie in irgendeiner Form etwa bedrängen sollte. Das schützt Sie vor unüberlegten Angriffen – setzt Sie aber auch der Gefahr aus, bewusst zum Einsatz Ihrer „Waffe“ provoziert zu werden.

2. Für Sie ist es erstrebenswert, so gut zu arbeiten und für den Chef ein so wertvoller Mitarbeiter zu sein, dass er tatsächlich großen Respekt vor Ihrer „Waffe“ hat, er muss sich davor fürchten, Sie zu verlieren.

3. Dieses Schwert zu haben und es sich leisten zu können, diese Waffe im Ernstfall auch zu ziehen, sind zwei verschiedene Seiten einer Medaille. Haben Sie gerade „vier Arbeitgeber in drei Jahren“ verschlissen, haben Sie schwache Arbeitszeugnisse, fehlt Ihnen der klare rote Faden im Werdegang oder waren Sie gerade erst längere Zeit arbeitslos, dann ist Ihre Waffe schartig oder sogar in der Scheide festgerostet. Das gilt leider auch, wenn Sie die üblichen Altersgrenzen überschritten haben.

Es gilt also, berufslebenslang den Lebenslauf so in Ordnung zu halten, dass Sie möglichst jederzeit Ihr Schwert ziehen könnten.

4. Mit dieser Waffe droht man nicht, man fuchtelt nicht mit dem gezogenen Schwert vor den Augen des Chefs herum („Wenn Sie nicht …, dann kündige ich“ ist tabu). Wenn man dazu entschlossen ist, dann kündigt man einfach, eine bloße Drohung würde nur zu leicht als Erpressung ausgelegt.

5. Niemals kündigt man, ohne vorher einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben zu haben: Der erfahrene „Schwertkämpfer“ lässt sich nicht von der Erregung in einer bestimmten Situation zu unüberlegten Handlungen hinreißen. Und er setzt sein Schwert sparsam ein. Aber zu wissen, er könnte es, gibt ihm Sicherheit und Selbstvertrauen.


In aller Kürze:
In unregelmäßigen Abständen wird deutlich, dass das Berufsleben auch Kampf ist. Die – wohlvorbereitete, regelgerecht durchgeführte – Kündigung ist dann die einzige wirksame „Waffe“ des Angestellten.



19. Größe imponiert – dem Kleinen

Wo immer Sie gerade angestellt sind: Stets kann ein Arbeitgeberwechsel notwendig werden. Ob Sie ihn freiwillig anstreben, weil sich anders Ihre Ziele nicht verwirklichen lassen oder ob Sie gezwungen werden, ist dabei weniger von Bedeutung. In jedem Fall wird eine Bewerbungsaktion erforderlich.

Dort steht Ihre Qualifikation im Mittelpunkt der Betrachtung des potenziellen neuen Arbeitgebers. Er wertet Ihr fachliches Wissen und Können, Ihre Persönlichkeit – und einen vom Kandidaten gern vernachlässigten dritten Faktor, den „Namen“ Ihres heutigen oder letzten Arbeitgebers. Dabei geht es um das Image dieses Hauses auf seinem Markt, um dessen – soweit bekannt – Erfolgsbilanz, letztlich um seine Bedeutung in den Augen des Betrachters.

Vereinfacht ausgedrückt: Es geht darum, ob und inwieweit der Name des heutigen Arbeitgebers dem Bewerbungsempfänger „imponiert“. Dieser Aspekt bestimmt zu einem guten Teil den Marktwert des Kandidaten.

Wichtig dabei: Diese Wertzumessung ist vollständig relativ, sie hängt vom Betrachter ab. Als Faustregel: Der Name eines größeren Arbeitgebers „imponiert“ dem kleineren Bewerbungsempfänger, der des etwa gleichgroßen gilt als neutral, der eines kleineren Unternehmens imponiert ihm eher nicht – das kann bis zur totalen Ablehnung gehen.

Hintergrund der positiven Aufnahme einer Herkunft des Bewerbers aus größerem Hause: Der Bewerbungsempfänger vermutet beim Größeren die moderneren Strukturen, Methoden und Maschinen, das sorgfältiger ausgesuchte und besser geschulte Personal, die größeren, anspruchsvolleren Aufgaben.

Grenzen findet dieses Prinzip dort, wo der Sprung ins kleinere Unternehmen allzu heftig ausfiele und die Prägung durch den größeren Arbeitgeber allzu lange angedauert hätte. Beispiel: der beabsichtigte Wechsel nach achtzehn Dienstjahren im Konzern zu einem 150-Mitarbeiter-Unternehmen gilt als nicht mehr machbar.

Aber innerhalb der üblichen Dienstzeitgrenzen funktioniert es ausnehmend gut: fünf Jahre als Sachbearbeiter im Konzern mit 100.000 Mitarbeitern, Wechsel als Team-/Gruppenleiter zum mittelgroßen Haus mit ca. 10 – 20.000 Leuten, nach fünf Jahren als Abteilungsleiter zum 3.000-Mitarbeiter-Betrieb, nach weiteren fünf Jahren Bereichsleiter beim 800-Mann-Arbeitgeber, irgendwann Geschäftsführer in einer Gesellschaft mit 300 Mitarbeitern (alle Zahlenangaben sind nur ungefähre Richtlinien).

Immer auf gleicher Größenebene mit jeweiligem Aufstieg zu wechseln geht – in Grenzen – durchaus noch, der Weg vom Sachbearbeiter im 150-Mann-Betrieb zum Endziel Konzernvorstand geht im Regelfall nicht.

Und natürlich gibt es immer wieder Erfolgsbeispiele, in denen Mitarbeiter bei einem – meist größeren – Unternehmen anfangen und dort kontinuierlich aufsteigen. Aber wenn sie dann nach 22 Dienstjahren merken, dass ihre Hoffnungen sich nicht erfüllt haben, kann es zu spät sein.


In aller Kürze:
Größere Arbeitgeber im Lebenslauf eines Bewerbers „imponieren“ in der Regel dem kleineren Bewerbungsempfänger. Entsprechende Stationen verleihen der Bewerbung Schubkraft.



20. (Text wegen Überschneidung mit einem anderen Kapitel gelöscht, Nummer nicht neu vergeben)


21. Ihre Vergangenheit trägt Ihre Zukunft

Die Wirtschaft liebt Bewerber, die das, was am neuen Arbeitsplatz zu tun ist, bereits jahrelang und erfolgreich getan haben. Das Prinzip klingt ein wenig nach „bloß keine Experimente“ – und verlangt vom Kandidaten die Bereitschaft zum Firmen- und eventuell sogar Ortswechsel, ohne dass auf der anderen Seite für ihn ein echter Fortschritt erkennbar wäre. Das schränkt die Beliebtheit dieses Konzepts bei Bewerbern ein.

Aber schon hier wird ein wichtiger Grundsatz deutlich: Das beruflich relevante Tun des Bewerbers in der Vergangenheit bestimmt seine Zukunft. Immerhin: Der bisher beschriebene Bewerbertyp kann „beweisen“, dass er kann, was er tun soll.

Deutlich schwieriger wird die Situation für den Entscheidungsträger, wenn die Zielposition für den Bewerber einen Aufstieg darstellt. Jetzt ist eine Prognose gefragt: Kann er das? Es geht um eine Potenzialanalyse: Bringt er das Zeug dazu mit, auch wenn er damit eine völlig neue, bisher nicht gewohnte Verantwortungsebene betritt?

Ein Instrument, das eine wirklich sichere Aussage über Zukunftsbewährung in unvertrautem Gelände liefert, gibt es nicht. Sorgfältige Gespräche, psychologische Tests, Assessment-Center, Referenzen u. Ä. m. können Anhaltspunkte liefern, Sicherheit bieten sie nicht. Nun muss das nicht Ihr Problem sein – sollen sich doch die Entscheidungsträger damit herumschlagen.

Für Sie jedoch ist eine Tatsache wichtig: Um überhaupt zum Auswahlverfahren zugelassen zu werden, müssen Sie bestimmte Mindestanforderungen erfüllen. Kern davon ist ein überzeugender, regelgerecht gestalteter, erfolgreicher Berufsweg vom Anfang (z. B. inkl. Studium) bis zum heutigen Tag. Wobei jüngere Ereignisse und Fakten generell stärker gewichtet werden als ältere, fast immer aber „alles“ in die Gesamtbetrachtung einbezogen wird.

Dabei gilt der Grundsatz, dass stets auf der Ebene/den Ebenen unterhalb der jetzt angestrebten Zielposition Leistungen erwartet werden, die deutlich machen, dass da noch Raum für mehr ist als bisher verlangt wurde. Der Kandidat könnte versuchen, zwar Schwächen im bisherigen Werdegang einzuräumen – dann aber mit dem Argument zu punkten, er sei nun mal ein schlechter Sachbearbeiter, fühle aber deutlich das Managerpotenzial in sich. Das aber wird nicht einmal belächelt werden.

Fazit: Wer vorwärts kommen oder wenigstens jederzeit auf dem Arbeitsmarkt begehrt sein und bleiben will, achte stets auf einen regelgerecht aufgebauten Werdegang und möglichst gute (besser sehr gute) Bewertungen. Das erfordert oft gezielte Anstrengungen auf diesem Feld; dazu gehören eine sorgfältige Planung und die Bereitschaft, jeweils auch den erforderlichen Preis für den Erfolg zu zahlen. Aber eben deshalb suchen ja die Entscheidungsträger nach solchen Indizien für Aufstiegspotenzial.



In aller Kürze:
Was immer Sie beruflich für Ziele haben: Ihre entsprechende Vergangenheit ist von entscheidender Bedeutung für das, was man Ihnen in der Zukunft zu- und anvertraut.


22. Immer wieder die gleichen Fehler

Ganz ohne „Narben“ im Lebenslauf durch das Berufsleben zu kommen, ist möglich, aber schwer. Die meisten Werdegänge bieten durchaus mehrfach Gelegenheit zu Rückfragen der einen und Erklärungen der anderen Seite. Da stets auf beiden Seiten Menschen handeln, Glück und Zufall ihre Rolle spielen und der Angestellte an seinen Arbeitgeber gebunden ist, dessen Schicksal er nur sehr bedingt beeinflussen kann, sind gelegentliche Abweichungen vom Ideal unvermeidlich.

Viel zu oft jedoch entstehen Werdegänge, die nicht nur von Katastrophen geprägt sind, sondern auch noch von solchen, die sich ständig wiederholen. Viel zu kurze Dienstzeiten bei wechselnden Arbeitgebern, zwangsläufig verbunden mit viel zu schlechten Zeugnissen und mehr oder weniger wild wechselnden Tätigkeiten in entgegengesetzt ausgerichteten Branchen führen die Tabelle der kritischen Auffälligkeiten an.

Während einzelne solcher Probleme völlig ohne Zutun des Angestellten entstehen können, glaubt das bei mehrfacher Wiederholung niemand mehr. Der Leser einer Bewerbung wird davon ausgehen, dass die Ursachen in der Person des Betroffenen liegen. Dafür gibt es keinen Beweis, aber der Verdacht reicht zur Ablehnung aus. Tatsächlich findet man z. B. im Beratungsgespräch oft eine Bestätigung. Der Kandidat wiederholt seinen Fehler immer wieder, das entsprechende Verhaltensmuster ist ein schwer loszuwerdender Teil der Persönlichkeit.

Wobei die Ursachen höchst unterschiedlich sein können:

eine übergroße Empfindlichkeit gegenüber Kritik kann immer wieder zu Problemen mit Chefs führen,
unrealistische Erwartungen gegenüber „rundum erfüllenden“ Aufgaben provozieren Enttäuschungen, die wiederum schnelle Wechsel nach sich ziehen,
mitunter fehlt Menschenkenntnis; der Kandidat erkennt im Vorstellungsgespräch nicht, zu welchem Chef- oder Kollegentyp er passt oder eben nicht,
der Kandidat weiß nicht, in welchen Unternehmenstyp er passt, bewirbt sich immer wieder beim falschen,
ein „in der Wolle gefärbter“ Stabsmitarbeiter will unbedingt in der Linie Personal führen, erleidet dort aber regelmäßig Schiffbruch,
der Kandidat erkennt die Grenzen seiner Fähigkeiten nicht.

Die Lösung kann nur in drei Schritten erfolgen:

Der Kandidat akzeptiert, dass die gehäuften Katastrophen eine zentrale, bei ihm liegende Ursache haben müssen und hört auf, sich verfolgt zu fühlen, von Mobbing zu reden etc.

Er analysiert mit fachmännischer Hilfe die zentrale Ursache.

Er erkennt die Ursache an und ist zu einer Änderung seines Verhaltens bereit (die größte Hürde überhaupt).


In aller Kürze:
Oft weisen Lebensläufe immer wiederkehrende berufliche Katastrohen auf, deren Ursachen meist in der Person / im Verhalten des Betroffenen liegen. Die entsprechende Einsicht ist der erste, entscheidende Schritt zur Lösung.



23. Der Bewerber ist kein Angeklagter – hat es aber schwerer als dieser

Wenn man so will, sitzt der Bewerbungsempfänger über den Bewerber „zu Gericht“ und fällt ein Urteil, ähnlich wie beim Angeklagten im Strafprozess. Auch wenn der Vergleich arg hinken mag, leuchtet er doch vielen Bewerbern ein, die sich im Vorstellungsgespräch tatsächlich schon sehr angeklagt fühlten.

Natürlich gibt es gravierende Unterschiede zwischen dem Bewerbungsprozess und dem Strafverfahren. Besonders auffällig wird das, wenn wir die Zweifel betrachten, die das jeweilige „Gericht“ haben kann und die ein klares, eindeutiges Urteil ausschließen. Kommen solche Zweifel auf, so sprechen diese im Strafverfahren für den Angeklagten, im Bewerbungsprozess jedoch gegen den Kandidaten.

Bleiben wir vorsichtshalber ausschließlich bei der Urteilsfindung des Entscheidungsträgers im Bewerbungsfall. Für ihn gilt:

1. Er recherchiert im Regelfall nicht. Er wertet ausschließlich die Informationen, die der Bewerber ihm vorlegt. Und wenn der Bewerber ihm mitteilt, er sei „von … bis … bei Müller & Sohn in Wiesweiler West“ beschäftigt gewesen, dann wertet er genau das aus, einschließlich der Erkenntnis: „Wer oder was Müller & Sohn war oder ist, welcher Branche der Laden angehört und ob er 20 oder 2.000 Mitarbeiter beschäftigt, weiß ich nicht.“

Er nimmt – ein Bewerbungsempfänger kennt seine Pappenheimer – bei fehlenden Informationen immer den ungünstigsten Fall an. Etwa: „Wir haben 1.000 Mitarbeiter, ein Bewerber aus einem vergleichbaren Haus passt am besten zu uns. Dieser Müller & Sohn hat sicher nur 20 Leute – hätte er auch 1.000, hätte der Bewerber sicher stolz darauf hingewiesen.“

2. Bei der Gelegenheit: Ob Sie nun die Internetadressen Ihrer Arbeitgeber in Ihrem Lebenslauf angeben oder nicht, es ist dem Bewerbungsempfänger völlig unmöglich, bei etwa fünfzig Bewerbungen auch nur die jeweils letzten drei Arbeitgeber im Internet zu suchen und zu analysieren. Das dauert Stunden! Und dann sind die Informationen dort äußerst lückenhaft. Versuchen Sie einmal, bei Ihnen bekannten Firmen nur „Branche, Umsatz, Mitarbeiter“ zu finden, dann verstehen Sie das Problem.

3. Der Bewerbungsempfänger findet oft, sowohl beim Lesen schriftlicher Bewerbungen als auch in Vorstellungsgesprächen, keine klare Basis für eine Entscheidung im Hinblick auf diesen Kandidaten; es bleiben offene Fragen, es entstehen Zweifel. Dann sagt er sich: „Es ist Aufgabe des Bewerbers, seine Qualifikation, sein Hineinpassen in dieses Umfeld so überzeugend zu belegen, dass keine Zweifel aufkommen. Dieser Anforderung ist dieser Kandidat nicht gerecht geworden. Ich sage ihm ab.“

Insofern heißt eine Absage keineswegs: „Wir sind sicher, dass Sie die Aufgabe nicht lösen können.“ Sie steht eher für: „Wir sind nicht so sicher, wie wir es gern wären, dass Sie es könnten.“ Und immer sind da ja noch die Mitbewerber. Von denen sich etwa 10% mehr Mühe geben als der Rest – und damit vorn liegen.



In aller Kürze:
Es ist Aufgabe des Bewerbers, den Bewerbungsempfänger in jeder Phase des Prozesses zweifelsfrei zu überzeugen, dass er die Position ausfüllen kann, dorthin passt und die geforderten persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten mitbringt. Hat der Entscheider Zweifel, fällt der Bewerber durch.



24. Am schnellsten geht’s mit Missachtung

Für den erfreulichen Verlauf einer Anstellung ist die fortwährende Anerkennung von Leistung und Person des Angestellten durch seine(n) Chef(s) unabdingbar. Wenn es um positive Veränderungen für den Mitarbeiter (Gehaltserhöhung, Beförderung) geht, gilt das in ganz besonderem Maße.

Um vor stets denkbaren, plötzlich hereinbrechenden Katastrophen innerhalb des Arbeitsverhältnisses weitgehend geschützt zu sein, sollte der Angestellte auch wissen, worauf Vorgesetzte geradezu extrem empfindlich reagieren. Schließlich gilt es, gefährliche Fettnäpfchen möglichst zu umgehen und nicht hineinzutreten - auch nicht aus Versehen.

An der Spitze einer Liste solcher denkbaren Fehler steht ganz klar die Missachtung des Status und/oder der Person des Chefs durch den unterstellten Mitarbeiter (wobei letzter seinerseits auch Führungskraft sein kann; es kommt nur darauf an, dass über ihm noch jemand steht, der sich missachtet fühlen könnte).

Mit der Ernennung zum Inhaber der Chef-Position erwirbt der Vorgesetzte, so glaubt er, einen Anspruch auf Achtung durch seine Unterstellten, auf Respekt, der ihm entgegenzubringen ist. Das geht im Normalfall deutlich über den Anspruch hinaus, den er aus seinem fachlichen oder auch disziplinarischen Weisungsrecht ableitet. Der Grad dieser in jedem Fall erwarteten Achtung schwankt etwas von Firma zu Firma, von Branche zu Branche – und er ist auch abhängig von allgemeinen gesellschaftlichen Entwicklungen (Zeitgeist). Aber das Prinzip bleibt.

Natürlich dürfen Sie Ihrem Chef fachlich widersprechen, über den künftigen deutschen Fußballmeister anderer Meinung sein – und kein vernünftiger Vorgesetzter will heute noch Mitarbeiter, die sich ihm als bedingungslose Jasager andienen. Aber, das kann als Maßstab gelten, ein außenstehender Beobachter sollte nach einigen Minuten doch erkennen können, wer von den Teilnehmern dieser Diskussionsrunde nun Chef ist und wer im Rang unter ihm steht. Ein früherer Bundeskanzler legte Wert darauf, dass man sehen konnte, wer Koch und wer Kellner war in „seiner“ Koalition.

Für simple Gemüter: Sie können Ihrem Kollegen sagen, sein zur Auflockerung eingestreuter Witz hätte „solch einen Bart“, eine entsprechende Bemerkung gegenüber dem Vorgesetzten kann von dem bereits als Ablehnung empfunden werden – die Missachtung schaut schon um die Ecke. Und in gewissen Abständen freut sich fast jeder Chef, wenn ihm gelegentlich auch dann zugestimmt wird, obwohl seine Argumentation nicht gerade überzeugend war.

Zwei Anmerkungen dazu: Ob er sich von Ihnen missachtet fühlt, entscheidet jeder Vorgesetzte individuell – es gibt keine allgemeinen Maßstäbe dafür. Und wenn Sie ihn insgeheim verachten und nur hoffen, er würde niemals auf die Idee kommen, Sie ließen es an Respekt und Anerkennung fehlen, dann täuschen Sie sich: Für Missachtung durch Sie braucht er keinen Beweis, sein Verdacht genügt ihm. Und den hat er gegebenenfalls sehr schnell.


In aller Kürze:
Die meisten Chefs können einen von Respekt und Achtung ihnen gegenüber getragenen sachlichen Widerspruch ganz gut ertragen, Missachtung jedoch niemals. Der Verdacht reicht, die Rache ist fürchterlich.



25. Jedes Job-Angebot ist gut – für den Anbieter

Bei der Betrachtung problematischer Werdegänge kann man sehr oft den Finger auf einen Zeitabschnitt legen und sagen: „Da haben die Probleme angefangen. Wie kamen Sie denn dazu, diese in Ihrem speziellen Berufsweg irgendwie auffällige Position zu übernehmen?“ Prompt kommt dann die Erklärung: „Da hatte ich ein Angebot.“ Der Betroffene fühlt sich dadurch entlastet – der Bewerbungsanalytiker sieht das absolut nicht so.

Natürlich können plötzlich hereinschneiende Angebote sehr reizvoll sein, schmeichelhaft sind sie zusätzlich. Aber wir leben in einer Marktwirtschaft, täglich liegen (Werbe-)Angebote aller Art im realen oder elektronischen Briefkasten. Jeder ist gewohnt, mit einer Mischung aus Desinteresse und Misstrauen an diese Dinge heranzugehen.

Denn man weiß: In einer Marktwirtschaft ist das Angebot zunächst einmal gut für den, der es unterbreitet. Dieser Partner will ein Problem lösen, das er hat. Ob das Angebot auch gut ist für den Adressaten, muss der gelassen und misstrauisch prüfen.

Wird dem Angestellten, gleich welcher Ebene, nun aber keine neue Polstergruppe, sondern ein neuer Job angeboten, lässt er sich nur zu leicht zu Experimenten verleiten, die sehr oft nicht gut ausgehen. Ein wenig trägt dazu wohl auch das Gefühl bei, der Anbieter sei schließlich Fachmann – und wenn der zum Ausdruck bringe, die offerierte Position passe doch wunderbar in den Lebenslauf, dann habe das etliches Gewicht. Dabei ist die Aussagekraft dieser Darstellung nicht größer als die eines Verkäufers, der eine Schrankwand mit dem Argument anpreist, sie passe doch großartig ins häusliche Ambiente des potenziellen Kunden.

Es geht bei beruflichen Angeboten vor allem um die fachliche und/oder hierarchische Laufbahnkonformität des Jobs, hinzu kommt aber dann noch der sich ergebende Wechselzeitpunkt. Der kann für den eigenen Werdegang noch zusätzlich äußerst fatal sein. Häufig weiß ja der Anbieter gar nicht, in welcher Gesamtsituation der Angesprochene steckt, wie lange er im heutigen Job schon tätig ist etc.

Für von draußen kommende Offerten gilt das alles uneingeschränkt. Bei internen Angeboten ist ebenso eine sorgfältige Analyse vor einer Entscheidung angesagt – aber ein Nein gegenüber dem eigenen Arbeitgeber ist sehr viel schwieriger. Da sind ausgesprochenes Fingerspitzengefühl und taktisches Geschick erforderlich, wenn man dem Chef einen Korb geben will. Oft hilft eine „Lobbyarbeit in eigener Sache mit umgekehrten Vorzeichen“ – wobei man schon im Vorfeld eines sich abzeichnenden Angebots deutlich macht, dass man selbst „so etwas“ nicht gern machen würde. Mitunter geht der Kelch dann an Ihnen vorüber.



In aller Kürze:
Unverlangt hereinschneiende Angebote aller Art sind immer interessant – für den Anbieter. Ob aber ein so offerierter neuer Job dieser Art zu diesem Zeitpunkt in den Lebenslauf des Adressaten passt, ist eine völlig offene Frage, die der Betroffene kritisch prüfen muss.



26. Aufstieg I: In regelmäßigen Intervallen zum Ziel

Wer karriereinteressiert ist, sucht auch nach Orientierungsvorgaben für Aufsteiger: Was muss wann erreicht sein, welche Erfolge muss ich vorweisen können?

Als ganz grobe Regel: eine Hierarchiestufe alle fünf Jahre gilt als guter allgemeiner Richtwert. Der deckt sich auch mit der Empfehlung, etwa fünf Jahre als Mindestdienstzeit pro Arbeitgeber anzusetzen. Dem wiederum liegt die Erkenntnis zugrunde, dass Unternehmen die grundsätzliche Bereitschaft erwarten, etwa fünf Jahre lang auf einer Position engagiert und erfolgreich zu arbeiten. Danach, so sagt man pauschal, hat der Mitarbeiter „sein Geld verdient“, seine Anwerbung und/oder Einarbeitung hat sich bezahlt gemacht. Nun sieht man dem Wunsch nach Veränderung (der Hierarchiestufe oder des Arbeitgebers) relativ gelassen entgegen.

Zunächst einmal die rein rechnerische Überprüfung dieser Empfehlung: Mit fünf Jahren pro üblicher Hierarchieebene steigt man im Alter von etwa 25 Jahren nach dem Studium als Sachbearbeiter irgendwo ein und wird zwischen 45 und 50 Jahren irgendwo Vorstand oder Geschäftsführer. Mehr geht nicht. Und wer mit 30 schon Vorstand wäre, hätte schreckliche 37 Jahre ohne größere Beförderungschance vor sich.

Wenn der eigene Arbeitgeber schnellere Beförderungsintervalle realisiert, kann man das getrost hinnehmen; in der Praxis kommt das durchaus vor. Nur bei externen Bemühungen um schnelleren Aufstieg kann man leicht auf Granit beißen.

Deutlich über jene fünf Jahre pro Hierarchieebene hinausgehende „Verweildauern“ in einer Ebene stehen dafür, dass der eigene Arbeitgeber das Aufstiegspotenzial dieses Mitarbeiters vielleicht als erschöpft ansehen könnte – und dass der Mitarbeiter das auch so sieht, sonst hätte er den Arbeitgeber gewechselt. „Bei meinem Unternehmen gab es einfach keine freie Stelle, auf die ich hätte befördert werden können“, gilt später nicht als akzeptable Ausrede. Wenn der Aufstiegswunsch da ist, muss dann eben ein anderer Arbeitgeber gesucht werden – sonst verliert das Aufstiegsstreben an Glaubwürdigkeit.

Wer also z. B. mit 40 Jahren noch keine Führungsverantwortung trägt, hat es ziemlich schwer, doch noch Karrierepotenzial nachzuweisen.

Wenn Ihr Ehrgeiz nach oben hin begrenzt ist, dann realisieren Sie lieber den Aufstieg bis zu Ihrem Ziel im Rahmen dieser 5-Jahres-Empfehlung und hören dann auf als etwa fünfzehn Jahre in einer der unteren Stufen zu verweilen und plötzlich Aufstiegsambitionen zu entwickeln. Denn es gilt auch hier: Was ein Häkchen werden will, krümmt sich beizeiten.

Letztlich gilt auch: Weder krankhafter Karriereehrgeiz noch demonstratives Desinteresse an jeglicher Übernahme von Verantwortung sind arbeitgeberseitig gern gesehen. Wie so oft liegt die Lösung irgendwo zwischen diesen Extremen.



In aller Kürze:
Etwa alle fünf Jahre befördert zu werden bis die persönliche Zielposition erreicht ist, gilt als Faustformel für den Aufstieg.



27. Aufstieg II: Der erste Schritt ist der schwerste

 Wenn man einmal Führungskraft ist, geht es „nur“ noch darum, jeweils eine weitere Stufe aufzusteigen: Im Prinzip ist jeder Abteilungsleiter ein kleiner oder ein potenzieller Hauptabteilungsleiter.

„Ganz unten“, in der Einstiegsebene der „Sachbearbeiter“ oder „Mitarbeiter“ genannten Angestellten gilt das ganz und gar nicht. Die meisten dieser Menschen behalten diesen Status berufslebenslang, sie sind und bleiben hundertprozentige Arbeitnehmer. Die Führungskräfte („Leiter“) jedoch wachsen mit steigender Hierarchieebene immer stärker in Arbeitgeberfunktionen hinein. Das beginnt mit einer Doppelfunktion: Die untere Führungskraft ist selbst noch klassischer Angestellter, verkörpert aber gegenüber den ihr zugeordneten /unterstellten Mitarbeitern bereits wesentliche Arbeitgeberfunktionen. Der Anteil des Denkens und Handelns in Arbeitgeberkategorien nimmt mit steigenden Hierarchieebenen zu.

Auf dieser Basis müssen etwa folgende Grundbedingungen erfüllt sein, bevor jemand aus der Einstiegsebene in die Führungsebene berufen wird:

1. Über einen Zeitraum von – grob definiert – etwa fünf Jahren muss der Kandidat in seiner ausführenden Funktion in den Augen seiner Vorgesetzten erstklassige Arbeit geleistet haben.

2. Die persönlichen Eigenschaften des Kandidaten müssen diverse Anhaltspunkte für eine Eignung zur Führungskraft erkennen lassen: Er engagiert sich „zum Wohle der Firma“, übernimmt gern Verantwortung, ist entscheidungsfreudig, setzt sich unter Kollegen und Gleichrangigen durch, stellt immer wieder persönliche Belange gegenüber Firmeninteressen zurück, er lässt Interesse an einem solchen Aufstieg erkennen.

Das Prinzip: Der spätere Abteilungsleiter denkt, handelt und arbeitet schon Jahre vor seiner Ernennung wie ein Abteilungsleiter. Dafür gibt es keinen absoluten Maßstab, seine Vorgesetzten müssen zu einer solchen Einschätzung kommen („der ist einer von uns“). Der Angestellte tritt also – noch zum Sachbearbeitergehalt – in eine Art unbezahlter Vorleistung. Das ist ein zentrales Prinzip.

3. Die weitaus meisten Firmen haben kein festes System, nach dem sie aus Mitarbeitern irgendwie und irgendwann Führungskräfte machen. In der Mehrzahl der Fälle wird der Mitarbeiter eines Tages plötzlich ins kalte Wasser geworfen und muss „funktionieren“. Das klappt recht gut: Generationen von Führungskräften sind diesen Weg gegangen.

So unvorbereitet auf die Ernennung ist die künftige Führungskraft übrigens nicht: Sie hat jahrelange Praxis als geführter Mitarbeiter und diverse Chefs „in Aktion“ erlebt. Da sie wusste, dass auch sie eines Tages diesen Weg gehen würde, hat sie sich seit langem mit Führungsfragen beschäftigt, hat vermeintliche Führungsfehler anderer analysiert und überlegt, was sie besser machen könnte.

4. Unternehmen befördern Mitarbeiter übrigens nicht, weil diese es nun „verdient“ hätten und belohnt werden müssten. Sie tun es, weil in ihrer Organisation auf der entsprechenden Führungsebene ein „Loch“ ist, das sie in ihrem Interesse stopfen müssen. Fehlt ein solches Loch, fehlt dem Arbeitgeber meist auch die Motivation für eine Beförderung. Schlimmstenfalls muss der Angestellte sich einen neuen Arbeitgeber suchen, der ein solches Loch zu stopfen hat.

 

In aller Kürze:

Zwischen der Ausgangsstufe des „Sachbearbeiters“ und der unteren Führungsebene liegt ein größerer Schritt als später zwischen den weiteren Hierarchiestufen.



28. Aufstieg III: Der Einfluss von Glück, Zufall & Co.

Nein, wer alles richtig gemacht hat, steigt nicht garantiert auf. Und ja, wer fast alles falsch macht, kann dennoch nach oben kommen. Denn dies ist ein unvollkommenes System, von unvollkommenen Menschen für unvollkommene Menschen gemacht.

Der nicht zu unterschätzende Einfluss von wenig greifbaren und kaum zu beeinflussenden Faktoren wie Glück oder Zufall ist seit langem bekannt. So soll schon Friedrich der Große (der Alte Fritz) auf die Frage, was einen guten Offizier ausmache, geantwortet haben: „Offiziere ohne Fortune kann ich nicht gebrauchen.“

Zweifelsfrei gibt es auch heute Manager, die schlittern von einer Katastrophe in die andere. Ohne dass man ihnen mehr vorwerfen könnte als zur falschen Zeit am falschen Ort gewesen zu sein. Geschehen kann das jedem einmal. Wobei die Betonung auf dem letzten Wort dieses Satzes liegt. Geht aber die Häufigkeit solcher Rückschläge über statistische Wahrscheinlichkeiten hinaus, wird der Betrachter entsprechender Lebensläufe skeptisch: Wir sind ein freies Land, in dem freie Bürger ihre Entscheidungen treffen. Wenn der dritte Konzern nacheinander genau jenen Geschäftsbereich schließt, in dem der jedes Mal arbeitslos werdende Kandidat gerade beschäftigt war, dann sagt auch der wohlmeinendste Kritiker: „Er operiert glücklos.“ Was für Manager kein angenehmer Vorwurf ist.

Tatsächlich gibt es beispielsweise für den Erfolgreichen oft durchaus den „Faktor Glück“, der ihn – wieder einmal – zum strahlenden Sieger gemacht hat. Aber da sagen Werdeganganalytiker schnell auch: „Er hat das Glück des Tüchtigen.“ Vielleicht gibt es jenseits rationaler Argumente tatsächlich eine Art verborgenes Gespür für Dinge, die sich später als richtig erweisen – und umgekehrt einen fatalen Hang, bei wichtigen Entscheidungen meist aufs falsche Pferd zu setzen.

Im – schwierigen – Versuch, aus all dem Erkenntnisse und Ratschläge für optimales Vorgehen abzuleiten:

1. Wir sind eine Erfolgsgesellschaft. Gefragt sind Erfolge, nicht tolle Ausreden für ständige Misserfolge. Nicht immer hilft es, an einer Katastrophe im beruflichen Bereich „keine Schuld“ gehabt zu haben. Mitunter ist es besser, weil ehrlicher wirkend, schlicht einmal einen Fehler zuzugeben („… habe ich mich seinerzeit für die falsche Branche entschieden“).

2. Wenn Sie sich von Anfang an aufmerksam beobachten und die Gleichgestellten um Sie herum als Maßstab nehmen, dann lernen Sie frühzeitig, in welchen Bereichen Sie überwiegend erfolgreich entscheiden und wo Sie zu oft falsch liegen. Konkret: Wenn Sie vom dritten amerikanischen Konzern (willkürliches Beispiel) entlassen wurden, gehen Sie nicht zum vierten. Und wenn Ihnen mehr als ein Arbeitgeber in die Insolvenz geht, wählen Sie den nächsten nicht mehr ohne die Hilfe eines Fachmannes aus. Der kann auch keine Insolvenz vorhersehen, greift aber vielleicht mit seinem Instinkt nach einem anderen Unternehmenstyp.

3. Was manchem Betrachter wie unverdientes Glück oder reiner Zufall erscheint, war oft einfach nur das beherzte Zugreifen, als sich am Wegesrand plötzlich und nur in einem kurzen Zeitfenster eine große Chance mit vielen unkonventionellen Aspekten auftat. Mancher, der scheinbar durch puren Zufall erfolgreich war, hat einfach nur gewagt – und gewonnen. Wobei er stets auch hätte verlieren können, wie der Vorsichtige sagen wird. Vielleicht ist oft jemand, der anscheinend nie Glück hat und nie vom Zufall begünstigt wird, nur entscheidungsschwach und risikofeindlich. „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“, weiß schon der Volksmund.


In aller Kürze:
Bei oberflächlicher Betrachtung tragen zum Erfolg oft Glück und Zufälle, zum Misserfolg Pech und unglückliche Konstellationen bei. Oft zeigt sich, dass dennoch Entscheidungen und Handlungen des Betroffenen hauptursächlich waren.



29. Aufstieg IV: Planen Sie Ihre Stärken und Schwächen ein

Zum Glück ist die Definition der beiden Hauptbegriffe dieser Regel sehr einfach: Maßstab sind die Menschen in Ihrer beruflich relevanten Umgebung; Stärken sind Eigenschaften und Fähigkeiten, in denen Sie dem Durchschnitt der anderen überlegen sind, Schwächen sind das Gegenteil.

Das beginnt in der Schule, setzt sich in einer eventuellen Lehre, in Praktika etc. fort, findet einen ersten Höhepunkt im Studium und einen zweiten nach dem Berufseinstieg. Schauen Sie interessiert auf Gleichgestellte, aber auch auf Lehrer, Professoren und Chefs. Beziehen Sie die Meinung anderer über sich mit ein, vor allem auch die von Leitfiguren aus der Ebene über sich.

Der erste Gewinn, den Sie daraus ziehen, liegt darin, dass Sie sich überhaupt mit dem Thema „Eigenschaften & Fähigkeiten, Stärken & Schwächen“ beschäftigen. Der zweite kommt aus dem Vergleich Ihrer Person mit den anderen.

Unschwer erkennen Sie, ob Sie zu fachlicher Brillanz neigen, andere begeistern können, sicher in Rhetorik und Präsentationen sind, zu Autoritätsproblemen neigen, zuverlässig sind, aus eigenem Antrieb arbeiten, nur unter Druck etwas zustande bringen, problemlos auch geisttötende Routine wegstecken, sicher mit Zahlen oder besser mit Worten umgehen, eher ein gesichtsloser Teil der Masse sind oder in jedem Falle herausragen, problemlos in Ihrem Tun mit der Spitzengruppe mithalten oder mühsam hinterherhinken, ob Sie eigene Idee haben, dabei originelle Lösungen finden, besonders leidensfähig sind oder mimosenhaft reagieren. Diese Aufzählung soll nur Beispiele geben, sie ist keineswegs vollständig.

Am Ende Ihrer Bemühungen sollten Sie ein recht gutes Bild von Ihnen und Ihren Fähigkeiten haben. Seien Sie bei der Analyse gnadenlos – andere sind es mit Ihnen später auch.

Dann gilt eine Grundregel: Pflegen Sie Ihre Stärken, schulen Sie sie, bauen Sie sie aus. Und halten Sie sich von beruflichen Tätigkeiten fern, bei denen Ihre Schwächen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg haben können. Natürlich dürfen Sie zusätzlich versuchen, gegen Ihre Schwächen anzugehen, mitunter ist dies sogar zwingend (z. B. bei chronischer Unpünktlichkeit). Aber ein schlechter Redner wird auch nach drei entsprechenden Schulungen höchstens ein durchschnittlicher, ein guter jedoch würde vielleicht dadurch brillant. Und mit Durchschnitt ist kein Blumentopf zu gewinnen. Eine entsprechende Einschätzung reicht niemals für den Aufstieg, schützt nicht wirksam gegen Entlassungsaktionen, genügt nicht, um sich bei Bewerbungsaktionen an Mitbewerbern vorbei auf Platz 1 zu schieben und sollte daher nie Ihr Ziel sein.

Übrigens: Nahezu jeder kann irgendetwas besonders gut, hat Stärken, mit denen er anderen überlegen ist. Das kann eine einzelne Eigenschaft oder Fähigkeit, das können auch mehrere in Kombination sein. Es gilt, eine Laufbahn einzuschlagen, in der diese Ihre Stärken jene Pfunde darstellen, mit denen Sie wuchern können. Und immer gibt es Jobs, bei denen genau dieses Kriterium Ihnen Vorteile verschafft. Sie müssen nur danach suchen.


In aller Kürze:

Erkennen Sie über viele Jahre hinweg „gnadenlos“ Ihre individuellen Stärken und Schwächen – und suchen Sie sich berufliche Tätigkeiten, in denen die Stärken viel nützen und die Schwächen kaum schaden.



30. Aufstieg V: Zum Wachsen verdammt

Unternehmen müssen wachsen, die ganze Volkswirtschaft muss es auch. Dies ist ein ehernes Gesetz, eine Begründung können wir uns hier sparen.

Wenn aber Unternehmen wachsen, dann verändern sie sich damit dynamisch. Nach zwanzig Jahren hat ein Unternehmen einfach viel mehr Umsatz, viel mehr Marktanteile, viel mehr Regionen der Welt, in denen es vertreten ist, viel mehr Mitarbeiter zu haben und – als Primärziel – viel mehr Gewinn zu machen. Und wehe der Firmenleitung, wenn nicht.

Auf dieser Basis die Kernfrage: Ist in einem solchen Unternehmen als Leitbild ein Mitarbeitertyp denkbar, der statisch bleibt, der eben nicht wächst? Der mit 24 nach dem Studium irgendwo eintritt, und mit 67 wieder nach Hause geht – mit ewig gleichem Aufgabengebiet, gleicher Rangstufe und gleichem Verantwortungsgebiet? Die Antwort liegt auf der Hand: nein, das ist nicht denkbar. Der zum Unternehmen passende, sich als Leitbild eignende und als ideal anzusehende Mitarbeiter muss ebenso wachsen, sich dynamisch im positiven Sinne verändern wie sein Arbeitgeber – sonst harmonieren beide nicht so gut miteinander, wie das sicherheitshalber sein sollte.

In einem Punkt übrigens muss man jenem irgendwann als Berufsanfänger eingetretenen Mitarbeiter nicht ratgebend unter die Arme greifen: Sein Gehalt, da ist er ganz sicher, das darf nicht nur, das soll in jedem Fall wachsen, so dynamisch wie möglich.

Aber auch die Logik spricht für persönliches Wachstum des Mitarbeiters: Seinen ersten Job mit 24 bekam er als unbeleckter Berufsanfänger, nur grob vorgebildet im fachlichen Bereich und vor allem ohne Erfahrung. Ist es etwa folgerichtig, dass er fünf und dann fünfzehn Jahre später immer noch auf jener Einstiegsposition sitzt? Muss nicht wenigstens die so rasant von Null an gewachsene Erfahrung im Verbund mit dem ebenso rasant gestiegenen fachlichen Wissen und Können dazu führen, dass seine Position im betrieblichen Umfeld ebenso eine andere, größere wird? Ebenso wie sich in dieser Zeit die Position seines Arbeitgebers im Markt und/oder innerhalb der gesamten Volkswirtschaft verbessert haben muss, wenn der weiter positiv beurteilt werden soll? Hier bleibt nur ein klares Ja.

Dieses allmähliche Wachstum des Mitarbeiters geschieht im Standardfall hierarchisch: vom Sachbearbeiter zum Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsleiter oder sogar Geschäftsführer/Vorstand. Oder zumindest im rein fachlichen Bereich durch Expertenfunktion, Projektleiterstatus, Referent oder „graue Eminenz im Dunstkreis der Macht“.

Aber der Lebenslauf muss dieses persönliche Wachstum ausweisen, ohne diesen Fortschritt in der eigenen Laufbahn passt man nicht richtig zu einem Unternehmen, von dem derartige positive Veränderungen zwingend erwartet werden.


In aller Kürze:
Ein Unternehmen muss wachsen, es hat letztlich keine Wahl. Damit passen zu ihm am besten Mitarbeiter, die persönlich auch „wachsen“, also aufsteigen, mehr (zumindest fachliche) Verantwortung übernehmen. Für beide Partner ist es gleichermaßen gefährlich, sich diesem Anspruch zu verweigern.



31. Der nächste Job muss Sie für den übernächsten empfehlen

Zunächst einmal: Gehen Sie bei jedem anstehenden Wechsel davon aus, dass es einen übernächsten Job geben wird. Nichts berechtigt Sie zu der Annahme, dies sei jetzt die letzte neue Position. Selbst wenn Sie fest vorhaben, in dieser neuen Funktion pensioniert zu werden – Sie wissen nie, ob dieser Plan aufgeht. Dabei geht es nicht nur um Entwicklungen, die von außen auf Sie zukommen wie Insolvenz des Unternehmens, allgemeiner Personalabbau, Schließung des Geschäftsbereichs oder schlicht Wegfall Ihrer Tätigkeit – auch Sie können in fünf Jahren einen Jobwechsel aus Gründen anstreben, die Sie sich heute noch gar nicht vorstellen mögen.

Damit wird der neue Job, in den Sie jetzt so zuversichtlich und engagiert hineinstreben, Ihr zentrales Fundament für die Suche nach dem übernächsten. Die entscheidende Frage lautet: Wie stehe ich in etwa fünf Jahren da, wenn ich mich mit der Qualifikation bewerbe, die ich dann haben werde – weil der jeweils „heutige“ Job die beste Empfehlung für den nächsten ist?

Mit dieser Frage im Hintergrund wird manche neue Position, die eben noch so „spannend“ zu sein schien, die neue Herausforderungen und die Gelegenheit bringen sollte, einmal „etwas ganz anderes“ tun zu dürfen, doch eher fragwürdig.

Wenn man Lebensläufe von Bewerbern liest, erkennt man deutlich, wie kurzfristig viele Menschen denken. Bliebe eine Frage, die durchaus berechtigt klingt: Wenn mir jetzt ein Arbeitgeber den Wechsel vom Standardgebiet A zum Spezialgebiet B anbietet – warum sollte mir in fünf Jahren nicht ein Arbeitgeber den Wechsel vom Spezialgebiet B zum Standardgebiet A anbieten? Die Antwort hat mit dem Egoismus der Arbeitgeber zu tun, die vorrangig ihr Problem lösen wollen, sich aber nicht für die berufliche Zukunft einzelner Bewerber zuständig fühlen: Heute braucht ein Arbeitgeber unbedingt jemanden für das Spezialgebiet B. Bewerber mit einschlägigen Erfahrungen in B gibt es kaum, also muss er halbwegs passende Tätigkeitswechsler akzeptieren. In fünf Jahren sucht gerade kein anderer Arbeitgeber jemanden für B. Also müssen Sie ein Unternehmen finden, das jemanden für das Standardgebiet A sucht. Diese gibt es – aber die suchen dann jenen Bewerber, der schon immer und vor allem in den letzten Jahren in A gearbeitet hat.

Das bedeutet: Dass sich ein Arbeitgeber findet, der Ihnen eine spezielle Position anbietet, heißt nicht, dass diese Position gut wäre für Ihren Lebenslauf. Es heißt nur, dass genau dieser Arbeitgeber zu diesem Zeitpunkt sich einen Vorteil davon verspricht, wenn Sie diesen Job annehmen. Oder: Sie müssen selbst auf sich aufpassen, andere werden es nicht tun.



In aller Kürze:
Der Job, den Sie heute antreten, ist Ihre wichtigste Qualifikationsbasis, wenn Sie sich in drei bis fünf Jahren erneut bewerben. Rechnen Sie damit, dass es dazu kommt.



32. Nicht jeder passt zu jedem Unternehmenstyp

Für die Zufriedenheit des Angestellten an seinem Arbeitsplatz sind nicht nur die Art der Tätigkeit sowie die Personen der Chefs und der Kollegen ausschlaggebend. Die Erfahrung lehrt, dass insbesondere auch der Typ des Unternehmens eine ganz zentrale Rolle spielen kann.

Zwar gibt es Mitarbeiter, die ziemlich universell einsetzbar sind, sich überall anpassen und unter höchst unterschiedlichen Bedingungen gleichermaßen überzeugend „funktionieren“. Andere hingegen sind viel stärker darauf angewiesen, den genau zu ihnen passenden Typ des Arbeitgebers zu „erwischen“. Gelingt das nicht, bleibt der Erfolg aus, droht das Scheitern.

Beispiele für verschiedene „Typ-Klassen“ von Arbeitgebern, bei denen ein Wechsel zu einem anderen Typ wohlüberlegt sein sollte: öffentlicher Dienst, amerikanischer Großkonzern, deutscher Konzern, mittelständisch geprägte Kapitalgesellschaft, inhabergeführtes mittleres Unternehmen, Start-up, Kleinstunternehmen, das alles dann auch noch in verschiedenen Branchen und Kategorien (z. B. als Handels-, Dienstleistungs- oder Industriebetriebe). Um Missverständnissen vorzubeugen: Es gibt keine Rangfolge irgendwelcher Art bei diesen Beispielen. Es ist nur so, dass jeder Typ seine Besonderheiten hat – und dass es eben Angestellte gibt, die mit mehreren Unternehmenstypen zurechtkommen, dass aber kaum jemand in allen gleichermaßen erfolgreich tätig werden könnte.

Daraus lassen sich Regeln bzw. Empfehlungen ableiten:

1. Beim Berufsstart, bei dem ein Scheitern besonders kritisch zu sehen wäre, wähle man z. B. einen Unternehmenstyp, den man in Praktika oder als Werkstudent kennengelernt hat und in dem man gut zurechtgekommen ist.

Liegen solche maßstabbildenden Vorerfahrungen nicht vor, bleibt immer noch der Rat, in einem der typischen Großkonzerne zu beginnen. Nicht jeder wird dort langfristig glücklich werden, aber wegen der großen Zahl an Mitarbeitern (z. T. über 100.000) hat sich dort in weiten Teilen ein auf den Durchschnitt ausgerichteter Stil eingebürgert, mit dem durchschnittliche Mitarbeiter zurechtkommen können und müssen. Wer dort in den ersten drei Jahren scheitert, ist vermutlich noch gar nicht mit den Besonderheiten oder Marotten eines solchen Unternehmens kollidiert – er muss sich aber eingestehen, dass er unter allen Arbeitnehmern eine Art „weißer Rabe“ ist, jedenfalls nicht zum „pflegeleichten Mitarbeiter-Standard“ gehört.

2. Später, während des Berufslebens gilt:

a) Wenn Sie im Unternehmen auf Schwierigkeiten aller möglichen Art gestoßen sind, die letztlich zum Arbeitgeberwechsel führen, dann wechseln Sie auch gleich den Unternehmenstyp. Denn: Die einzelnen Unternehmen einer „Typklasse“ sind zwar untereinander durchaus auch verschieden, ähneln sich aber in ihren Strukturen und Anforderungen doch sehr. In einem anderen Unternehmen des bisherigen Typs bekämen Sie früher oder später wieder Ihre bisherigen Probleme. Beim Typwechsel jedoch haben Sie die Chance, ein besser zu Ihrem Persönlichkeitstyp passendes Umfeld zu erwischen (aber natürlich gibt es dafür keine Garantie).

b) Wenn Sie – warum auch immer – ein Unternehmen verlassen, bei dem für Sie eigentlich alles sehr gut lief (aber z. B. Ihr Geschäftsbereich wurde geschlossen), dann wäre ein neuer Arbeitgeber des bisherigen Typs sehr zu empfehlen.


In aller Kürze:
Nur wenige Angestellte werden in allen vorkommenden Unternehmenstypen, die untereinander sehr „verschieden“ sein können, gleichermaßen glücklich. Bei Bewerbungen ist daher auch der Frage nach dem passenden Typ des neuen Arbeitgebers Aufmerksamkeit zu schenken.



33. Generalist – ein Laufbahnziel ohne Laufbahn

Wenn ein junger Mensch am Beginn seines Werdeganges ein besonders anspruchsvolles Ziel formulieren will, dann sagt er gern, er sehe sich „eher als Generalist“ und strebe entsprechende Wege dorthin an. Das hat seine Tücken!

Letztere liegen weniger in fehlenden Positionen dieser Art, diese gibt es durchaus: Vorstandsvorsitzende, Alleingeschäftsführer, Unternehmensbereichsleiter sind typische Beispiele. Und hinreichend anspruchsvoll sind solche Positionen auch, sie stellen schließlich die Spitze der Hierarchiepyramide dar. Der Haken liegt auf einem anderen Gebiet:

Definieren könnte man den Generalisten dadurch, dass sein Wissen und Können in die Breite geht – und damit nicht in die Tiefe. Denn die Summe der zu erwerbenden Qualifikationen und/oder der zu sammelnden Erfahrungen ist irgendwie begrenzt. Und wenn man sehr viele Gebiete abdecken will, bleibt bei jedem davon nur eine begrenzte Tiefe übrig. Für diese Tiefe, das geht nicht anders, hat der Generalist dann „seine Leute“ – nachgeordnete Fachgebietler, die in der Regel selbst auch Führungskräfte sind. Dem schon weitgehend generalistisch orientierten kaufmännischen Vorstand sind dann z. B. die Fachgebiets-Spezialfunktionen Leiter Controlling, Leiter Finanz- und Rechnungswesen, Leiter Einkauf, Leiter Personal zugeordnet.

Aber spätestens bei der Analyse dieses Beispiels merkt man: Es gibt klar vorgezeichnete interne Laufbahnen zu möglichen Zielpositionen wie Leiter Controlling etc., aber keine zum kaufmännischen Vorstand, schon gar nicht zur noch eindeutiger generalistisch geprägten Funktion des Vorstandsvorsitzenden. Wie man Leiter Controlling wird, ist ziemlich klar: Eintritt als Junior-Controller, dann Controller, Gruppenleiter im Controlling, Abteilungsleiter z. B. für das Controlling der asiatischen Tochtergesellschaften, Leiter Controlling. Ende der vorgezeichneten Laufbahn.

Letztere fehlt, wenn jemand Generalist werden will.

Lassen Sie diesen Satz in seiner ganzen Schlichtheit auf sich wirken, wenn Sie Generalisten-Ambitionen haben. Es gibt keinen speziellen Weg etwa vom Hilfs-Generalisten-Anwärter zum Anwärter, zum Generalisten-Kofferträger etc. bis zum Schlusspunkt Generalist.

Auch der spätere Generalist ist gezwungen, in eine der üblichen Fachgebiets-Laufbahnen (z. B. das Controlling) einzusteigen und sich dort immer weiter zu qualifizieren, etwa durch eine rundum überzeugende Persönlichkeit, erkennbares Potenzial für „mehr“ und besondere fachliche Leistungen.

Und wenn er dann etwa Leiter Controlling ist, auch dort noch entsprechend überzeugt und ein bisschen Glück hat, kann er kaufmännischer Leiter und schließlich kaufmännisches Vorstandsmitglied werden. Wenn alles gut läuft, mag am Ende der Karriere sogar der Vorstandsvorsitzer auf der Visitenkarte stehen.

Aber beim Berufseintritt als Ziel „Generalist“ zu nennen, führt kaum zum Erfolg. Weil es eben keine passende Laufbahn gibt. Also sucht man sich eine begabungsgerechte – und vor allem existierende – Fachgebietsschiene aus und strebt dort erst einmal nach Erfolgen. Und den Generalisten als Ziel behält man zunächst für sich. Auch deshalb, weil die Entscheidungsträger, mit denen man es zunächst zu tun hat und von denen man abhängig ist, selbst nahezu alle Fachgebiets-Manager sind.



In aller Kürze:
„Generalist“ ist ein ehrenwertes Karriereziel, aber es gibt keine Laufbahn dorthin. Erst muss man erfolgreich durch die „Tiefen“ der fachlichen Spezialisierung, bis man eines Tages – vielleicht – nur noch für die „Höhen“ des „Großen und Ganzen“ zuständig ist.



34. Verdienste von gestern schützen nicht vor den Niederlagen von morgen

„Ich habe“, sagte Manager X im Brustton der Überzeugung, „mit meiner Arbeit in den letzten Jahren praktisch die Firma über Wasser gehalten. Da mache ich mir keine Sorgen, dass ausgerechnet ich bei der jetzt anstehenden Umstrukturierung unter die Räder kommen könnte. Die werden niemals auf mich verzichten.“

Und sie verzichteten doch. Mit Bedauern zwar, aber konsequent. Die Entlassung war – wie so oft – auch in diesem Fall weder als Kritik an noch als Vorwurf gegenüber X gemeint. Für ihn war einfach kein Platz in der neuen Firmenstruktur. Seine Qualifikation wurde nicht mehr gebraucht, weil die Umstände sich geändert hatten.

Planungen sind stets in die Zukunft gerichtet. Und wenn ein Unternehmen plant – Strukturen, Arbeitsplätze, Aufgaben –, dann wird auch der Wert eines Mitarbeiters nahezu ausschließlich daran gemessen, was er „in Zukunft“ zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Verdienste in der Vergangenheit gelten als mit dem in der Vergangenheit bezogenen Gehalt abgegolten.

Deshalb ist unser Beispielmanager X gut beraten, insbesondere darauf zu achten, dass er mit seiner Arbeit in der Zukunft nahezu unverzichtbar für das Unternehmen ist, die Firma über Wasser hält oder etwas in der Art.

Sind Erwartungen wie die des X eigentlich absolut unrealistisch und völlig aus der Luft gegriffen? Im Grundsatz nicht, so etwas wie jahrzehntelange Dankbarkeit der Arbeitgeber hat es tatsächlich gegeben. Da saßen dann auf internen „Elefantenfriedhöfen“ in großen Konzernen ehemals verdiente Manager, deren Zeit zwar vorbei war, die aber aus Dankbarkeit für besondere Leistungen in früheren Jahren unangetastet blieben. Vor etwa 50 Jahren war so etwas üblich.

Das jedoch gilt nicht mehr als zeitgemäß, diese Haltung kann sich im harten globalen Wettbewerb niemand mehr leisten.

Auch hier setzt sich wieder das Prinzip durch: Unternehmen reagieren nach innen so, wie sie „draußen“ auf ihren Märkten agieren müssen. Und auf diesen Märkten kauft längst niemand mehr die Produkte eines Hauses, weil er dort gestern oder vorgestern zufriedengestellt wurde. Gekauft wird, weil man hofft, morgen mit diesen Produkten zufrieden zu sein.



In aller Kürze:
Wer in einem Unternehmen einen sicheren Platz haben will, muss in den Augen der Chefs für die Zukunft dieses Hauses ein unentbehrlicher Aktivposten sein. Verdienste in der Vergangenheit zählen dabei nicht.



35. Besser, größer, schöner, mehr – nur Erfolge zählen

Wir leben in einer Erfolgsgesellschaft. Wie gut es uns auch heute gehen mag: Wehe, es geht uns morgen auch nur minimal schlechter. Dieses Prinzip beherrscht alles – vom Rechenschaftsbericht des Vorstands auf der Hauptversammlung bis zur persönlichen Einkommensanalyse jedes einzelnen Mitarbeiters. Es gilt für die Stimmenanteile, die ein Politiker heute gegenüber seiner letzten Wahl erzielt und für die Anzahl verkaufter Brötchen einer Bäckerei: Nur „mehr“ ist gut, mehr gilt als Erfolg. Und Erfolg ist ein positives Element an sich – er bedarf keiner Begründung. „Müller ist erfolgreich“, der Satz steht wie ein Fels in der Brandung. „Warum ist er eigentlich erfolgreich?“, das interessiert eigentlich schon nicht mehr.

Das Problem dabei liegt in der Betrachtung des Gegenteils: Misserfolg, den zu haben in einer Erfolgsgesellschaft nicht empfohlen werden kann, ist zwangsläufig ebenso ein negatives Element an sich – kaum jemand interessiert sich für die Begründung.

Das bedeutet: Sie müssen berufliche Erfolge vorweisen, keine guten „Ausreden“ für Misserfolge. Das gilt immer dann, wenn Sie von dem beruflichen System etwas wollen: eine Beförderung, eine Gehaltserhöhung, eine größere Verantwortung, eine neue Anstellung etc. Das gilt auch dann, wenn Ihre „Erklärungen“ für Misserfolge in Ihren Augen wirklich überzeugend wären – selbst ein kleiner Erfolg käme viel besser an als eine brillante Ausrede für eine Niederlage.

Die Konsequenz daraus: Vermeiden Sie Misserfolge, wo immer Sie können. Vor allem solche, die unübersehbar in Ihren „Papieren“ festgeschrieben werden und jedem Leser ins Auge springen. Alle Misserfolge bzw. Niederlagen im Leben lassen sich nicht vermeiden, viele aber schon:

- besorgen Sie sich eine neue Anstellung und kündigen Sie, bevor Ihr neuer Chef überhaupt merkt, dass er Sie ebenso wenig schätzt wie Sie ihn;
- warten Sie bei wirtschaftlichen Problemen des Unternehmens nicht, bis Sie vom Insolvenzverwalter in die Arbeitslosigkeit geschickt werden – wechseln Sie vorher, dann auch noch aus ungekündigter Position;
- genießen Sie die Freuden des Studentenlebens, aber beachten Sie, dass Sie die Abschlussnoten noch in zwanzig Jahren bei Bewerbungen präsentieren müssen;
- bleiben Sie nicht gegen alle Regeln viel zu lange bei einem Arbeitgeber auf derselben Position – und versuchen Sie vor allem nicht, das dann später „auf einen Schlag“ aufzuholen;
- springen Sie nicht wild und abseits vom „roten Faden“ quer über Branchen-, Firmentyp- und Tätigkeitsgrenzen hin und her – irgendwann macht der Arbeitsmarkt nicht mehr mit;
- übernehmen Sie keinen zwar „hochinteressanten“, aber letztlich exotischen Job – ohne daran zu denken, wie Sie den wohl fünf Jahre später erfolgreich vermarkten können;
- vergessen Sie nie, dass Sie als Angestellter abhängig beschäftigt sind – und dass allein deshalb keine Höchstwerte in Sachen Selbstverwirklichung, Ausleben der eigenen Persönlichkeit sowie ein Freibleiben von jeglicher Anpassung und Unterordnung erwartet werden können.



In aller Kürze:
Vermeiden Sie, auch zur Erhaltung Ihres „Marktwertes“, nach Möglichkeit berufliche Misserfolge. Analysen zeigen: Längst nicht alle davon waren wirklich unvermeidbare „Schicksalsschläge“. Oft wurde nur falsch oder zu spät reagiert.



36. Besitzstandsdenken: Emotionen verhindern eine rationale Bewertung

Angenommen, Sie führen zwanzig Mitarbeiter und verdienen 100.000 EUR. Im Rahmen einer jener gefürchteten Umstrukturierungen nimmt man Ihnen am Tage X eine Mitarbeitergruppe weg, Ihr Führungsumfang reduziert sich auf zwölf Personen. Gleichzeitig sinkt Ihr Gehalt auf 93.000 EUR. Was empfinden Sie? In der Regel sind das Wut und Enttäuschung, Sie sind beleidigt und frustriert. Und entschlossen, sich das keinesfalls gefallen zu lassen: Sie bewerben sich extern.

Diese Reaktion wäre grundsätzlich falsch, aber normal im Sinne von üblich. Die zwanzig Mitarbeiter und die 100.000 EUR waren Ihr Besitzstand. Der gilt als heilig und wird mit Zähnen und Klauen verteidigt. Wir sind darauf gedrillt, genau so zu denken.

Warum das falsch ist? Weil ein solches Denken voraussetzt, genau Ihr „Besitz“ zu jenem Zeitpunkt vor der Reduzierung sei verdient, angemessen, Ihnen zustehend und „rundum richtig“ gewesen. Doch dafür gibt es weder ein Rechenmodell noch andere Beweise. Der Besitzstand vor jenem Tag X hatte sich innerhalb eines unlogisch aufgebauten, keineswegs etwa gerechten, von unvollkommenen Menschen für unvollkommene Menschen geschaffenen Systems so ergeben. Beeinflusst auch durch Zufälle, Glück oder Pech, sachfremde Faktoren aller möglichen Art. Niemand wird das bestreiten.

Seien Sie ehrlich: Hätten Sie, etwa nach sieben unterstellten Mitarbeitern und 84.000 EUR in den drei Jahren zuvor, am Tage X plötzlich zwölf Leute und 93.000 EUR gehabt, wären Sie glücklich und zufrieden gewesen. Also: Nicht der absolute Wert wird als maßgeblich betrachtet – es geht stets allein um den Vergleich mit früher bereits Erreichtem, sei das auch noch so unverdient gewesen.

Schauen Sie sich einmal die beiden Größen „Belegschaft“ und „Ertrag“ bei einem Selbstständigen oder einem mittelständischen Unternehmen an. Dort muss man mit Schwankungen leben, die weit über die unseres Beispiels hinausgehen, sehr weit sogar.

Seien Sie also tolerant gegen solche „Verluste“, soweit diese nicht jedes vernünftige Maß überschreiten. Sie schaden sich nur selbst – etwa indem Sie zwar dort bleiben, aber die nächsten Jahre den Beleidigten, ungerecht Behandelten spielen oder sich zu einem Wechsel provozieren lassen, der zu diesem Zeitpunkt nicht geplant war und nicht in Ihren Werdegang passte.

Leider ist das noch nicht alles: Spätere Bewerbungsempfänger denken nämlich in genau den Kategorien, die Ihnen einleitend unterstellt wurden. Sie stufen die Rückgänge als Degradierung ein, die Sie auch noch akzeptiert haben – und werten Sie deswegen ab. Diese Entscheidungsträger haben nichts gegen Kandidaten, die zwölf Mitarbeiter führen und 93.000 EUR verdienen – solange es in beiden Bereichen in der gleichen Position nicht vorher deutlich „mehr“ gewesen waren.

Also müssen Sie den „Verlust“ nicht nur tapfer ertragen, Sie müssen im Lebenslauf auch noch den Rückgang verschleiern – indem Sie die größeren Zahlen des früheren Besitzstandes nicht angeben und immer nur vom heutigen Umfang sprechen. Wenn Sie „zuletzt“ davorsetzen, was absolut korrekt ist, haben Sie diese Aufgabe gelöst.

Reden Sie dann nach Ihrer Kündigung mit dem Arbeitgeber über das Zeugnis. Gehälter kommen dort ohnehin nicht vor und für Ihre Bitte, nur jene verbliebenen zwölf Mitarbeiter auftauchen zu lassen, hat man sicher Verständnis.

Auch wenn Sie sich unmittelbar nach dem Tag X extern bewerben, sollten Sie so verfahren. Der Bewerbungsempfänger würde zwar Ihr Motiv sofort verstehen – aber woher soll er wissen, dass Sie nicht wegen erwiesener Unfähigkeit „degradiert“ wurden?


In aller Kürze:
Das klassische „Besitzstandsdenken“ ist zwar unvernünftig; aber auch wenn Sie klugerweise dagegen immun und entsprechend tolerant sind, müssen Sie Rückschritte aller Art doch sicherheitshalber möglichst verstecken.



37. Verlangen Sie nicht, dass Ihre Tätigkeit zum Studieninhalt passt

Bei der handwerklichen/gewerblichen Ausbildung passen die Dinge zueinander: Der spätere Geselle/Facharbeiter tut das, worin man ihn ausgebildet hat – und er hat gelernt, was man ihn im Alltag tun lässt. Die Ausbildung ist eine genau zur späteren Berufsausübung passende Vorbereitung darauf.

Das ist beim Hochschulstudium völlig anders! Hier vermittelt man Ihnen selbstverständlich auch Fachwissen – vorrangig aber die Fähigkeit, irgendwo im Umfeld dieses Fachgebiets selbstständig zu arbeiten, Probleme zu lösen, eigene Ideen zu entwickeln.

In einem sehr hohen Prozentsatz der Fälle ist der Akademiker in der Praxis auf Gebieten gefordert, die mit seinen Studieninhalten kaum noch etwas zu tun haben. Das gilt insbesondere nach einer längeren Berufspraxis und beim Aufstieg in Führungspositionen. Zum einen Teil liegt das an der Komplexität eines Studiums. Dort wird so viel an Grundlagen- und Spezialwissen vermittelt, dass kaum Arbeitsplätze vorstellbar sind, an denen alles davon gebraucht wird. Zum anderen Teil liegt das an den völlig unterschiedlichen Strukturen von betrieblicher Praxis und Hochschulen: Die Praxis braucht eine bestimmte Qualifikation, die sie erwartet und bei Bewerbern sucht – die Hochschulen sind staatlich gelenkt und vermitteln Wissen im Rahmen ministerieller Vorgaben und eigenen Ermessens. Aber beide Seiten reden kaum miteinander, jedenfalls nicht so intensiv, wie es optimal wäre. Das wird sich in absehbarer Zeit auch kaum ändern.

Die Folgerungen daraus:

1. Das Hochschulstudium ist weniger eine präzise Vorbereitung auf eine konkrete Berufsausübung (es gibt Ausnahmen, z. B. bei Medizinern und Juristen), es ist eher eine Eintrittskarte in das Berufsleben: Sie sind jetzt „drin“ im beruflichen Tun, müssen sich aber dort neu orientieren und dürfen sich nicht mehr an den Maßstäben aus der Hochschulzeit ausrichten. Aus der „Eintrittskarte“ können Sie keine weitergehenden Ansprüche ableiten (nicht einmal den, dass Sie gegen einen späteren Rauswurf geschützt sind).

2. Von Anfang an sollten Sie offen auf vorhandene Jobs zugehen und Ihre künftigen Tätigkeiten nach Können und Neigung sowie nach langfristigen Perspektiven in Übereinstimmung mit persönlichen Zielen ausrichten. Aber Sie sollten nicht fragen, ob Sie dort jeweils ein Maximum des erlernten Studienwissens anwenden können.

3. Ganz besonders gilt das für ein späteres nebenberufliches, als „höherwertig“ geltendes Zweitstudium. Hier werden viele Lebensläufe beschädigt, weil entsprechende Absolventen vom Examenstag an geradezu fanatisch versuchen, nun nur noch eine Tätigkeit auszuüben, für die genau dieses Studienwissen zwingende Voraussetzung ist. Auch dieses Examen ist nur eine Art Eintrittsberechtigung in eine bestimmte Art von Veranstaltung. Sie muss überhaupt nicht eingelöst werden; sie muss schon gar nicht sofort eingelöst werden – man kann und soll in aller Ruhe auf den für die eigene Karriere richtigen Zeitpunkt warten. Das kann in drei Jahren sein, beispielsweise.


In aller Kürze:
Das akademische Studium ist eher eine Art „Eintrittskarte“ für, weniger eine konkrete Vorbereitung auf das Berufsleben. Also sollte man auch nicht unbedingt nach Tätigkeiten suchen, in denen möglichst viel Studienwissen angewendet werden kann. Das gilt ganz besonders für spätere (nebenberufliche) Zweitstudien.



38. Dort wo es Mammuts gibt, hat auch der Jäger seine Höhle

Es hat sich manches geändert seit der Steinzeit, aber bestimmte Prinzipien gelten auch heute noch: Wenn ich Jäger bin und von der Jagd auf Mammuts lebe, dann muss ich dort zu wohnen bereit sein, wo meine Beute sich aufhält. Suche ich den Platz für meine und meiner Familie Höhle allein nach „jagdfremden“ Motiven aus oder verweigere ich den Umzug, wenn die Viecher aus meiner Region verschwinden, droht der Hungertod.

Auch der moderne, z. B. für die Industrie ausgebildete Akademiker, hat seine „Mammuts“, von denen er leben will. Und wo die sind, da muss er hin – damals wie heute.

Man kann eine moderne akademische Ausbildung nur dann optimal beruflich nutzen und auf dieser Basis eine erfolgreiche Laufbahn im Sinne einer Karriere gestalten, wenn man bereit ist, dorthin zu gehen, wo es geeignete Arbeitgeber gibt. Das gilt für die Startposition nach dem Studium, aber auch später, wenn während des Berufswegs der Arbeitgeber gewechselt werden soll oder muss.

Manchmal hat man Glück, kommt ohnehin aus der Region seines Traumarbeitgebers und ohne Wohnsitzwechsel aus. Aber auch dann könnte nach zehn Jahren ein Wechsel fällig werden – und das neue Traumunternehmen hat seinen Sitz im anderen Teil des Landes. Wobei heute in der internationalisierten Welt selbst innerhalb eines Unternehmens mit Versetzungen nach Tschechien, Brasilien oder China zu rechnen ist. Ein allzu festes Beharren auf „heimatnaher Verwendung“ ist zunehmend ein Karriere- oder sogar Beschäftigungshindernis.

Grob geschätzt und einprägsam formuliert, gilt dies: Wer das Umfeld des heimatlichen Kirchturms nicht verlassen will, reduziert seine Chancen bei Bewerbungen etwa auf ein Fünfzigstel gegenüber dem, der zwischen Flensburg und Bodensee flexibel ist. Wer entsprechend umzugsbereit ist, bekommt im Durchschnitt in sechs Monaten intensiver Bemühungen maximal etwa fünf unterschriftsreife passende Vertragsangebote. Davon ein Fünfzigstel – das geht nicht gut aus für den Standortgebundenen. Man sei also vorsichtig – mit Hausbau, Partnerwahl, vorzeitiger Bindung an einen Ort als Präsident eines standortgebundenen Vereins oder was auch immer.

Für ein Problem in diesem Zusammenhang gibt es keine pauschale Lösung: Wenn zwei Partner mit hochwertiger Ausbildung jeweils nach einer beruflichen Erfolgslaufbahn streben, drohen früher oder später Schwierigkeiten wegen der regionalen Komponente. Dabei bleibt nur der abgewogene Kompromiss: Entweder verzichtet einer zugunsten des anderen auf Chancen oder beide beschränken sich auf das, was möglich ist. In beiden Fällen drohen langfristig Frustrationen, im Extremfall sogar ein deutlicher Karriereknick.

Zumindest beim Hausbau kann man vorbeugen und von Anfang an auf problemlose Verkauf- oder Vermietbarkeit achten.



In aller Kürze:
Wenn ein hochwertiges Studium, persönliches Karrierepotenzial und ausgeprägter Erfolgswille zusammentreffen, würde eine fehlende Bereitschaft zum gelegentlichen Wohnsitzwechsel ausgesprochen bremsend auf die berufliche Entwicklung wirken.



39. Sei nützlich für den, der auch dir helfen kann

Das klingt zunächst gar nicht nach christlicher Nächstenliebe und höchsten moralischen Ansprüchen. Aber darum geht es hier ja auch nicht. Es geht hingegen um die Grundlagen der Karrieregestaltung in einem kommerziellen, vom Streben nach Gewinnmaximierung dominierten beruflichen Umfeld. In dem man mit ziemlich harten Bandagen um die Wahrung der jeweiligen Interessen ringt.

Und da leuchtet die Empfehlung, sich zu kümmern um jemanden, der (auch) etwas für Sie tun kann, grundsätzlich durchaus ein. Wenn Sie das – womöglich nicht gern bis zähneknirschend – akzeptiert haben, stehen Sie kurz vor einer Erkenntnis von zentraler Bedeutung:

Das Unternehmen, bei dem Sie beschäftigt sind, Partner in Ihrem Arbeitsvertrag und offizieller Absender des monatlichen Gehalts, fällt hier vollständig durch das Raster. Es kann Ihnen nicht helfen. Ja, es kann überhaupt nichts für Sie tun. Das Unternehmen ist eine juristische Konstruktion, ein „dummes Stück Papier im Handelsregister“. Es kann nicht einmal einen Brief schreiben, es kann Sie nicht einstellen, bezahlen, befördern, nicht loben, kein gutes Zeugnis ausstellen. Es hat, das beeindruckt immer, nicht einmal eine Hand, die Sie beim Ausscheiden (auf wessen Initiative auch immer) nach 20 Dienstjahren drücken könnten.

Das Unternehmen muss Menschen beauftragen, die in seinem Namen handeln. Die nun können alles das tun, was das Unternehmen nicht kann. Die haben auch Hände, die Sie eines Tages schütteln können.

Also lautet die nachdrückliche Empfehlung: Seien Sie nützlich für die Menschen, die im Namen des Unternehmens handeln dürfen – und die auch etwas für Sie tun können. Konzentrieren Sie sich hingegen nicht vorrangig darauf, zum „Wohle des Unternehmens“ tätig zu sein. Die Definition dieses Wohls obliegt ohnehin allein den Eigentümern – die Auswahl der Manager, welche die Interessen der Gesellschaft vertreten (sollen), auch.

Natürlich ist der (eher seltene) Idealfall darin zu sehen, dass die Interessen Ihrer Chefs und das Wohl des Unternehmens haargenau deckungsgleich sind. Dann gibt es keine diesbezüglichen Probleme. Letztere beginnen dann, wenn Sie der Meinung sind, Ihre Chefs müssten, hätten sie allein die Unternehmensinteressen im Auge, ganz anders handeln als sie es tun. In einem solchen Fall müssen Sie spontan bedenken, dass Ihr Chef handeln kann (z. B. zu Ihren Gunsten), „das Unternehmen“ aber nicht.

Und: Die Verantwortung dafür, dass nur solche Menschen zu Managern ernannt werden, die im Namen des Unternehmens und in seinem Sinne handeln, tragen die Eigentümer; Sie dürfen darauf vertrauen, dass die wissen, was sie tun. (Übrigens: Der Versuch, ein Unternehmen gegen den Willen der Eigentümer glücklich zu machen, scheitert garantiert).

Seien Sie also bestrebt, so zu denken und zu handeln, dass Ihre Chefs Sie und Ihr Tun als nützlich und hilfreich in ihrem Sinne, nach ihren Maßstäben empfinden. Nur diese Leute haben die Macht dazu, dann auch Ihnen zu helfen. Diese eigentlich ganz klare und einfache Regel hat leider einen winzigen „Haken“: Sie sollten handeln wie dargestellt, aber offen aussprechen dürfen Sie das nicht. Zu den Gepflogenheiten gehört, dass Sie stets im Munde führen, Sie arbeiteten (wie alle anderen) nur zum Wohle des Unternehmens und seinen Interessen verpflichtet. Irgendwie gehört diese Aussage zum guten Ton.


In aller Kürze:
„Das Unternehmen“, bei dem Sie angestellt sind, kann nicht handeln, sich also auch nicht revanchieren, wenn Sie sich zu seinem – vermeintlichen – Wohle aufopfern. Das aber können Menschen, die im Namen der Gesellschaft handeln dürfen. Orientieren Sie sich an denen.



40. Prosperierende Kontinuität contra sprunghafte Vielseitigkeit: Der „rote Faden“ ist gefragt

Die „Nagelprobe“, der sich ein beruflicher Werdegang stellen muss, ist die Bewerbung bei einem neuen potenziellen Arbeitgeber. Und der will Kandidaten, die möglichst immer schon so tätig waren, wie sie bei ihm tätig sein sollen. Zumindest für die heutige Position des Bewerbers im Lebenslauf gilt das unbedingt. Und als sich der Bewerber seinerzeit um diese heutige Position extern bewarb, galt das entsprechend, für die davor ebenfalls.

So ergeben sich Werdegänge, bei denen sich bestimmte fachliche Ausrichtungen wie ein roter Faden vom Anfang bis heute durchziehen. Wer eine Führungskraft im Einkauf sucht, will einen roten Faden im Einkauf. Wenn sich auch noch die Produktgruppe (z. B. Metall-Halbzeug) und die Unternehmensart (z. B. internationaler Konzern) wie jener Faden durch den Werdegang ziehen – umso besser.

Sachlich-fachliche, zur besetzenden Position passende Kontinuität ist gefragt. „Prosperierend“, also von Weiterentwicklung geprägt, darf und soll sie sein, wenn es zur Position passt. Also Sachbearbeiter Einkauf, dann Gruppenleiter und etwa fünf Jahre nach dieser Beförderung jetzt die Bewerbung um den Abteilungsleiter im Einkauf – das ist eine nahezu optimale Basis.

Dies alles gilt für Mitarbeiter im Rechnungswesen oder Controlling ebenso wie für Konstrukteure, Produktionsingenieure oder Vertriebler.

Aber Vielseitigkeit wäre doch nützlich? Warum sollte der Bewerber um eine Einkaufsposition nicht fünf Jahre in der Entwicklung gearbeitet haben – vielleicht sogar in einer ganz anderen Branche und Unternehmensart? Dagegen spricht:

- wenn er heute in der Entwicklung tätig wäre, käme er ja nicht aus dem Einkauf – und hätte also wegen unzureichender fachlicher Basis keine Chance;

- wenn er fünf bis zehn Jahre zurück in der Entwicklung gearbeitet hätte und seit fünf Jahren nun im Einkauf, entfiele zwar das Gegenargument der „falschen“ Herkunft; aber er hätte von zehn Berufsjahren nur fünf im gesuchten Fachgebiet gearbeitet – wollte jetzt aber zehn Dienstjahre bei der Gehaltsfestsetzung berücksichtigt haben; da hat ein Mitbewerber mit zehn Einkaufsjahren die besseren Karten.

All das gilt, siehe den Einleitungssatz dieses Beitrags, für externe Bewerbungen – auf die Sie stets vorbereitet sein müssen (auch wenn Sie sich das derzeit nicht vorstellen können). Insbesondere in Großbetrieben geht man bei internen Versetzungen mit der Kontinuität, der Beachtung des roten Fadens, sehr viel großzügiger um. Hier sind interne Wechsel von der Entwicklung in den Einkauf und umgekehrt jederzeit denkbar. So entstehen konzernbezogene Werdegänge individueller Prägung, bei denen andere Überlegungen im Vordergrund stehen, z. B. der Aufbau eines internen, vielseitig einsetzbaren Management-Nachwuchses. Wenn aber ein davon betroffener Mitarbeiter eines Tages extern wechseln muss oder will, stößt er „draußen“ schnell auf Vorbehalte gegen die – dann so gesehene – sprunghafte Vielseitigkeit. Der Hintergrund: Großunternehmen gestalten die Werdegänge ihrer Angestellten nach betrieblichen Erfordernissen unter ausschließlich internen Gesichtspunkten. Wie ein solcher Mitarbeiter eines Tages beim Arbeitgeberwechsel betrachtet wird, interessiert sie nicht, sie fühlen sich dafür nicht zuständig. Der jeweilige Mitarbeiter ist also – so oder so – „seines Glückes Schmied“. Und viele konzerninterne Werdegänge sehen anders aus als solche, die bei mehreren verschiedenen Arbeitgebern entstanden sind. Wie man seine Planungen aufbaut, ob man auf interne Chancen oder auf externe „Verkaufbarkeit“ setzt, ist nicht entscheidend – die Pläne müssen nur aufgehen.



In aller Kürze:
Bei externen Bewerbungen wird vom Empfänger ein durchgehender roter Faden (Tätigkeit, fachliche Ausrichtung, ggf. noch Unternehmenstyp) bevorzugt. Die Notwendigkeit zu solchen externen Bewerbungen kann sich jederzeit ergeben! Darauf ausgerichtet zu sein ist eine Art „Werdegang-Lebensversicherung“.



41. Wonach Sie auch streben – bitte nie nach dem Durchschnitt

Nehmen wir einmal an, ein deutscher Pkw-Premiumhersteller wirft ein neues Modell auf den Markt, das mit viel Engagement, Herzblut und großem Entwicklungsbudget konstruiert wurde. Und die Fachpresse ist sich einig: eine durch und durch durchschnittliche Problemlösung. Sieht außen durchschnittlich aus, hat innen durchschnittlich viel Platz und fährt durchschnittlich gut. Und produziert Abgase in welcher Höhe? Sie ahnen es: in durchschnittlicher.

Das wäre eine mehr als mittlere Katastrophe für die betroffenen Abteilungen des Herstellers und ihre Führungskräfte. „Wir haben nicht den Anspruch, Durchschnittliches zu produzieren. Wo wir sind, ist selbstverständlich vorn“, so ähnlich wird der Vorstand dort sein Selbstverständnis formulieren.

Nicht einmal die Unternehmen, die tatsächlich durchschnittliche Produkte auf irgendeinem Gebiet herstellen, werden diese so bezeichnen. Die Erzeugnisse sind entweder besonders billig, dann „haben wir die Kostenführerschaft“ oder sie werden in besonders großen Stückzahlen gefertigt, dann „sind wir europäischer Marktführer“. Aber Durchschnitt, so viel steht fest, sind „wir“ jeweils ganz bestimmt nicht (andere vielleicht).

Da Mitarbeiter am besten zurechtkommen, wenn sie ähnlich denken, zu handeln bereit und in der Lage sind wie ihr Arbeitgeber, gilt für Sie: Seien Sie, was immer Sie wollen, aber nie Durchschnitt. Im modernen Wirtschaftsleben ist das fast schon ein Schimpfwort.

Das bedeutet: Führen Sie dieses D-Wort niemals im Munde. Wenn Sie Ihre schwächere Examensnote beim Studium begründen wollen, dann sagen Sie nicht, das sei genau dem Durchschnitt Ihres Jahrgangs an dieser Hochschule entsprechend. Denken Sie sich lieber eine andere Ausrede aus.

Und begründen Sie den Wunsch nach einer Gehaltserhöhung nicht damit, Sie leisteten ganz bestimmt so viel wie der Durchschnitt der Kollegen. Wollen Sie, dass die Geschäftsleitung Ihr Projektkonzept ungelesen in den Papierkorb stopft, dann überschreiben Sie es etwa: „Ein durchschnittliches Vorhaben, von Durchschnitts-Mitarbeitern adäquat ausformuliert“.

Natürlich gibt es trotz dieser Warnungen den Durchschnitt rein mathematisch dennoch irgendwo und überall. Aber: Wir gehören nicht dazu, wir kennen solche Leute nicht, unser Anspruch ist höher.

Und tatsächlich gibt es eine individuelle Lösung: Nach der festen Überzeugung des Autors vermag tatsächlich nahezu jeder Mensch etwas besser zu machen als der Durchschnitt. Es gilt, genau das herauszufinden, sich beruflich darauf zu konzentrieren – und die Finger zu lassen von den Gebieten, auf denen nur Durch- oder etwa gar Unterdurchschnittliches geleistet werden kann. Suchen Sie unverzagt dieses Talent – es ist vorhanden (es kann z. B. auch darin bestehen, mit Begeisterung ständig neue behördliche Vorschriften umzusetzen, die andere Leute in den Wahnsinn treiben würden).

Das kann sogar in einer weisen Selbstbeschränkung gipfeln: Mitunter zeigt sich in Krisenzeiten oder bei sonstigen außergewöhnlichen Belastungen, dass z. B. ein Geschäftsführer nur ein solcher mit eher durchschnittlichen Fähigkeiten und Resultaten ist – und besser ein brillanter, überdurchschnittlicher Bereichsleiter geblieben wäre.

Und falls Sie nun darauf beharren, irgendwie müsse es ja immer einen Durchschnitt geben, da bisse die Maus keinen Faden ab, dann bleibt mir die klassische Antwort auf alle Hinweise, dass das System unzulänglich sei: Na und? Bliebe die mögliche Frage nach der verbleibenden Chance für jene, die unterhalb des Durchschnitts operieren (und die es mathematisch einfach auch geben muss). Die jedenfalls lesen diese Karriere-Basics nicht, sind hier nicht Zielgruppe.

Und unsere „Basics“ dürfen Sie notfalls verdammen – aber sie „durchschnittlich“ nennen, das sollten Sie nicht.



In aller Kürze:
Nahezu alle Unternehmen haben ehrgeizige Ziele, ihre erfolgreichen Mitarbeiter sollten dazu passen. Was niemand sein will und was nahezu als Unwort gilt, ist „Durchschnitt“.



42. Gute Noten beweisen gar nichts – oder doch?

Die erste Note, die Sie berufslebenslang verfolgen kann, steht auf dem Abiturzeugnis. „Verfolgen kann“ bedeutet, dass Sie im Notfall bei einer Bewerbung das Abiturzeugnis weglassen können und im Lebenslauf nur den Schulabschluss erwähnen, über die Note aber nicht weiter reden. Das wäre immerhin erlaubt.

So ab etwa zehn Berufsjahren nach dem späteren Studienexamen entscheiden viele Bewerber, dass die Abiturnote nun langsam ihre Bedeutung verliert. Je schlechter diese Note war, desto leichter der Entschluss – wie manche Menschen halt so sind. Der Bewerbungsempfänger wiederum schließt aus einem weggelassenen Abiturresultat, dass dieses kaum 1,5 oder besser gewesen ist. Weil die besseren Abiturienten bis ins hohe Alter an die Bedeutung der Note glauben. Wie der andere Teil der Menschen halt so ist.

Reines Abiturwissen hat für den Beruf keine maßgebliche Bedeutung – was also soll dann die Frage nach der Note überhaupt? Nun, eine gute (besser etwa als 2,0) steht zunächst einmal für ein gewisses Potenzial an Fähigkeiten – das dann auch genutzt wurde. Das wäre schon einmal eine solide Ausgangsbasis für den Weg in berufsrelevante Gebiete.

Bewiesen ist damit noch nichts, aber die Geschichte fängt doch schon einmal gut an. Eine schwächere Note kann für schwächeres Potenzial stehen (nicht gut), für schwächeren Leistungswillen (gar nicht gut) oder für die Bereitschaft, den zahlreichen Ablenkungen in jenem Alter über Gebühr nachgegeben zu haben (eigentlich auch nicht gut, aber da kann man mitunter auf „Rabatt“, also Nachsicht hoffen: „Die Jugend eben“, so etwas kommt vor).

Dann folgt im Lebenslauf die Note des Studienabschlusses. Die steht als Aussage wie ein Fels in der Brandung – und „Pardon wird nicht gegeben“, wie Wilhelm II. in ganz anderem Zusammenhang formuliert hat. Mit Ausreden wird es jetzt schwer, selbst eine schwere Krankheit wäre problematisch: Sie erklärte zwar die schwache Note, aber wer stellt schon gern Bewerber ein, die schwer erkrankt waren – und es wieder werden könnten. Außerdem ist nicht bewiesen, dass ohne jene – angebliche – Erkrankung mehr dabei herausgekommen wäre.

Diese Examensnote beeinflusst die Chancen der ersten Einstellung schon sehr maßgeblich und die Erfolgsaussichten späterer Bewerbungen immer noch. Eine „ausreichende“ Note sieht die Praxis als „keine Ahnung“, eine „befriedigende“ steht oft für „geht vielleicht für Standardpositionen gerade noch“. „Gut“ ist „gut“, passt praktisch überall hin und gilt als pauschale Befähigung (außer vielleicht für sehr spezielle, eher wissenschaftlich ausgerichtete Tätigkeiten).

„Sehr gut“ im Examen beeindruckt manchen Bewerbungsempfänger, aber oft erweisen sich entsprechend qualifizierte Kandidaten später als weniger pauschal für die Praxis geeignet.

Es gibt die Frage: „Was in aller Welt beweist ein gutes Examen?“ Aber es gibt die niederschmetternde Gegenfrage: „Was beweist denn bitte ein schlechtes?“ Dann will man schon lieber „nichts“ durch ein Gutes bewiesen haben.

Übrigens kommt dann auch wieder die Abiturnote ins Spiel: Liegt sie mit dem Examen auf einer Höhe, hat man ziemliche Gewissheit über Potenzial und Leistungswille (ideal ist es, wenn beides knapp besser als 2 ist). Ein schwächeres Abitur wird durch ein erheblich besseres Examen bedeutungsärmer – umgekehrt sieht es gar nicht gut aus (fallende Tendenz).

Versuchen wird es zum Abschluss mit etwas Logik: Hätte sich immer wieder eindrucksvoll herausgestellt, dass frühere Noten im späteren Berufsleben nun gar nichts bedeuten, hätte man sie oder ihre Beifügung bei Bewerbungen längst abgeschafft. Und der beste Standpunkt, den Sie persönlich einnehmen können: Sie haben ein Abitur und ein Examen mit jeweils etwa 1,5 und sagen, das bedeute gar nichts. Menschen mit jeweils 3,5 sagen das ständig, aber da fehlt dem Argument etwas die Durchschlagskraft.


In aller Kürze:
Noten im Abitur und vor allem im Studienexamen erlauben einen Schluss auf vorhandenes Potenzial und Leistungskraft. „Sie bedeuten gar nichts“ zu sagen, ist erlaubt – sofern man irgendwo in der Nähe von „sehr gut“ steht. Sonst hätte es ein „Geschmäckle“.


43. Qualifikation muss auch sichtbar werden

Es kann nie schaden, sich erst einmal mit der Definition des Kernbegriffs „Qualifikation“ zu beschäftigen. Und da steht im Fremdwörter-Duden etwas Interessantes: „Durch vorausgegangene sportliche Erfolge erworbene Berechtigung, an sportlichen Wettkämpfen teilzunehmen.“ Lassen Sie „sportlich“ einfach weg und akzeptieren Sie, dass ein Bewerbungsprozess ein Wettbewerb der Kandidaten (um die Anstellung) ist, dann haben Sie eine tadellose Definition für Qualifikation im karriererelevanten Bereich.

„Durch vorausgegangene … Erfolge erworbene Berechtigung“ – das trifft es absolut. Wer sich bewirbt, also sich in der Regel um etwas bemüht, was irgendwie „besser, größer, schöner, mehr“ ist als sein Status quo, muss, will er Chancen haben, Erfolge vorweisen.

Diese Erfolge wiederum müssen solche nach den geltenden Regeln des jeweiligen „Spiels“ sein. Ein typisches Negativbeispiel: „Gut gespielt“ zu haben, „fairer“ oder „nett zum Gegner“ gewesen zu sein, reicht im Fußball nicht. Hier zählen allein Tore. Wer eine Spielklasse aufsteigen will, kommt nur über Tore zu Siegen, nur über Siege in die nächsthöhere Klasse.

Auch im „Spiel des Berufslebens“ muss Erfolge vorweisen, wer aufsteigen, sich verbessern, berufliches Neuland erschließen will. Es sind dort solche Erfolge, die den Regeln jenes Spiels entsprechen:

Für den Berufseinstieg braucht man Erfolge in der Phase davor: ein möglichst gut abgeschlossenes, möglichst kurzes Studium einer passenden Fachrichtung, garniert mit vielen interessanten Praktika und möglichst noch einem soliden Auslandstouch (das ähnelt ein wenig der Quadratur des Kreises, ist aber so).

Ein paar Jahre später, also nach der ersten oder zweiten beruflichen Phase, gelten als Erfolgskriterium: eine hinreichend lange Dienstzeit bei einem oder zwei aus der Sicht der jetzt angestrebten Zielposition interessanten Arbeitgebern mit ebenso interessanten Tätigkeiten und ggf. mit erkennbaren Fortschritten im Verantwortungsumfang.

Später und bei höheren Ansprüchen an Management-Positionen will man auch noch einen gewissen hierarchischen Aufstieg erkennen.

Und wieder oder immer noch gilt: regelgerechte Dienstzeiten pro Arbeitgeber, möglichst keine arbeitgeberseitigen Kündigungen, möglichst sehr gute Zeugnisse.

Man ist als Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene oder als Manager nur „berechtigt“, an einer positiven persönlichen Weiterentwicklung im Sinne einer Karriere teilzuhaben, wenn man – sportlich gesehen – in den Phasen davor siegreich gewesen war. Und das müssen „Siege“ im Sinne der Regeln sein, nicht solche nach eigenen Vorstellungen. Konkret: Nach fünf Dienstjahren nur „immer noch nicht gefeuert worden“ zu sein, das reicht nicht.

Es geht nicht ohne – das merkt man spätestens bei externen Bewerbungen. So mancher Kandidat versucht, durch schriftliche Formulierungen und persönliches Auftreten das Flair des Erfolgreichen zu verbreiten. Aber so wie das im Fußball letztlich nicht ohne Tore geht, versagt die Methode im Beruf, wenn man nichts vorzuweisen hat, was in den Unterlagen zu sehen ist, es muss entsprechende Fakten geben.

Qualifikation, in nahezu jeder Stellenanzeige beschworene Basis des gesuchten Bewerbers, schlägt sich also in beruflichen, beweisbaren Erfolgen nieder. Anders lässt sie sich nicht darstellen, jedenfalls nicht glaubhaft. Obwohl der Versuch, das Gegenteil zu beweisen, oft unternommen wird.


In aller Kürze:
Bemühen Sie sich stets, durch Qualifikation zu überzeugen. Das bedeutet, Erfolge vorweisen zu können. Die sind im beruflichen Bereich ebenso klar definiert wie es die Tore als Erfolgsmaßstab im Fußball sind. Alles andere ist nur ein netter Versuch.



44. Warum Personalentscheider „so“ denken müssen

Fast immer sind Manager, die in Personalangelegenheiten Entscheidungen treffen, z. B. bei Bewerbungen, selbst Angestellte. Sie sind auf das Wohlwollen ihrer Vorgesetzten angewiesen, müssen sich um ihre eigene Karriere sorgen – sollten also möglichst keine Fehler machen.

Letztere sind unvermeidbar, wo Menschen handeln. Es gibt verschiedene Fehlerkategorien – die unterschiedlich gefährlich für den jeweiligen Entscheider sind:

a) Da sind zunächst jene Fehler, die entstehen, obwohl alle einzelnen Schritte des Bewertungs- und Entscheidungsprozesses regelgerecht abgelaufen sind. Auch hier sind Festlegungen, die sich später als falsch erweisen, absolut nicht vermeidbar, auch hier kann der durch und durch regelgerecht handelnde Manager z. B. einen Kandidaten einstellen, der – vorsichtig gesagt – den an ihn gestellten Erwartungen nicht entspricht.

Das kommt vor, das kennt man, dafür kann niemand etwas, kein Einsteller kann mit absoluter Genauigkeit vorhersagen, wie sich ein bestimmter Kandidat in der für ihn fremden Umgebung bewähren wird. Fachleute schätzen, dass sich nennenswerte zweistellige Prozentsätze solcher Entscheidungen letztlich als „nicht glücklich“ erweisen. Damit lebt man.

Eine Fehlentscheidung in dieser Kategorie ist nicht besonders gefährlich für den verantwortlichen Manager. Vorausgesetzt, er hat jemanden ausgewählt, den man generell dafür auszuwählen pflegt, er hat sich also im bewährten Rahmen bewegt.

b) Das andere Extrem ist geprägt durch den Begriff „unkonventionell“. Am Ende eines solchen Prozesses stünde die Entscheidung für einen Bewerber, der entweder einen absolut unkonventionellen Werdegang hat, eigentlich durch alle üblichen Raster fallen müsste und in wesentlichen Eignungskriterien große Fragezeichen aufwirft.

Wenn der Entscheidungsträger sich für einen solchen Kandidaten stark macht, z. B. weil er eine besonders interessante Eigenschaft oder Fähigkeit bei diesem erkennt, dann gibt es zwei Möglichkeiten:

- Die Einstellung erweist sich als Erfolg. Dann kommt niemand und klopft dem Entscheidungsträger auf die Schulter – Erfolge sind das selbstverständliche Ziel des täglichen Tuns, sie werden vorausgesetzt.

- Die Einstellung erweist sich als Flop. Dann könnte sich der nächsthöhere Vorgesetze den ganzen Fall anschauen – und unseren Entscheidungsträger anranzen: „Sagen Sie mal, was hatten Sie sich dabei bloß gedacht? Die Bewerbung roch doch nach Problemen. Wie konnten Sie bloß …?“ Das ist nicht gut für die weitere Karriere dieser Führungskraft. Vielleicht hat sie schon einige Minuspunkte in ihrer persönlichen Bilanz?

Da der angestellte Entscheidungsträger mit konventionellen Personalentscheidungen wenig riskiert, mit unkonventionellen nichts gewinnen kann – entscheidet er lieber nach den bewährten Kriterien.

Für Sie heißt das: Bemühen Sie sich lieber darum, ein klassischer Bewerber oder Aufstiegskandidat mit positiven Erfolgsparametern zu sein als ein „Exot“, der verzweifelt beweisen will, das sei doch alles ganz toll, eigentlich.


In aller Kürze:
Angestellte Personalentscheider haben mehr Vor- und weniger Nachteile, wenn sie sich bei der Kandidatenauswahl und anderen Festlegungen im Rahmen klassischer Maßstäbe bewegen und von unkonventionellen Lebensläufen die Finger lassen. Also handeln sie entsprechend.



45. Es gibt nur eine „saubere“ Art der Trennung

Der Arbeitsvertrag des Angestellten ist kündbar – und zwar von beiden Seiten. Das gilt grundsätzlich vom Berufsanfänger bis zum Vorstandsvorsitzenden (der formal kein klassischer Angestellter mehr ist, aber so ähnlich behandelt wird).

Es gibt nur einen rundum überzeugenden Weg für die Trennung des Angestellten von seinem Arbeitgeber. Wie alles, so schlägt sich auch dieses Detail in den „Papieren“ nieder. Als ideal ist folgende Kombination zu sehen und anzustreben:

1. Das entsprechende Arbeitsverhältnis hat sich in den allgemein empfohlenen Dienstzeitenbandbreiten bewegt, war vor allem nicht auffällig kurz.

2. Das Arbeitszeugnis über jene Phase bescheinigt ein Ausscheiden auf eigenen Wunsch.

3. Im Zeugnis bedauert der Arbeitgeber dieses Ausscheiden.

4. Das Zeugnis ist in seiner Beurteilung rundum so positiv wie irgend möglich, ist erkennbar wohlwollend formuliert und enthält als zentrale „Schulnote“ eine sehr gute, mindestens jedoch eine gute Wertung.

5. Für den nächsten Tag nach dem im Zeugnis genannten Ausscheidedatum weist der Lebenslauf den Beginn eines neuen Arbeitsverhältnisses aus.

Damit kein Missverständnis aufkommt: Es müssen nicht möglichst viele, es müssen alle dieser fünf Punkte erfüllt sein, um ein Arbeitsverhältnis rundum „sauber“ abzuschließen.

Beispiel: Eine Dienstzeit von nur wenigen Monaten macht die ganze Beschäftigungszeit verdächtig – da mag das Zeugnis noch so gut sein. Und eine anschließende Arbeitslosigkeit macht das Ausscheiden auf eigenen Wunsch total unglaubwürdig.

Letztlich bedeutet das: Bleiben Sie „Herr/in des Verfahrens“, gehen Sie stets auf eigenen Wunsch – und warten Sie nicht so lange, bis aus Schließungsgerüchten Wahrheit wird. Vermeiden Sie eine arbeitgeberseitige Kündigung – die fast immer Fragen aufwirft. Vor allem gilt das, wenn andere Mitarbeiter dort weiterarbeiten dürfen. Es ist, auch in Zeiten der Sozialauswahl, Bewerbungsempfängern nur schwer beizubringen, dass Ihr letzter Arbeitgeber seine besten Leute zuerst entlassen hat.

Ganz besonders ist das rechtzeitige Handeln angesagt, wenn sich Probleme mit Ihrem Chef abzeichnen. Hier gilt die Empfehlung: Gehen Sie gegebenenfalls freiwillig, bevor er überhaupt merkt, dass er nicht mit Ihnen zurechtkommt.

Alles ordnet sich der zentralen Grundregel unter: Ein ambitionierter Angestellter wird nicht entlassen, er kündigt rechtzeitig vorher unter Beachtung der dafür geltenden Regeln, seine „Papiere“ weisen anschließend keine Auffälligkeiten auf.

Wie so viele Ideale ist auch dieses nicht immer einfach – und mitunter gar nicht – zu erreichen. Auf der anderen Seite haben viele von einer arbeitgeberseitigen Kündigung betroffene Angestellte erkennbar zu lange gewartet und den richtigen Zeitpunkt für entschlossenes eigenes Handeln schlicht verpasst.


In aller Kürze:
Im anzustrebenden Idealfall kündigt der Arbeitnehmer sein Arbeitsverhältnis – und hält dabei bestimmte Regeln ein. Arbeitgeberseitige Kündigungen oder andere Trennungen, die auf Initiative der Chefs zurückgehen, sind möglichst zu vermeiden. 



46. Wenn Bewerbungen erfolglos bleiben, müssen Sie etwas tun

Verblüfft registriert der Fachmann: Der typische Bewerber gibt sich bei seinen entsprechenden Bewerbungen mehr oder weniger Mühe, verschickt entsetzlich viele oder unverantwortlich wenige Zuschriften, kassiert anschließend von ihm schon befürchtete oder ihn total überraschende Absagen – und kümmert sich nicht mehr darum. Im Bedarfsfall schreibt er morgen neue Bewerbungen, wieder nach identischem Schema, wartet aufgeregt oder demütig auf den Ausgang der Geschichte – und kümmert sich noch immer nicht um die Ursachen der gehäuft eintreffenden Absagen.

Dabei ist, insbesondere unter Berücksichtigung der enormen Bedeutung solcher Aktionen für den Aufbau, die Erhaltung und Verbesserung der eigenen Existenz, ein Zusammenhang nicht wegzudiskutieren: Wenn die Resultate der Bewerbungen unbefriedigend sind (gilt etwa ab 8-9 Absagen auf 10 Bewerbungen um ausgeschriebene Positionen), muss an der Optimierung des Vorgehens gearbeitet werden. Das wiederum setzt voraus, dass man nach konkreten Anhaltspunkten dafür sucht, warum so viele Absagen kommen.

Die Unternehmen oder Berater, an die man seine Bewerbung gerichtet hatte, geben in der Regel keine Begründung in solchen Fällen. Wenn es nicht zu einem Vorstellungsgespräch kam, haben sie meist auch keine entsprechenden Informationen mehr, könnten also gar nicht helfen (sind aber auch froh über diese gute Erklärung).

Dennoch brauchen Sie solche Hinweise unbedingt, sonst wiederholen Sie nur immer wieder Misserfolge. Als Motivation für Sie: Die Absagen sind weder gottgegeben, noch hängen sie allein an den unveränderbaren Gegebenheiten Ihres Werdeganges. Fehlende Erfolge können z. B. zurückgehen auf:

im Hinblick auf die eigene Qualifikation/den eigenen Werdegang falsch ausgewählte Zielpositionen,
ein unglücklich ausgewähltes/gestaltetes Foto,
einen Lebenslauf mit einem Aufbau, den niemand versteht, der nicht die richtigen Informationen enthält, der mehr Fragen aufwirft als er beantwortet,
ein in mehreren Punkten „unglücklich“ aufgebautes/formuliertes Anschreiben, das ein schlechtes Bild von diesem Bewerber vermittelt und vielleicht sogar „gefährliche“ Argumente enthält, die zur Absage führen müssen,
falsche/unglückliche Lösungen bei Angaben zum Gehalt und/oder zur Kündigungsfrist,
fehlende zentrale Unterlagen oder viel zu viele davon, darunter lauter unwichtige, die ein schlechtes Bild Ihrer Fähigkeit vermitteln, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen.

Natürlich können immer auch – vor allem im Einzelfall – bestimmte Fakten zum Aus führen (z. B. fehlende Fremdsprachen). Aber selbst dann kann man die Auswirkungen durch geschickten Umgang mit dem Problem mildern.

Sie müssen also vor allem wissen, wo in den Augen des Marktes Schwachpunkte in Ihren Bewerbungen liegen und Sie brauchen Ideen, was dagegen getan werden kann.

Als Lösungsansatz: Immer wieder sind Betroffene verblüfft, wie eindeutig ein Fachmann dieses Metiers Gründe für Absagen erkennt und Ansatzpunkte für Optimierungsbemühungen liefern kann, auch wenn er mit dem konkreten Besetzungsfall gar nichts zu tun hat. Manchmal findet er Kleinigkeiten, mitunter rät er zu einem völlig anderen Strategieansatz.

Entsprechende Bemühungen Ihrerseits können unbedingt empfohlen werden (wobei die Anregung im konkreten Fall sicher nicht ganz selbstlos, aber guten Gewissens gegeben wird).


In aller Kürze:
Absagen auf Bewerbungen sind nicht „Schicksal“ oder „bei meinen Gegebenheiten eben unvermeidbar“. Sie beruhen häufig auf Fehlern – die Sie erst abstellen können, wenn Sie die Ursachen kennen. Auch dazu gibt es bewährte Wege, Sie müssen nur aktiv werden.



47. Sie können Ihren Chef bekämpfen – besiegen werden Sie ihn nicht

„Auffassungsunterschiede“ mit Vorgesetzten sind grundsätzlich unvermeidbar, ob als Sachbearbeiter mit dem Gruppenleiter oder als Bereichsdirektor mit dem Vorstand. Ursache sind meist „natürliche“ Interessengegensätze, unterschiedliche fachliche Kenntnisse und/oder Auffassungen oder schlicht nicht miteinander harmonierende Charaktere (der Volksmund sagt: „Die Chemie zwischen uns stimmt nicht“ – eine Formulierung, die nur in der Umgangssprache akzeptabel ist).

Für den betroffenen Mitarbeiter stellt sich die Frage, wie er mit einem beginnenden Konflikt umgeht, wie stark er zu einer Anpassung an die Vorstellungen des Vorgesetzten bereit ist (die das System vom Unterstellten generell erwartet) und wie weit er den häufig zunächst nur schwelenden Konflikt eskalieren lässt.

Die höchste Eskalationsstufe ist der mehr oder weniger offene Kampf mit Angriff, Abwehr und Gegenangriff in sich wiederholendem Wechsel. Als Mitarbeiter jeder denkbaren Hierarchieebene sollten Sie vorher wissen: Einen solchen Kampf gegen Ihren Chef können Sie nicht gewinnen. Jedenfalls nicht in dem Sinne, dass Sie siegen und Freude daran haben (wer dabei „im Recht“ ist, spielt wie so oft praktisch keine Rolle). Die Gründe dafür:

1. Ihr Chef ist ranghöher als Sie, Ihnen gegenüber weisungsbefugt und vertritt im Kontakt mit Ihnen den Sie bezahlenden Arbeitgeber. Er hat die entscheidende Stimme bei Ihrer Einstellung, Ihrer Beurteilung, Ihrer gehaltlichen Einstufung, Ihrer Beförderung, Ihrer Entlassung und der Formulierung Ihres Zeugnisses. Kurz: Er ist systembedingt stärker als Sie, er hat deutlich mehr Macht.

2. Der Normalfall im Verhältnis Chef : Mitarbeiter besteht darin, dass ersterer Ziele setzt, Weisungen gibt, die Ausführung durch den Mitarbeiter kontrolliert und diesen durch Lob und Tadel führt und steuert. Ein Kampf – der stets als der des Mitarbeiters gegen den Chef gesehen wird (weil der Chef im Standardfall nicht kämpfen muss, sondern einfach Weisungen erteilt) – ist im System nicht vorgesehen; er erregt überall große Aufmerksamkeit. Der Chef muss siegen, wenn er sein Geld wert sein will – für ihn ist eine Niederlage mehr als das, sie ist Ausdruck seines Versagens.

Gegenbeispiel: Ein Kampf zwischen zwei Kollegen auf gleicher Hierarchieebene. Er ist unschön, sollte vermieden werden, fordert den darüber installierten Chef heraus, gehört aber zum üblichen Tagesgeschäft einer organisatorischen Einheit. Es ist die „kleine Katastrophe“ gegenüber der großen.

3. Die Hierarchie schützt sich – instinktiv ebenso wie ganz bewusst – selbst. Siege von Unterstellten gegenüber Chefs sind nicht vorgesehen, dürfen wegen des schlechten Beispiels für den Rest der Belegschaft schon aus Prinzip nicht geduldet werden. Die gesamte Hierarchie ist zunächst auf der Seite Ihrer Chefs, angefangen mit seinen Vorgesetzten über seine Kollegen bis hin zur Unternehmensleitung. Später „kümmert“ man sich vielleicht auch noch um Ihren Chef (davon haben Sie dann nichts mehr), zunächst aber hilft man ihm in der Auseinandersetzung mit Ihnen. Und dabei haben Sie keine Chance.

Fazit: Wenn Sie merken, dass ein Kampf unausweichlich wird, bemühen Sie sich lieber rechtzeitig in- oder extern um einen Wechsel. Noch besser ist es, die Auseinandersetzung gar nicht erst eskalieren zu lassen.

 

In aller Kürze:

Die Hierachie eines Unternehmens schützt sich selbst gegen Angriffe "von unten". Daher können Sie gegen Ihren Chef letztlich nicht gewinnen - vermeiden Sie den Kampf.



48. Chefs lieben Lösungskonzepte, keine Problembeschreibungen

Gehen wir einmal davon aus, dass Chefs gerne Entscheidungen treffen – die Annahme muss erlaubt sein. Dann gilt das jedoch nur in engen Grenzen: Die von dem Vorgesetzten erwartete Aktivität darf für ihn weder unangenehm noch unbequem sein – und sie darf seine eigene Position nicht gefährden.

Nehmen wir einmal an, die Produktionsanlage Nr. 4 in Halle 1 ist ausgefallen, die termingerechte Belieferung eines wichtigen Kunden ist gefährdet. Nun haben Sie als Mitarbeiter mehrere Möglichkeiten:

A) Sie melden Ihrem Chef die Fakten – die Maschine steht. Nun hat er das Problem auf dem Tisch. Sicher, irgendwann muss er ohnehin entscheiden, was getan werden muss, das fällt in seine Zuständigkeit.

Bei dieser Variante aber muss er zunächst die Basisarbeit leisten: Informationen sammeln, Situationen analysieren, Konzepte erarbeiten, in eigener Verantwortung zu einer Lösung kommen (die falsch sein kann!).

Das ist unangenehm für ihn, das empfindet er als äußerst unbequem und gefährlich für ihn ist es auch noch. Höchst ärgerlich das Ganze. Wer hat ihm das überhaupt eingebrockt, über wem wird sich sein Unmut entladen? Genau (früher hat man die Überbringer schlechter Nachrichten gehenkt).

B) Sie gehen einen Schritt weiter, kümmern sich vor der Meldung um Details, zeigen auf, was alles getan werden müsste und bieten drei verschiedene (und unterschiedlich teure) Lösungen an. Sie legen ihm keine Problembeschreibung mehr vor, sondern erbitten seine Entscheidung über drei Lösungsvarianten.

Das ist schon viel besser. Er muss sich nicht mehr selbst um alle Details kümmern, er muss jetzt nur noch die vornehmste aller Chef-Aufgaben erfüllen, nämlich entscheiden.

Aber gerade das ist gefährlich. Er muss sich festlegen, er übernimmt die Verantwortung. Und wenn die Lösung, für die er sich entscheidet, nun falsch ist? Nein, so richtig glücklich ist er damit noch nicht.

C) Sie gehen noch einen Schritt weiter: Sie empfehlen eine(!) Lösung. Mögliche Alternativen erwähnen Sie, verwerfen sie aber mit diversen Argumenten.

Der Chef muss jetzt keine Auswahl-Entscheidung in alleiniger Verantwortung mehr treffen, er bekommt einen Vorschlag zum „Abnicken“ vorgelegt. Er kann einfach Ihren Argumenten folgen. Wenn es schiefgeht, gibt es auch gleich einen Schuldigen, zumindest ist er es nicht allein gewesen. Und er hat ein gutes Gewissen – er hat sich auf seinen bewährten Mitarbeiter verlassen.

Mit dieser Variante kommen Sie bei Chefs erfahrungsgemäß am besten an. Kern ist die Möglichkeit für sie, das von Ihnen vorgelegte Konzept einfach abhaken zu können. Das erfordert von ihrer Seite aus weit weniger unbequemen Aufwand als sich etwa zwischen drei sorgfältig analysierten Varianten entscheiden zu müssen.

Denken Sie daran: So ganz leicht haben Chefs es auch nicht. Treffen sie eine richtige Entscheidung, gilt das als selbstverständlich und bringt ihnen kein Sonderlob. Verantworten sie auch nur eine falsche Festlegung, kann sie das ihre Karriere kosten. Also greifen sie oft ganz gern zu einer Lösung, für die ein anderer zumindest Mitverantwortung übernimmt.


In aller Kürze:
Legen Sie Ihrem Chef keine Problembeschreibung auf den Tisch, die ihn zwingt, eine Lösung selbst auszuarbeiten und allein zu verantworten. Offerieren Sie ihm möglichst ein fertiges Lösungskonzept, das er nur noch „abzunicken“ braucht.



49. Schwach, schwächer, entscheidungsschwach (I)

Wer die Verantwortung trägt für ein Sachgebiet, für ein Projekt, für eine Gruppe von Mitarbeitern oder für Unternehmen bzw. Segmente davon, muss ständig Entscheidungen treffen. Bei Managern ist dieser Aspekt sogar Teil der Definition ihrer Funktion.

Eine Entscheidung in diesem Sinne ist die Festlegung auf eine Handlungsalternative – ohne dass zu diesem Zeitpunkt alle Fakten bekannt sind und alle Konsequenzen der einzelnen Möglichkeiten sicher vorhergesagt werden können. Fehlt dieser Zusatzaspekt der unbekannten Fakten und unwägbaren Konsequenzen, steht keine Entscheidung an, sondern nur das Beschreiten eines sich aufdrängenden, durch und durch logisch erscheinenden Weges zum Ziel. Das könnte man problemlos einem entsprechend programmierten Computer überlassen, davon ist hier nicht die Rede.

Eine „echte“ Entscheidung ist also stets mit einem Risiko verbunden. Das kann im Einzelfall sehr hoch sein – oft muss die Festlegung aber hier und jetzt dennoch getroffen werden, weil sonst anderweitige Nachteile drohen, die evtl. noch höher zu gewichten sind.

Eigentlich ist eine solche mit unwägbaren Folgen verbundene Entscheidung gar nicht zu verantworten, muss aber andererseits getroffen werden. In diesem Zusammenhang zeichnen sich drei Gruppen von Menschen als potenzielle Entscheidungsträger ab:

a) Der Hochintelligente: Er ist es gewohnt, auf seinem Gebiet „alles“ zu wissen. Fehlt eine Information, beschafft er sie – durch Internetrecherche, Studium der fachlichen Weltliteratur, eigene Forschung, Gedankenaustausch. Wir treffen ihn als typischen Einser-Kandidaten aus Studium und Promotion, er arbeitet häufig in der Forschung, ist oft Hochschullehrer. Er mag die definierte Unvollkommenheit, diese Akzeptanz eines unkalkulierbaren Risikos nicht, er verweigert häufig solche Entscheidungen. Damit ist sein Potenzial für eine klassische Managementkarriere in kommerziellen Unternehmen eher begrenzt (was andererseits durchaus nicht gegen ihn spricht).

b) Der intelligente, ehrgeizige, mutige und risikofreudige Macher: Er ist klug genug, um sein Fachgebiet zu beherrschen, ihm reicht dafür oft ein „Gut“ als Examen (so nobelpreiswürdig ist das tägliche Geschäft in kommerziellen Unternehmen auch gar nicht). Dafür packt er Probleme an, ist zielstrebig und geht Risiken ein, wenn es nicht anders geht („Zum Teufel mit den Torpedos“, soll Churchill gesagt haben, als der U-Boot-Krieg auf Messers Schneide stand, ließ seine Handelsschiffe „auf Risiko“ fahren und nahm mit Blick auf sein Ziel kaum noch tragbare Verluste in Kauf). Er entscheidet, wo es nötig ist – und hält sich hinterher nicht unnötig mit Formulierungen auf, die mit „hätte ich vielleicht doch …“ beginnen. Er ist der ideale Manager in diesem Umfeld.

c) Der Entscheidungsschwache: Er hasst eigentlich jede Art von endgültigen, nicht mehr korrigierbaren Festlegungen, verweigert nach Möglichkeit Entscheidungen oder zögert sie endlos hinaus. Wenn diese Eigenschaft mit fehlendem Ehrgeiz, mangelndem Willen zur Macht und damit Desinteresse an Managementfunktionen einhergeht, ist das alles nicht so schlimm – aber das ist nicht immer gegeben! Es gibt Entscheidungsschwäche durchaus in Kombination mit Ehrgeiz, es gibt sie bei Menschen in höheren Managementpositionen – eine fatale Basis für ein erfolgreiches Arbeiten; viele dieser Führungskräfte sind der Schrecken ihrer Mitarbeiter und eine Belastung der Leistungsfähigkeit des ganzen Apparates.

Zunächst einmal müssen Sie wissen (oder herausfinden), zu welchem Typ Sie gehören. Was wiederum Konsequenzen hat. Maßstab sind, wie so oft, die anderen (aus Schule, Studium und Beruf).


In aller Kürze:
„Echte“ Entscheidungen im betrieblichen Alltag sind – eigentlich gar nicht zu verantworten. Menschen kommen je nach Persönlichkeitstyp unterschiedlich damit zurecht.



50. Schwach, schwächer, entscheidungsschwach (II)

Die drei Persönlichkeitstypen im Zusammenhang mit diesem Thema haben unterschiedliche Möglichkeiten, etwas gegen ihre Schwäche zu tun bzw. ihre Stärke innerhalb des Systems einzusetzen:

a) Der Hochintelligente: Er ist klug genug, um mit den meisten Problemen fertig zu werden – sofern er das will und bereit ist, den Preis zu zahlen, den das von ihm fordert.

Zunächst muss er das Wesen einer solchen Entscheidung verstehen und akzeptieren, muss die Notwendigkeit zu solchen Festlegungen trotz der damit verbundenen Risiken – notfalls zähneknirschend – akzeptieren und ggf. bewusst und gegen seinen Instinkt eine entsprechende Rolle spielen. Für mittlere, noch stark von seiner überragenden Fachqualifikation geprägte Managementpositionen reicht das oft.

b) Der intelligente, ehrgeizige, mutige und risikofreudige Macher: Er passt optimal in das System. Mit ein bisschen Schliff hier und den unabdingbaren Regelkenntnissen dort stehen ihm grundsätzlich alle Wege nach oben offen. Mitunter muss er sich etwas bremsen, damit ihm nicht die Pferde durchgehen. Aber Entscheidungen sind seine Natur.

c) Der Entscheidungsschwache: Für ihn gilt auch, was schon für den Typ a am anderen Ende der Skala galt: gefragt ist die Bereitschaft zum Erkennen seines Problems, zum Akzeptieren des Wesens und der Notwendigkeit von Entscheidungen und ggf. zum Spielen einer gewissen Rolle. Für eine mittlere Laufbahn reicht das ggf. ganz gut.

Für a und c gilt tatsächlich: entscheiden zu können ist in gewissem Umfang lern- und trainierbar. Sie werden damit kaum Weltmeister in dieser Disziplin, können aber zu achtbaren Ergebnissen kommen. Sie müssen nur bereit sein, sich auf das mit Entscheidungen stets verbundene Abenteuer einzulassen – und Sie müssen natürlich wollen, in dieser Fähigkeit deutlich besser zu werden. Zu raten ist, dass Sie so jung wie eben möglich damit beginnen.

Fangen Sie klein an: Setzen Sie sich in ein Restaurant Ihrer bevorzugten Kategorie und zwingen Sie sich, etwa 20 Sekunden nach Aufnahme der Speisekarte Ihre endgültige, sichere Entscheidung zu treffen. Wenn Sie dabei die Vorspeisen überblättert haben, dann gibt es eben keine; wenn Sie hinterher erfahren, dass auf Seite 17 noch etwas gestanden hat, dann lächeln Sie. Und: „hätte ich vielleicht doch …“ ist nicht erlaubt. Übrigens: Man überlebt das.



In aller Kürze:
Entscheidungen zu treffen, kann man durchaus trainieren. Und wenn das alles nichts hilft, bleibt der Trost, dass zum Entscheiden im Sinne dieser Regeln im kommerziellen Umfeld wegen der Unwägbarkeiten fast ein Rest von Dummheit oder Verantwortungslosigkeit gehört – und Sie vielleicht nicht genug davon haben.


51. Stellen Sie sich vor, Sie wären Ihr Chef

Es scheint eine Art Naturgesetz zu sein: Manche Mitarbeiter, auch wenn sie selbst Führungskräfte sind, verstehen ihre Vorgesetzten nicht, können ihre Denkprozesse nicht nachvollziehen und reiben sich an ihren Entscheidungen. Viele gehen grundsätzlich erst einmal in Opposition, wenn etwas „von oben“ kommt, suchen nach versteckten Fallen und Haken und begegnen jeder Art von Anweisung mit einer „gesunden“ Skepsis.

Als Konsequenz daraus gehen diese Mitarbeiter je nach Selbstbewusstsein und Temperament in eine mehr oder minder deutlich werdende Opposition oder leisten hinhaltenden Widerstand. Die Folge sind erhebliche Reibungsverluste, die zu einer deutlich reduzierten Effizienz des gesamten organisatorischen Apparates führen – und vor allem zu enttäuschten bis wütenden Chefs, die sich über ihre Mitarbeiter ärgern, was wiederum denen empfindlich schadet.

Natürlich sind beide Seiten aufgefordert, auf die jeweils andere zuzugehen, sie besser verstehen zu wollen, auf ihre Belange größere Rücksicht zu nehmen. Das hört sich gut an, funktioniert aber nicht: In einem hierarchischen System neigt die „obere“ Seite nicht zu übertriebenem Eingehen auf die Eigentümlichkeiten (so sieht sie es oft) der „unteren“.

Nein, wenn da etwas verbessert werden muss, kann das nur von der Mitarbeiterseite her kommen. Nun lautete das einleitende und zugleich zentrale Argument dieses Beitrags: „Mitarbeiter verstehen ihre Vorgesetzten nicht.“ Das muss sich ändern, wenn die Mitarbeiter die daraus resultierenden Nachteile ausmerzen wollen. Also müssen die Mitarbeiter energisch versuchen, ihre Chefs besser zu verstehen. Sie müssen sich mit den Motiven der Vorgesetzten für ihr Handeln beschäftigen, sich den Druck und die Zwänge vergegenwärtigen, denen gerade höhere Führungskräfte verstärkt ausgesetzt sind.

Bewährt hat sich die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich einmal intensiv mit der Rolle zu beschäftigen, die der Chef im System des Betriebes spielt. Am besten, Sie stellen sich vor, Sie säßen auf dem Stuhl des Vorgesetzten. Sie müssten sich nun Ihrerseits mit den merkwürdigsten Anweisungen und Vorgaben „von noch weiter oben“ herumschlagen – die Sie genau so „verstehen und lieben“ wie Ihre Mitarbeiter das Ihnen gegenüber empfinden.

Dann merken Sie, dass der ausführende Mitarbeiter einen ganz großen Vorteil hat: Er muss sich nur über die „unmöglichen Leute“ über ihm ärgern – sein Chef hat solche auch – zusätzlich aber noch die Probleme machenden Mitarbeiter wie Sie und Ihre Kollegen unter sich. Das läuft auf die Kernfrage hinaus: Möchten Sie sich als Mitarbeiter haben? Sind Sie sicher?

Oder stellen Sie sich vor. Sie wären Ihr Abteilungsleiter, hätten am Wochenende ein Problemlösungskonzept erarbeitet und kämen damit am Montag in das Abteilungs-Meeting. Was würden Sie daraufhin erleben? Einen Bedenkenträger, zwei Gegner Ihres Planes, einen Skeptiker und einen Mitarbeiter, der recht respektarm deutlich macht, dass er das für Unsinn hält. Von allem anderen einmal abgesehen: Beflügelt Sie das, die Investitionsvorhaben und Budgetvorschläge Ihrer Mitarbeiter energisch weiter oben durchzudrücken? Oder sich für deren weiteren Aufstieg einzusetzen?

Würden Sie sich nicht auch mehr freuen über eine spontan positive Reaktion auf die vorgelegten Chef-Pläne (Ihre Chef-Pläne!) wie „Das klingt ja sehr interessant. Ich schlage vor, dass Kollege Meier und ich dabei mal in die Details gehen, eine erste Analyse erstellen und auf Sie zukommen. Das entsprechende Problem drückt uns gewaltig – und hier ist ein Ansatz zur Lösung“?

Nicht zuletzt muss man in diesem Rollenspiel doch fragen: Sie sind jetzt der Chef; warum sollte nichts dran sein an Ihren Ideen? Schließlich hat die Unternehmensleitung gerade Sie dorthin gesetzt – und sicher nicht, weil Sie der Unfähigste waren.

Sehen Sie: Genau so empfindet Ihr Chef es auch. Schön, dass Sie ihn jetzt ein bisschen besser verstehen.



In aller Kürze:
Viele Mitarbeiter verstehen weder die Denkweise noch die Handlungen ihrer Chefs. Daraus resultierende Reibungsverluste gehen stark zulasten der Mitarbeiter. Sich gelegentlich in die Rolle des Chefs zu versetzen, fördert das Verständnis für seine Belange.


52. Der Mitarbeiter kündigt: Formalie oder Hochverrat? (I)

Eigentlich ist die Kündigung des Mitarbeiters kein Hexenwerk. Einzuhaltende Fristen stehen im Arbeitsvertrag, in eventuell geltenden Tarifverträgen oder sind durch Gesetz und Rechtsprechung geregelt. Mit einem kurzen schriftlichen „Hiermit kündige ich mein Arbeitsverhältnis zum …“ wäre es eigentlich getan. Aber alle Beteiligten sind Menschen, reagieren oft sehr emotional – und gerade der Mitarbeiter braucht seine Vorgesetzten meist auch in den Wochen oder sogar Jahren danach noch (Zeugnis, Referenzen, Ruf + Image in der Branche). Also ist vorsichtiges, regelkonformes Vorgehen angesagt:

1. Zur Sicherheit in Erinnerung gerufen: Die Kündigung des Mitarbeiters beim Arbeitgeber A erfolgt, nachdem er bei Arbeitgeber B einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben hat.

2. „Formal korrektes“ Vorgehen ist nicht gleichbedeutend mit „taktisch geschicktem“ oder „einfühlsamem“. Wer kündigen will, sollte sich in die Situation des Chefs versetzen und überlegen, wie welches Vorgehen wohl auf ihn wirkt.

2.1 Chefs möchten nicht gestern ganz sachlich-neutral mit ihrem Mitarbeiter in der Projektbesprechung gesessen haben – und heute „aus heiterem Himmel“ dessen schriftliche Kündigung lesen müssen. Also: unbedingt das Gespräch suchen, danach die schriftliche Kündigung überreichen.

2.2 Chefs mögen keinen überraschenden Anruf von der Personalabteilung bekommen, in dem es heißt: „Übrigens, Ihr Mitarbeiter Müller hat gekündigt.“ Also: zuerst den Chef informieren.

2.3 Chefs mögen absolut keinen Anruf ihres Vorgesetzten bekommen: „Wussten Sie schon, Ihr Mitarbeiter Müller hat gekündigt.“ Das gilt als Vorwurf, den eigenen „Laden nicht im Griff“ zu haben. Also nicht zuerst mit dem Chef-Chef darüber reden.

2.4 Bedenken Sie, dass es Situationen geben kann, in denen Ihre Kündigung dem Chef besonders unangenehm sein muss (z. B. könnte er gerade mit großem Aufwand eine größere Beförderung/Gehaltserhöhung für Sie durchgedrückt oder Sie als Leiter eines Kernprojektes bei der Geschäftsleitung benannt haben, dann fühlt er sich von Ihnen lächerlich gemacht). In solchen Fällen ist besonderer „Verpackungsaufwand“ bei Aussprache der Kündigung erforderlich.

3. Man wäscht anlässlich der Kündigung keine schmutzige Wäsche, übt keine persönliche Kritik am Chef, an weiteren Vorgesetzten oder an Kollegen (auch dann nicht, wenn sie berechtigt wären oder tatsächlich Kündigungsgrund gewesen sein sollten). Kündigungsgründe liegen besser im rein sachlichen Bereich außerhalb der Einflussmöglichkeiten dieses Chefs. Und sie liegen an der besonderen Attraktivität des Angebots eines fremden Arbeitgebers, das man schließlich akzeptiert hat.

4. Da Chefs sich nur ungern vorstellen, dass dieser hervorragende, sein volles Vertrauen genießende Mitarbeiter sich seit Monaten heimlich hinter seinem Rücken extern beworben hat und schon lange „bloß weg hier“ wollte, während er in täglichen Arbeitskontakten Interesse und Loyalität heuchelte, dehnt man als Akt der Beziehungspflege die Wahrheit gern etwas: Da wurde völlig überraschend über einen Freund/Studienkollegen/Nachbarn jenes einmalige Angebot an ihn herangetragen, das er nach langen inneren Kämpfen schließlich angenommen hat oder etwas in der Art.


In aller Kürze:
Chefs sind „auch nur Menschen“ – man behandelt sie daher auch anlässlich der eigenen Kündigung entsprechend vorsichtig und einfühlsam.


53. Der Mitarbeiter kündigt: Formalie oder Hochverrat? (II)

5. Dem Gespräch mit dem direkten Chef kommt also eine zentrale Bedeutung zu, überlegtes Vorgehen nach sorgfältiger Vorbereitung ist angesagt:

5.1 Während der Mitarbeiter in der Regel auf seine neue Position beim fremden Arbeitgeber freudig zugeht, ist die Kündigung eines guten Mitarbeiters für den Chef vor allem ein Vorgang, bei dem jemand von ihm wegstrebt. Hier liegt in jedem Fall unterschwellige Kritik an ihm in der Luft, die keine Bestätigung finden darf.

5.2 Angesagt für den Mitarbeiter sind hingegen nach Möglichkeit:

- Lob des Chefs, des Kollegen-Teams und ggf. der ganzen Firma im Hinblick auf das, was man lernen durfte, auf das Vertrauen, das man genoss und auf die Unterstützung, die man erfuhr (hoffentlich);
- Das Zeigen einer gewissen Traurigkeit/Unsicherheit im Hinblick auf die anstehende Trennung, die eben auch dem Mitarbeiter schwer fällt, ggf. hat man vor der anstehenden Entscheidung einige schlaflose Nächte verbracht;
- vielleicht sogar das Eingeständnis, eventuell eines Tages zu erkennen, mit dem Wechsel einen Fehler gemacht zu haben, den man noch bereuen könnte.

6. In jedem Fall und kompromisslos gilt: Der Mitarbeiter, der die Kündigung ausgesprochen hat, geht ab diesem Zeitpunkt mit verstärktem Einsatz an die Erledigung seiner Aufgaben heran: Das gilt ausdrücklich bis zum letzten Arbeitstag. Dieses Engagement trotz bereits ausgesprochener Kündigung imponiert Arbeitgebern grundsätzlich sehr und ist eine solide Basis für den stets anzustrebenden „guten Abgang“.

7. Die vorstehenden Kriterien gelten insbesondere für Kapitalgesellschaften ohne aktiv tätige Eigentümer. Dort sind alle Chefs selbst Angestellte, die sich auch in eigener Sache ständig mit dem Thema „Arbeitgeberwechsel/Bewerbung“, „Kündigung“ und z. B. „Zeugnis“ beschäftigen. Grundsätzlich gilt: Je größer ein solches Unternehmen ist, desto geschäftsmäßiger geht man mit der Kündigung eines Mitarbeiters um.

Völlig anders sieht das oft in inhabergeführten mittelständischen Unternehmen aus: Der Inhaber ist meist am Dienstsitz geboren und mit der Region verwachsen, dort ist seine Heimat, die er in der Regel nicht verlässt. Das Unternehmen hat er selbst aufgebaut oder er wusste von Kind an, dass er es erben würde; häufig trägt es seinen Namen. All sein Denken und Handeln dreht sich um das Unternehmen, dieses zu verlassen, erwägt er nicht in seinen kühnsten Träumen. Die für Angestellte übliche Trennung zwischen „geschäftlich“ und „privat“ kennt er praktisch nicht. Instinktiv erwartet er vor allem von seinen Angestellten in Vertrauenspositionen eine ähnliche Einstellung – und kann maßlos enttäuscht sein, wenn sich am Beispiel einer Kündigung zeigt, dass diese durchaus auch an ein Leben außerhalb der Firma denken.

Das kann dazu führen, dass in manchen dieser Unternehmen die Devise gilt: „Wer hier kündigt, begeht Hochverrat.“ Bei der Gelegenheit: Wer dann auch noch zum Wettbewerb geht, kann spontan zum Todfeind werden – mit allen Konsequenzen. In Firmen dieser Struktur ist ein Vorgehen gem. 5.2 ganz besonders angesagt und mit Sorgfalt zu gestalten.


In aller Kürze:
Der kündigende Mitarbeiter geht voll Zuversicht auf ein neues Engagement zu, während der Chef in ihm leicht nur ein Team-Mitglied sieht, das von ihm wegstrebt. Insbesondere in inhabergeführten Unternehmen kann ein sich extern orientierender Angestellter als „Verräter“ betrachtet werden.


54. Achtung: Sie könnten es wieder tun!

Die intensive Analyse einer sehr großen Anzahl von Lebensläufen ergibt: Sehr oft zeigen sich Muster bestimmter Auffälligkeiten in einzelnen beruflichen Phasen, mitunter sogar relativ durchgängig vom Schulabschluss bis zur letzten Station vor der Pensionierung.

Das beginnt im Bereich fachlicher Leistungen: Im Regelfall absolviert der Einser-Abiturient sein Studium auf adäquatem Niveau, seine spätere betriebliche Laufbahn zeigt, dass auch weiterhin fachliche(!) Anforderungen mit Bravour gemeistert werden.

Eine ähnliche Ergebnis-Wiederholung findet sich im unteren bis mittleren Durchschnittsbereich. Hier sind allerdings später „Ausbrüche“ nach oben vom scheinbar vorgezeigten Weg möglich – weil die Praxis z. T. verborgen gebliebene Talente honoriert, die in Abitur und Studium schlicht nicht gefordert und auch nicht abgefragt wurden (z. B. Vertrieb als neue Tätigkeit und Führung als neue Chance).

Kritischer ist die Durchgängigkeit von Schwächen, die man meist erst erkennt, wenn man den Betroffenen nicht nur über seine „Papierform“, sondern auch im Vorstellungs- oder Beratungsgespräch kennenlernt und bei ihm nachfragen kann. Dann sieht man, dass beispielsweise „Schwierigkeiten im Umgang mit Autoritätspersonen“ sehr häufig schon in der Schule begannen (Lehrer), sich an der Hochschule (Professoren) fortsetzten und im beruflichen Bereich zu dem einen oder anderen Problem mit Vorgesetzten geführt haben. Oft ist den Betroffenen eine derart zentrale Schwäche als gemeinsame Ursache diverser Auffälligkeiten gar nicht bewusst.

Für die Praxis ist weniger der wissenschaftlich exakt herausgearbeitete Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung interessant, ihr reicht es, die Symptome zu erkennen – und daraus Schlüsse zu ziehen. Und da erkennt man dann etwa mehrere kurze Dienstzeiten am Beginn und z. B. wieder gegen Ende des Berufsweges. Oder kritische Einzelbemerkungen in verschiedenen Arbeitgeberzeugnissen oder mehrere arbeitgeberseitige Entlassungen, mehrfache Degradierungen infolge von Restrukturierungen oder was immer an Auffälligkeiten dieser Art möglich ist.

Die entsprechenden Symptome treten kaum jemals konsequent in jeder Phase des Lebenslaufes auf, aber sie zeigen sich bei der Betrachtung längerer Zeiträume doch wiederholt: Das „Talent“ zum Fehlermachen, zum Anecken, zu übergroßer Empfindlichkeit oder einfach nur zu überhöhten Ansprüchen, zur Unfähigkeit, die unvermeidbaren Niederlagen und Enttäuschungen angemessen zu verarbeiten, ist da. Unter (selten gegebenen) Idealbedingungen bleibt es verborgen, aber bei der geringsten Belastung bricht es wieder durch.

Daher gilt: Sie müssen Ihre speziellen Schwächen (Maßstab sind die anderen Schüler, Studenten und Mitarbeiter) sorgfältig analysieren und vor sich selbst offen formulieren. Nur so können Sie verhindern, dass Sie immer wieder den gleichen Fehler machen (gemessen an den Maßstäben, die durch die Spielregeln des Systems gesetzt werden).

Denn die professionellen Beurteiler, deren Urteil Sie an mehreren entscheidenden Punktes Ihres Werdeganges ausgesetzt sind, glauben zu wissen:- Wer „es“ einmal tut, kann es wieder tun;
- wer es zwei Mal tut, ist in großer Gefahr, es wieder zu tun;
- wer es drei Mal getan hat, wird es mit Sicherheit wieder tun.Und: Wer es bisher nicht getan hat, wird nicht ausgerechnet jetzt damit anfangen.


In aller Kürze:
„Sie tun es immer wieder“ gehört zum Erfahrungsschatz von Entscheidungsträgern, die sich ein Urteil über andere Menschen bilden müssen. Das gilt zwar abgeschwächt auch im positiven Bereich, ist aber vor allem auf kritische Auffälligkeiten bezogen. „Ersttäter“ seien also gewarnt.


55. Die zwei Säulen Ihrer Existenz

Stellen Sie sich einen Torbogen vor, auf dem „meine Existenz“ eingraviert ist und der auf zwei Säulen ruht. Auf einer steht „Beruf“, auf der anderen „Privates“. Beide tragen gemeinsam – fällt eine ganz oder weitgehend aus, ist die Stabilität der Existenz des Menschen stark gefährdet.

So weit, so gut. Jetzt bringen es die Umfeldbedingungen, die man auch „das Leben“ nennen könnte, so mit sich, dass solche Säulen irgendwann beschädigt werden. Sei es, dass schlicht der Zahn der Zeit an ihnen nagt, dass massive äußere Gewalt einwirkt oder dass jemand irgendwelche Steine herausgebrochen hat. Jedenfalls ist dann die Stabilität gefährdet und eine Reparatur im höchsteigenen Interesse angesagt.

Solange man im Bild eines solchen Bauwerkes bleibt, ist eine goldene Reparaturregel ziemlich einleuchtend: Man bricht nicht aus einer der beiden Säulen Konstruktionselemente (Steine) heraus, um die andere damit zu flicken. Zwar kann man auf diese Weise durchaus die reparaturbedürftige Säule einigermaßen wiederherstellen, hat dafür aber die andere in nahezu gleicher Größenordnung geschwächt. Bezogen auf die von beiden zu tragende „Existenz“ ist letztlich kaum etwas zu gewinnen. Jede beschädigte Säule muss also isoliert von der anderen, keinesfalls jedoch zu deren Lasten, wiederhergestellt werden.

Das erwähnte Prinzip ist so einleuchtend, dass eine Darstellung fast schon langweilt. Verlässt man aber das Architekturbeispiel und sieht einfach nur Beruf und Privates als Basis unserer Existenz, dann hört die Langeweile schlagartig auf und es wird mit Elan gegen das eben noch so selbstverständlich erscheinende Prinzip verstoßen.

Dabei gilt auch hier: Keine Reparatur eines der beiden Pfeiler zulasten des anderen! Verstöße dagegen werden „gern genommen“, ihre Auswirkungen sind meist schwerwiegend bis fatal.

Um hier nun endlich Klartext ohne beispielhafte Umwege zu sprechen: Keine beruflichen Veränderungen aus privaten Gründen! Also keine Arbeitgeberwechsel, weil die Anfahrt so weit oder die Schwiegermutter so fern ist, keine Annahme eines zweitklassigen Jobs, weil nur so ein bestimmter Standort zu realisieren ist etc.

Lösen Sie ein auftauchendes Problem durch Arbeiten am betroffenen Pfeiler und lassen Sie den anderen in Ruhe. Und Achtung: Verstöße rächen sich schnell und nachhaltig. Das hier natürlich im Vordergrund stehende Berufsleben ist so empfindlich gegen Fehler und Ungeschicklichkeiten, so abhängig von unbeeinflussbaren Faktoren von außen, ja schon von Zufällen, dass es keinerlei Eingriffe verträgt, die durch „außerberufliche“ Faktoren initiiert sind. Um die Eindringlichkeit dieser Aussage zu unterstreichen, ein einprägsames Gegenbeispiel: Sie würden ja in der Regel auch nicht Ihren Ehepartner wechseln, nur weil Ihr Chef mit ihm offensichtlich nicht warm wird. Also wechseln Sie auch nicht den Arbeitgeber, weil Ihr Ehepartner die Mentalität der Leute dort nicht mag. Ziehen Sie in die Nachbarstadt, pendeln Sie am Wochenende – aber wechseln Sie den Arbeitgeber nur, wenn es aus beruflichen Gründen angesagt ist.


In aller Kürze:
Kein Wechsel des Ehepartners, weil der Ihrem Chef nicht passt – aber auch kein Wechsel des Arbeitgebers aus rein privaten Gründen.


56. Erst angestellt, dann selbstständig – nicht umgekehrt

Die beiden großen Felder, auf denen eine berufliche Existenz gedeihen kann (Angestelltentätigkeit und Selbstständigkeit), unterscheiden sich nicht nur durch ihre internen Strukturen und Anforderungen. Sie haben auch höchst unterschiedliche Einstiegshürden – die man kennen muss. Sonst steht man eines Tages vor verschlossenen Türen. Es gelten vor allem folgende Regeln:

1. Wechsel von einem der beiden Felder zum anderen sind – wenn auch mit unterschiedlich hohen Hürden – relativ schwierig; sie gelten innerhalb der Berufswegplanung als Umwege, die nie empfehlenswert sind. Betrachten Sie einen solchen Wechsel daher stets nur als Ausweg für den Notfall. Es spricht viel dafür, sich für eines dieser Felder zu entscheiden und dabei zu bleiben.

2. Die Selbstständigkeit steht Ihnen immer offen: mit 18 Jahren ebenso wie mit 64, mit einem tadellosen Lebenslauf oder mit einem, der diverse Probleme erkennen lässt, aus langjähriger Arbeitslosigkeit heraus oder aus mehrjähriger Angestelltentätigkeit. Ob Sie in einer solchen Selbstständigkeit erfolgreich sind, ist eine ganz andere Frage – aber gehen können Sie diesen Weg immer. Niemand prüft dabei Ihren Lebenslauf akribisch, niemand verlangt Lückenlosigkeit oder besteht auf lobenden Arbeitgeberzeugnissen (damit kein Missverständnis aufkommt: dieser Weg ist nicht etwa leichter, aber es werden weniger die oben genannten Kriterien einer erfolgreichen Angestellten-Laufbahn verlangt und bewertet; gefragt ist stattdessen Ihre Fähigkeit, Kunden zu akquirieren und sie für die Erteilung von Aufträgen an Sie zu begeistern).

3. Der Weg in die Angestelltentätigkeit hinein ist nach dem Studium allseits akzeptierter Standard, später erwartet man, dass ein Bewerber um eine Angestelltentätigkeit aus einer anderen Angestelltentätigkeit kommt. Selbstständigkeit jedoch gilt nicht als Empfehlung bei einer solchen Bewerbung.

4. Je länger die Selbstständigkeit eines Bewerbers schon andauert, desto größer ist das Misstrauen (oder sogar die Ablehnung) durch den Entscheidungsträger bei der Besetzung einer Angestelltenposition. Misstrauen bzw. Ablehnung sind noch größer, wenn die bisherigen Berufserfahrungen des Bewerbers ausschließlich im selbstständigen Bereich liegen.

5. Angestellte planen eher selten von Anfang an den späteren Wechsel in die Selbstständigkeit, sie gehen diesen Weg gern spontan als Notfall-Lösung, wenn es im angestammten Metier Probleme gibt. Selbstständige sehen das Angestellten-Dasein oft als eine Art permanent präsenten Rettungsanker für den Fall, dass sie sich auf ihrem Gebiet (wirtschaftlich) nicht halten können.

6. Aus 1.-5. lassen sich folgende Empfehlungen ableiten:

a) Es spricht nichts dagegen, sich für eines der beiden Felder zu entscheiden, dort erfolgreich tätig zu sein und keinen Gedanken an einen Wechsel zu verschwenden. Probleme treten jedoch auf, wenn dieses Konzept scheitert und der Wechsel ungeplant kurzfristig angestrebt werden muss.

b) Angestellten- und ebenso Selbstständigen-Dasein prägen die Persönlichkeit stark und entsprechend einseitig, ein Wechsel sollte daher in einem Alter erfolgen, in dem man noch von gegebener Flexibilität und Anpassungsbereitschaft ausgeht – und in dem die bisherige Prägung noch nicht allzu massiv war (Richtwert: nicht allzu hoch über 40).

c) Da Selbstständige den Wechsel in die Angestelltentätigkeit als Rettungsanker für den Notfall ansehen und sich diesen Weg offenhalten wollen, gilt für sie als Empfehlung: - nach dem Studium zunächst eine mehrjährige, erfolgreiche (sehr gutes Zeugnis) Angestelltentätigkeit bei einem möglichst renommierten Arbeitgeber, - dann Sprung in die gut vorbereitete Selbstständigkeit („welche Leistungen biete ich an, wie wettbewerbsfähig bin ich, wo bekomme ich Aufträge her?“), - nach einer Selbstständigenzeit, die innerhalb des Zeitrahmens der früheren Angestelltentätigkeit liegt, ist die Entscheidung über eine Rückkehr zu fällen, diese ist dann gerade noch möglich, später nur unter großen Problemen, oft gar nicht mehr.

In aller Kürze:
Die Entscheider bei der Besetzung von Angestelltenpositionen betrachten die heutige Selbstständigkeit eines Bewerbers nicht als Empfehlung, sie ziehen Angestellten-Praxis vor. Darauf ist die eigene Berufswegplanung in dieser Frage abzustellen.


57. Fähig zur Arbeit im Team

Jedes bessere Anforderungsprofil einer Stelle erwähnt die Teamfähigkeit als gesuchtes Kriterium. Das ist völlig korrekt, schließlich arbeiten fast alle Mitarbeiter ständig, oft oder zumindest gelegentlich in einer Arbeitsgruppe. Und dort gilt es dann, sich selbst zurückzunehmen, Eigeninteressen den Belangen der Gruppe unterzuordnen, auf ein vorzeigbares Gruppenergebnis hinzuarbeiten. Vielleicht gilt es auch noch, schwächere Teammitglieder mitzuziehen. Toleranz wird da unverzichtbar, Kompromissbereitschaft auch.

Das bedeutet: Das definitionsgerechte Teammitglied geht in der Gruppe auf, spielt sich dort nicht penetrant nach vorne, sticht eher nicht besonders hervor – und wird nie befördert. Sagen wir es ganz krass: Noch nie wurde ein Team zum Abteilungsleiter ernannt. Wer das also anstrebt – im Kopf jedes Beitrages dieser Reihe taucht der Begriff „Karriere“ auf –, muss vorsichtig sein und darf es mit dem Aufgehen in der Gruppe nicht übertreiben. Klar ist aber auch: Wenn alle Mitglieder eines Teams möglichst schnell „Leiter“ werden wollten, könnte man den Teamgedanken glatt vergessen. Allein, sie wollen nicht, schon gar nicht alle jetzt. Jedes Team ist heterogen strukturiert, setzt sich aus unterschiedlichen Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Zielen zusammen. Da bleibt Raum für ein Mitglied (oder zwei davon), die bemüht sind, Teamarbeit auch als Profilierungschance zu sehen. Was nicht mit „Profilierung pur“ zu verwechseln ist – das liefe dem Teamgedanken zuwider, das ließe sich das Team nicht gefallen, das führte zu Reibungsverlusten. Diese kämen den höheren Entscheidungsebenen zu Ohren – führten zur Einschätzung des entsprechenden Mitarbeiters als nicht teamfähig, was ausgesprochen schlecht wäre im Hinblick auf dessen weitere Ambitionen.

Es gilt also, sich zunächst einmal darauf zu konzentrieren, derart im Team und zur Freude von dessen Mitgliedern zu wirken, dass alle Beteiligten diese praktizierte Teamfähigkeit vorbehaltlos anerkennen. Und dann gilt es, sich in entscheidenden Situationen so zu platzieren, dass man bei jenen Führungskräften positiv auffällt, die eines Tages über die Übertragung größerer Verantwortung, Beförderungen, Gehaltserhöhungen entscheiden. Denn das Team selbst hat diese Entscheidungsgewalt nicht.

Übrigens heißt das so gesuchte Qualifikationsdetail „teamfähig“, also fähig zur Arbeit im Team. „Fähig zu …“ heißt „unter anderem“. Das bedeutet: Wenn es verlangt wird, muss dieser Kandidat auch imstande sein, sich erfolgreich in ein Team einzufügen. Es heißt nicht, dass dieser Aspekt der zentrale Teil seines Wesens sein muss und dass keinerlei weiterer Ehrgeiz vorhanden sein darf. Stellen Sie sich vor, man würde Bewerber suchen, die „fähig zur Zuverlässigkeit“ sind oder „fähig zur Kreativität“, dann hätten wir auch dort entsprechende Anforderungen. Wir suchen aber rundum und jederzeit zuverlässige und kreative Kandidaten. Also heißt „teamfähig“: Er muss es können, aber er muss es nicht ausschließlich sein. Letzteres wäre der zu 100% teamorientierte, teambezogen arbeitende Kandidat oder schlicht der Teamplayer „pur“.


In aller Kürze:
Der moderne Angestellte praktisch aller Hierarchieebenen muss fähig sein, im Team zu arbeiten. Wenn er jedoch Karriereambitionen hat, muss er im eigenen Interesse über das Team hinausdenken.


58. Ohne Anpassungsbereitschaft geht gar nichts

Gut, denkbar ist eine solche Konstellation: Sie sind, wie Sie nun einmal sind, geben sich stets völlig frei und unverkrampft, sagen weitgehend, was Sie denken und handeln frisch von der Leber weg. Und wo Sie auch hingehen, ist alles in bester Ordnung, arbeiten Sie in völliger Harmonie mit Kollegen, Chefs und – sofern vorhanden – Mitarbeitern. Aber direkt wahrscheinlich ist das nicht.

Nehmen wir der Einfachheit halber an, Sie kommen neu in ein bereits bestehendes Unternehmen. Dann sind die Kollegen und vor allem die Chefs der Maßstab und Sie sind der oder die Neue. Von Ihnen wird erwartet, dass Sie sich in bestehende Rahmen einfügen. Da Sie von Natur aus nicht zu jeder neuen Umgebung passen können und werden, müssen Sie sich den vorhandenen Gegebenheiten anpassen – wenn Sie dort auf Dauer harmonisch arbeiten wollen.

Das fängt mit den Kollegen an. Um sich erfolgreich ins Team integrieren zu können, gilt es zunächst, die Gruppe als Maßstab zu akzeptieren – und eigene Abweichungen davon auf ein Minimum zu reduzieren. Keinesfalls sollen Sie dabei als „graue Maus“ in der Masse aufgehen – und wenn Sie eines Tages durch Leistung und Persönlichkeit dort eine gefestigte Stellung einnehmen, gibt es stets hinreichend viel Raum für Sie zu zeigen, dass Sie irgendwo auch Individualist sind. Aber gerade am Anfang eines neuen Engagements sind Aspekte wie Kleidung, Arbeitsstil, Pünktlichkeit/Überstunden, Hobbys, Verhalten gegenüber Chefs etc. bei den anderen Teammitgliedern sehr sorgfältig zu beobachten und Abweichungen zurückhaltend zu demonstrieren. Es ist schon ein Scheitern in anspruchsvoller Position beobachtet worden, das so begann: Jemand trug penetrant „Fliege“ (Schleife) zum Hemd, während alle anderen sich mit einer Krawatte schmückten – „anders“ zu sein, ist oft ein schwieriger Einstieg.

Für den Umgang mit den Chefs gilt das entsprechend. Auch hier ist zunächst Anpassung gefragt, damit das erste Urteil lautet: „Passt zu uns.“ In der zweiten Phase ist Leistung gefordert, sodass die erste Bewertung gesteigert wird zu: „Ist einer von uns.“ Ab diesem Zeitpunkt ist auch im Umgang mit Vorgesetzten Raum für individuelle Besonderheiten in gewissem Rahmen, für unkonventionelles Vorgehen, neue Lösungsansätze. Eines Tages verzeihen Ihnen die Kollegen sogar, dass Sie auf einem oder zwei Gebieten ein bisschen besser sind als sie und die Chefs zahlen den Preis, ein auch einmal unübliches Vorgehen zu akzeptieren, aber dafür rundum überzeugende Lösungen zu bekommen.

So muss Anpassungsbereitschaft nicht Ihr alles bestimmender Persönlichkeitsfaktor sein – sie darf es nicht einmal, wenn Sie viel Erfolg haben wollen –, aber bei bestimmten Gegebenheiten sollten Sie auch diese taktische Variante beherrschen. Als Trost: Auch wer später einmal als Vorstandsvorsitzender alles dominiert, ist irgendwann Berufseinsteiger gewesen – und hatte sich nicht nur in dieser ersten Funktion an seine neue Umgebung anpassen müssen (die es nicht akzeptiert hätte, wäre er schon damals unter der Devise aufgetreten: „Die Nr. 1 in diesem Laden bin ich“).

In aller Kürze:
Insbesondere auf den unteren Stufen der Karriereleiter ist der Angestellte gut beraten, sich seiner beruflichen Umgebung anzupassen und den Kopf nur mit Bedacht aus der Masse zu stecken (weiter oben gilt das immer noch, aber man ist es inzwischen gewohnt und handelt instinktiv danach).


59. Erreichtes erhalten

Nehmen wir einmal an, Sie haben Ihr ganzes bisheriges Berufsleben lang das Ziel verfolgt, XY-Leiter zu werden. Nun haben Sie die Berufung dazu in der Tasche. Sie lehnen sich zurück: Ziel erreicht, Kampf vorbei. Kurz darauf überfällt Sie Panik: Nun drohen vielleicht zwanzig langweilige Rest-Berufsjahre bis zum Ruhestand ohne Aufregung, ohne große Abwechslung und ganz gewiss ohne Herausforderung.

Zur Warnung und als Trost gleichermaßen: Alles was oben nach „Berufung dazu in der Tasche“ steht, ist falsch. Viele vor Ihnen haben das schon erfahren müssen oder dürfen.

Zunächst zu „Sie lehnen sich zurück“: Das ist eigentlich nie erlaubt und in keiner Phase über einen längeren Zeitraum hinweg ratsam. Schließlich ist das, was in einem Unternehmen geschieht, ein in höchstem Maße dynamischer Prozess – der stets uneingeschränkte Aufmerksamkeit erfordert. Oder auch: Wachstum ist in jedem Fall angesagt, ein stagnierendes Unternehmen stirbt. Und Wachstum ist mit Zurücklehnen nicht zu schaffen.

Dann zu „Ziel erreicht“: Das stimmt so nicht. Sie wollten nicht bloß XY-Leiter werden, Sie wollten es sein. Das setzt zwingend „Ernennung + Bewährung im Amt“ voraus. Allein die Bewährungsphase in einer neuen Hierarchieebene ist mit zwei bis fünf Jahren anzusetzen.

Weiter zu „Kampf vorbei“: Das nun ist ein fundamentaler Irrtum. Richtig ist: Der Kampf endet nie. Galt es bisher, etwas zu erreichen, gilt es nun, das Erreichte zu erhalten. Und es ist nicht erwiesen, dass Letzteres leichter wäre. Die Bedrohungen sind vielseitig, speisen sich aus vielen Quellen: Sie werden älter, vielleicht lassen Kampfgeist und Dynamik, Aufgeschlossenheit für Neues und die Bereitschaft, alles infrage zu stellen, so langsam nach? Ihre Chefs werden immer jünger, Ihre Toleranzbereitschaft nicht nur in diesem Punkt sinkt. Und umstrukturiert wird weiterhin ständig. Geschäftsbereiche werden geschlossen, ganze Unternehmen werden verkauft. Nein, vorbei ist es erst, wenn der „Schiedsrichter pfeift“, z. B. zur ersten Rentenzahlung. Seien Sie gewarnt: Gerade dieser Kampf wird sehr oft verloren, vielleicht weil ihn so viele nicht als solchen wahrnehmen wollen.

Und die zwanzig langweiligen Restjahre bis zur Rente? Die kommen Ihnen, wenn Sie erst mittendrin sind, überhaupt nicht so vor: Da ist zuerst Ihre Persönlichkeit, die sich verändert. Sie wollen vielleicht immer noch die Welt erobern – aber nicht mehr unbedingt heute noch. Ihre Maßstäbe und Ihre Erwartungen ändern sich. Und, siehe oben, der Kampf geht ja weiter, jetzt um die Erhaltung des Erreichten. Früher wollten Sie den Job, auf dem ein anderer saß, heute will ein anderer den Ihren – das ist nicht weniger brisant.

Verfolgen Sie aufmerksam die Nachrichten aus dem Wirtschaftsleben: „10.000 Mitarbeiter stehen zur Entlassung an“ und „ABC AG wandelt sich vom Produktions- zum Dienstleistungsunternehmen“ heißt es – und genau dort sind Sie Produktionsleiter und 53 Jahre alt. Das bringt genügend Abwechslung und schützt vor Langeweile. Niemand kann Ihnen ein problemarmes Berufsleben versprechen. Aber eine Garantie zu geben, dass es auch nach der Erreichung eines anspruchsvollen Ziels nicht langweilig wird – das könnte man durchaus riskieren.

In aller Kürze:
Der Kampf als Teil des Berufslebens hört auch mit dem Erreichen selbst gesetzter Ziele nicht auf – und dass es danach etwa langweilig wird, ist auch kaum zu befürchten.


60. Die Bewerbung: Grundsätzliches

Die klassische Bewerbung besteht aus Anschreiben, Lebenslauf und Zeugniskopien. Sie ist Teil eines Prozesses, in dessen Verlauf der sozial schwächere Arbeitnehmer dem sozial stärkeren Arbeitgeber seine „Dienste“ anbietet und sich um eine bezahlte Anstellung bemüht (bewirbt).

Diese Bewerbung ist keine Kontaktanbahnung unter Gleichgestellten. Aber wie immer in einer Marktwirtschaft kann es zu Phasen kommen, in denen sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage derart verschiebt, dass die suchenden Unternehmen sich eher bei den knapp gewordenen potenziellen Mitarbeitern „bewerben“ müssen als umgekehrt. Diese Phasen gehen in der Regel bald vorüber und ändern nichts am Prinzip.

Am Rande bemerkt: Die in den entsprechenden Medien veröffentlichten Inserate heißen unglücklicherweise traditionell Stellenangebote. Eigentlich verkörpern sie die Nachfrage nach neuen Mitarbeitern – und in einer Marktwirtschaft ist die Nachfrageseite generell stärker, von jenen erwähnten meist zeitlich befristeten Ausnahmen abgesehen. Wir sprechen hier über den Standardfall einer Arbeitgeberdominanz.

Die Bewerbung hat zwei grundsätzliche Anforderungen zu erfüllen:

1. Auf dem von Angebot und Nachfrage, von Verkäufern einer Arbeitskraft (Bewerber) und Käufern einer solchen (Unternehmen) geprägten Arbeitsmarkt hat sie die Funktion eines „Verkaufsprospektes“. Dieser wird vom Verkäufer werbewirksam gestaltet, er soll den Käufer positiv im Sinne der Interessen des Verkäufers beeinflussen. Das bedeutet: Die optimale Bewerbung ist mehr als eine rein sachliche Auflistung der wichtigsten Qualifikationsdetails des Bewerbers (dem entspricht auf der anderen Seite die optimal getextete und gestaltete Stellenanzeige, in die auch sehr viel mehr werbende Elemente eingearbeitet werden als dem Durchschnittsbewerber bewusst wird).

2. Der Bewerbungsempfänger wertet die an ihn gerichteten Bewerbungen auch als Arbeitsprobe. Dabei beurteilt er die Sorgfalt der Gestaltung, die Überzeugungskraft der Formulierungen ebenso wie beispielsweise die Zuverlässigkeit der übermittelten Informationen (z. B. die Übereinstimmung der vom Bewerber dargelegten Daten und Fakten mit den Angaben in dessen Zeugnissen). Er toleriert Schlampigkeit ebenso wenig wie erkennbare Oberflächlichkeit im Umgang mit Informationen etc.

Der Bewerbungsempfänger wird bei seiner Entscheidung von verschiedenen Gegebenheiten beeinflusst – die der Bewerber kennen muss, um sein „Werk“ entsprechend aufbauen zu können:

a) Der Empfänger trifft in der Regel keine absolute Entscheidung für oder gegen einen einzelnen Kandidaten, sondern eine relative: Er wählt aus einer Menge von dreißig, mitunter auch hundert oder mehr Bewerbungen um eine Position jenen Bewerber aus, der seinen Vorstellungen am besten entspricht. Was der Bewerber X später als gegen ihn gerichtete Entscheidung empfindet, war in Wirklichkeit lediglich eine Festlegung auf den Mitbewerber Y. Wäre dieser nicht dabei gewesen, hätte sich ein ganz anderes Resultat ergeben können. Fazit: Man muss sich immer mehrfach bewerben und darf nicht alles auf eine Karte (Chance) setzen.

b) Der Empfänger weiß aus Erfahrung, dass etwa 90%(!) der Zuschriften für ihn uninteressant sein werden. Er nimmt also auch Ihre Zuschrift in der gesicherten Erwartung vom „Stapel“, auch diese (wie neun von zehn) werde sich als ungeeignet erweisen. Aus dieser negativen oder durch Resignation geprägten Erwartung muss Ihre Zuschrift ihn herausreißen!

c) Für das Lesen einer Bewerbung hat der Profi in der Regel weniger als ein Minute Zeit. Daher dürfen Ihre Informationen keine Fragen aufwerfen, sondern sofort und schlüssig beantworten. 

In aller Kürze:
Die Bewerbung ist „Verkaufsprospekt in eigener Sache“ und „Arbeitsprobe“ gleichermaßen. Der Empfänger urteilt weniger gezielt über Sie, sondern sucht die aus seiner Sicht beste aus dreißig oder mehr Zuschriften heraus. Und: Ihre Bewerbung soll keine Fragen aufwerfen, sondern beantworten.


61. Das nebenberufliche Zweit-Studium: Fluch und Segen

Im Idealfall stellt sich das Thema etwa so dar: Mitarbeiter X hat einen anspruchsvollen Job, der vielfältige Anforderungen an ihn stellt, denen er gern noch besser gerecht werden möchte. Denn er hat Ehrgeiz, was seine weitere Entwicklung angeht.

Mitarbeiter X ist z.B. Ingenieur und entschließt sich zur Aufnahme eines nebenberuflichen MBA-Studiums, von dem er sich betriebswirtschaftliches und allgemeines Managementwissen erhofft. Er stimmt sein Vorhaben mit seinen Vorgesetzten ab, die ihn unterstützen. Das Studium erweist sich tatsächlich als nützlich und wertvoll, die Zeit und die Energie waren gut investiert. Nach Abschluss des Studiums kann X die Aufgaben an seinem Arbeitsplatz viel besser und überzeugender lösen, sein Ansehen im Hause wächst, er wird schneller als ursprünglich gedacht weiter befördert. Sein zusätzlicher Abschluss hat sich für alle Beteiligten als Segen erwiesen.

In der Praxis sieht das leider ganz anders aus: Mitarbeiter X hat seinen Job, ist aber mit seiner Karriereentwicklung bisher nicht zufrieden. Wie viele Menschen denkt er, ein solches weiteres Studium würde sein Potenzial zur Übernahme höherer Managementpositionen entscheidend verbessern. Seine Vorgesetzten können sein Vorhaben nicht verhindern, sind aber skeptisch, denn sie wissen, was jetzt kommt: X hat eines Tages das Dokument mit dem Ausweis des bestandenen Examens kaum in der Tasche, da ist er überzeugt, jetzt ganz dringend eine andere, hochwertigere Position haben zu müssen, in der er sein geballtes neues Managementwissen anwenden kann. Außerdem soll sich ja die Quälerei des nebenberuflichen Engagements so schnell wie möglich „lohnen“. Für seine Vorgesetzten aber ist er nach wie vor Mitarbeiter X, bisher ohne, jetzt mit zusätzlichem „Schein“. Sie befördern Mitarbeiter nach Leistung, Persönlichkeit und erkanntem Potenzial, nicht nach Anhäufung von Titeln. Und lehnen erst einmal ab. X kündigt, enttäuscht darüber, dass man hier seine Fähigkeiten nicht anerkennt. Nicht immer werden Mitarbeiter wie X „draußen“ glücklich.

Viele Vorgesetzte atmen schon tief durch, wenn einer ihrer Mitarbeiter mit der Idee kommt, ein solches Zweitstudium zu absolvieren: Sie ahnen, dass sie ihn anschließend verlieren werden.

Hinzu kommt noch ein Aspekt: Wenn der Vorgesetzte selbst eine solche Zusatzqualifikation nicht vorweisen kann und eben ohne diese an seinen Job gekommen ist, dann leuchtet ihm der plötzliche Sprung in der Gesamtqualifikation, den X eines Tages gemacht haben will, nur sehr begrenzt ein.

Daher gilt: Jede vernünftige Zusatzqualifikation, die Sie nebenberuflich erwerben, erweist sich langfristig irgendwie als nützlich und schadet eigentlich niemals. Aber sehen Sie sie in erster Linie als Möglichkeit, Ihre bestehenden Aufgaben noch besser und überzeugender lösen zu können als bisher. Damit(!) kommen Sie Ihren Karrierezielen auf solidem Weg näher als mit dem Versuch, mit dem neuen Qualifikationspapier in der Hand sofort eine höhere Position erringen zu wollen. Wenn Sie dieser Empfehlung folgen und zwei Jahre später immer noch nicht befördert wurden, können Sie ja dann in aller Ruhe nach draußen schauen.

Und: Als frischgebackener Titelträger aus dem Zweitstudium sind Sie auf dieser Ebene erst einmal wieder Berufsanfänger. Wer würde den schon spontan auf eine gehobene Managementposition setzen?

In aller Kürze:
Befördert werden leistungsstarke, in der Praxis überzeugende Persönlichkeiten mit weiterem Potenzial. Aber ein frischgebackener Dipl.-Ingenieur wird nicht automatisch und sofort irgendwo Leiter; das gilt ebenso für den MBA (beispielsweise).


62. Werden Sie nicht arbeitslos

Für den, der heute etwa schon langzeitarbeitslos ist, klingt diese Empfehlung nichtsehr hilfreich – sie richtet sich natürlich vorrangig an Angestellte mit laufendem Arbeitsvertrag.

Die Regeln des Systems wirken gerade in diesem Bereich ziemlich gewöhnungsbedürftig, folgen aber einer eigenen Logik:

- Je fester und solider jemand in seinem Job verankert ist (ungekündigtes, unbelastetes Arbeitsverhältnis; zukunftssicher aufgestellter, gesunder und wachsender Arbeitgeber), je weniger dringend er also eine neue Position braucht – desto leichter bekommt er sie: Er ist Ideal-Bewerber.

- Je dringender jemand einen neuen Job braucht (arbeitslos oder von Arbeitslosigkeit bedroht), desto schwieriger bekommt er ihn.

Hintergrund ist eine messbare Reduzierung des „Marktwertes“ eines Bewerbers durch Arbeitslosigkeit. Bewerbungsempfänger hegen etwa folgende Bedenken, wenn sie mit entsprechenden Kandidaten zu tun haben – wie so oft ist es eine Mischung aus Vorurteilen und Sachargumenten:

- Solange der „alte“ Arbeitgeber des Bewerbers noch existiert, also nicht alle der Mitarbeiter dort arbeitslos geworden sind, wird gern die provozierende Frage gestellt: Welches Unternehmen entlässt schon seine besten Mitarbeiter zuerst? Man weiß: Auch bei einer üblichen Sozialauswahl findet ein Arbeitgeber, der danach sucht, oft auch entsprechende „Möglichkeiten“, „gute Leute“ zu behalten.

- Wenn die Arbeitslosigkeit eines Bewerbers erst einmal eingetreten ist, beginnt folgende Zeitrechnung:

a) wie lange besteht Arbeitslosigkeit?

b) wie lange lief davor die Kündigungsfrist?

c) wie viele Monate davor kann man ansetzen für einen Zeitraum, in dem intern damit gerechnet werden musste, dass es zur Entlassung kam, in dem es Gerüchte gab und der Bewerber sich hätte Sorgen machen müssen?

Dann werden a, b und c addiert – und man hat eine Zeit, in der dieser Bewerber praktisch pausenlos Bewerbungen hätte versenden müssen. Bis zum aktuellen Datum könnten das durchaus hundert oder mehr gewesen sein – und alle Empfänger haben den Kandidaten nicht gewollt (was seine Attraktivität nicht eben steigert).

- Ganz wichtig ist: Der Bewerbungsempfänger sucht einen neuen Mitarbeiter, der begeistert auf ihn und sein Angebot zugeht, der erkennbar gern zu ihm kommt. Das bringt ein Bewerber besonders überzeugend zum Ausdruck, wenn ihm nicht bereits „das Wasser bis zum Hals steht“, er also langsam bei jeder noch so fragwürdigen Offerte Begeisterung heucheln müsste – und wenn er für den neuen Job etwas aufgäbe, weil er ja nicht wechseln müsste.

Also gilt: Versuchen Sie, bei erkennbar werdenden Problemen im Umfeld Ihres Arbeitsplatzes so rechtzeitig einen neuen Job zu finden, dass Sie gar nicht erst arbeitslos werden. Außerdem ist die Gefahr gegeben, dass der arbeitslose Bewerber mit seinem angeschlagenen Marktwert nun einen Job bekommt, der seinerseits nicht ganz erstklassig ist (und den Top-Bewerber vielleicht abgelehnt hatten).

Da sich Arbeitslosigkeits-Phasen auch noch nach Jahren im Lebenslauf zeigen (und man Wiederholungen mühelos sieht), gilt auch aus diesem Grund die Empfehlung, möglichst nicht ohne Beschäftigung zu sein.

In aller Kürze:
Aus einer Reihe von Gründen sinkt der Marktwert eines Bewerbers etwa proportional zur Dauer seiner Arbeitslosigkeit, außerdem wirken Wiederholungen im Lebenslauf zusätzlich negativ. Und: Nicht jede Arbeitslosigkeit war absolut unvermeidbar.


63. Ihr Chef „liebt“ Sie so - wie Sie ihn

In den komplizierten Strukturen menschlicher Beziehungen gibt es eine Konstellation, die zumindest eine Grundeinschätzung ermöglicht (und ohne die das Zusammenleben auf allen Ebenen sehr viel schwieriger bis unmöglich wäre): Sympathie und Abneigung sind sehr häufig gegenseitig. Zwar braucht es manchmal bei einem Partner länger als beim anderen, bis Gewissheit herrscht, ob man sich mag oder nicht und oft ist der Grad gegenseitiger Zu- und Abneigung noch nach Jahren unterschiedlich, aber das Prinzip der Gegenseitigkeit steht.

Das erleichtert das Einschätzen von Partnern in Gruppen aller Art, angefangen mit den Mitgliedern einer neu zusammengestellten Projektorganisation bis hin zum klassischen Kollegenkreis. Ich weiß: Wen ich mag, der findet auch mich ganz gut, wen ich sachlich-neutral sehe, der sieht auch mich ähnlich – und wen ich abscheulich finde, der denkt mir gegenüber ähnlich.

Bis dahin darf sich diese Aussage sicher einer breiten Zustimmung erfreuen. Jetzt aber geht es um die Person des Chefs – und schon missachten viele auch die einfachsten Regeln. Da ist zunächst einmal der nicht so seltene Typ des Mitarbeiters, der im Grunde jeden Vorgesetzten ablehnt, ihm hinhaltenden oder gelegentlich offenen Widerstand entgegensetzt oder seine Abneigung wie ein Fähnchen vor sich herträgt. Ihn muss einfach jeder Chef seinerseits ablehnen, entsprechend behandeln – und damit den Vorurteilen des Mitarbeiters scheinbar weitere Nahrung geben. Zu helfen ist diesem nicht, außer vielleicht mit einer Therapie.

Schätzt oder mag man seinen Chef, erkennt man seine Leistungen an und unterstützt man seine Ziele und die Wege dorthin, ist mit ähnlichem Wohlwollen seinerseits durchaus zu rechnen. Bei der Gelegenheit: Chefs werden in der Regel ebenso gern gemocht, gelegentlich gelobt und generell respektiert wie Mitarbeiter überwiegend auch.

Kern des Gegenseitigkeits-Problems jedoch sind jene meist spontanen und oft abgrundtiefen Abneigungen, die man mitunter einzelnen Vorgesetzten entgegenbringt. Da ist einmal der begründete Verdacht, diesen könne es umgekehrt ähnlich gehen. Aber selbst wenn seine Abneigung anfangs geringer wäre: Die massive Ablehnung seines Mitarbeiters spürt er sehr schnell – und zeigt bald Reaktionen darauf. In jedem Fall ist bei einer solchen Konstellation die eigene Position gefährdet, der weitere Aufstieg ohnehin.

Viele Mitarbeiter, die eine solche stark negative Empfindung gegenüber ihrem Vorgesetzten hegen, sind bemüht, mit minimalem Aufwand die sich – für sie – anbahnende Katastrophe abzuwenden: Sie versuchen, sich bei direktem Kontakt zusammenzunehmen und hoffen, dass der Chef nichts merkt. Er merkt aber doch, schon weil er nach dem hier dargestellten Prinzip grundsätzlich ähnlich gegenüber diesem Mitarbeiter empfindet – und gerade bei ihm „die Flöhe husten“ hört.

Was man tun kann:

1. Die Situation äußerst ernst nehmen: Wenn ich meinen Chef abgrundtief ablehne, ist meine Position stark gefährdet, eine Änderung zum Positiven liegt in meinem Interesse.

2. Da meine – mühsam unterdrückte oder offen zur Schau getragene – Abneigung die seinige mir gegenüber „anheizt“, muss ich zumindest versuchen, hier zu einer neutralen Einstellung zu ihm zu kommen; meine Ablehnung zu verstecken, reicht nicht aus. Dazu muss ich bestrebt sein, mich in seine Situation zu versetzen, Verständnis für ihn zu entwickeln. Da seine Abneigung mir gegenüber auch auf seiner Wahrnehmung meines Verhaltens und meiner Persönlichkeit beruht, müsste ich beides verändern (unterschiedlich schwierig).

3. Vermutlich sind Ansätze gem. 2. oft nur – aber immerhin - geeignet, einen offenen Ausbruch der Feindseligkeiten aufzuhalten bzw.so lange hinauszuzögern, bis mein Lebenslauf mir einen freiwilligen Wechsel gestattet.

In aller Kürze:
Vorsicht ist geboten, wenn Sie Ihren Chef rundum ablehnen – vermutlich empfindet er Ihnen gegenüber ähnlich. Dann müssen Sie etwas tun.

64. Die Bewerbung: Der Lebenslauf (I)

Der Lebenslauf ist eindeutig „harter Kern“ einer Bewerbung. Profis lesen ihn häufig zuerst – sie nehmen sich die mühsamer zu erfassenden Anschreiben und Zeugnisse nur in jenen 10% der Fälle vor, in denen der Lebenslauf überzeugt hat.

Im Lebenslauf dominiert der Inhalt, Gestaltungsdetails treten demgegenüber deutlich zurück. Das Prinzip: Eine noch so „künstlerische“ optische Gestaltung unter Einsatz aller Möglichkeiten Ihres Textverarbeitungsprogramms kann sachliche Schwächen des Werdeganges nicht ausgleichen. Aber ein solider durchschnittlicher Werdegang kann durch eine Gestaltung ruiniert werden, die der Leser als albern, verspielt, schwer lesbar oder trickreich (um Sachmängel zu verstecken) empfindet. Im Zweifelsfall orientiert man sich am Charakter eines seriösen Geschäftsbriefes, den die gesamte Bewerbung ausstrahlen soll.

Achtung: Im Sinne des „Verkaufsprospektes in eigener Sache“, den die gesamte Bewerbung darstellt, ist auch der Lebenslauf jeweils individuell auf die Zielposition auszurichten. Es gibt also insbesondere bei berufserfahrenen Bewerbern nicht die eine Fassung des Dokumentes, die man einmal erstellt und dann pauschal bei den nächsten fünfzig Bewerbungen verwendet.

Der Bewerbungsempfänger stellt in der Regel den Aufgabenbereich und das Anforderungsprofil in einer Stellenanzeige dar – und sucht Bewerber, die möglichst genau „so etwas“ heute auch schon tun oder kürzlich noch getan haben. Also versucht der Bewerber, seinen Lebenslauf so auf diese Position auszurichten, dass er dem Ideal nahe kommt. Selbstverständlich bewegt er sich dabei innerhalb der Grenzen, die durch das Wahrheitsgebot gezogen werden. Außerdem ist an eventuell beigefügte Zeugnisse zu denken, deren Aussagen zwar im Lebenslauf ausgeweitet oder ergänzt werden können, denen man aber dort nicht widersprechen darf.

Der Bewerber versucht, zwischen sich und der Zielposition dorthin führende Brücken zu bauen. Passt z. B. das Thema der Diplomarbeit zur Ausrichtung der Zielposition, wird er es wörtlich zitieren und vielleicht noch durch weitere Aussagen dazu ergänzen. Passt es überhaupt nicht, lässt er es weg. Im Zweifelsfalle kommt er durch eine Umschreibung des Themas („Meine Diplomarbeit hatte ein Thema aus dem Bereich der …“) weiter als durch stupides Zitieren.

Ähnliche Überlegungen gelten z. B. für die äußerst wichtigen Positionsbezeichnungen in den einzelnen Beschäftigungsphasen sowie für die darzustellenden Hauptpunkte der jeweiligen Tätigkeit. Weicht die heutige Positionsbezeichnung stark von jener in der Anzeige ab oder ist sie extrem unternehmensspezifisch und „draußen“ vermutlich unbekannt, kann man durchaus eine besser zur Zielposition passende, andernorts übliche Bezeichnung wählen und die geltende Originalbezeichnung aus der heutigen Position mit Schrägstrich oder in Klammern dahinter setzen.

Die Hauptaufgaben bei den jeweils eingenommenen Positionen kann man in der Reihenfolge ändern, man kann unpassende weglassen, aus einem Unter- einen Hauptpunkt gestalten etc.

In aller Kürze:
Der Lebenslauf ist das Herzstück der Bewerbung. Er ist jeweils individuell auf die jeweilige Zielposition auszurichten – die Mühe zahlt sich aus. Man will schließlich Erster unter fünfzig oder mehr (!) Mitbewerbern werden.


65. Die Bewerbung: Der Lebenslauf (II)

Viele Lebensläufe werfen in der Betrachtung spontan Fragen beim Bewerbungsempfänger auf. Es gilt für den Verfasser, diese Punkte zu erkennen – und bereits an der jeweils kritischen Stelle Antworten zu geben, also Erläuterungen bzw. Begründungen zu liefern. Typisches Beispiel: Eine Dienstzeit bei einem Arbeitgeber in jüngerer Zeit betrug nur elf Monate. Der Leser will wissen, was die Ursache für den zu schnellen Wechsel war. Die Lösung: In Klammern steht am Schluss der Beschreibung des Arbeitgebers oder der gesamten Position mit allen Details etwa „(Insolvenz des Unternehmens im Mai 2015)“. Das gilt im Prinzip auch für radikal und unmotiviert erscheinende Tätigkeits- oder Branchensprünge etc.

Zum Foto: Es hat bei klassischen Industriepositionen begleitenden Charakter. Im Extremfall kann es eine auf den Sachaussagen des Werdeganges beruhende positive Wertung negativ beeinflussen, es wird jedoch niemals eine kritische Werdegangbeurteilung ins Positive drehen. Daher reicht eine nicht zu große Abbildung oben rechts im Lebenslauf, ein vorgestelltes Großfoto auf ansonsten leerer Seite ist unnötig – und eventuell sogar kontraproduktiv. Bei Details (z. B. Kleidung) entscheidet der zu vermutende Geschmack der nächsthöheren Entscheidungsebene, nicht der des heutigen Kollegenkreises.

Der Lebenslauf wird in Rubriken gegliedert, in deren Aufbau, Anzahl und Bezeichnung der Bewerber frei ist. Grundsätzlich sind die Rubriken so zu wählen, dass dem Bewerbungsempfänger ein müheloses Verfolgen der Lückenlosigkeit der berufsrelevanten Entwicklung möglich ist.

Immer steht am Kopf die Rubrik „Persönliche Daten“. Danach muss man sich entscheiden zwischen der


- chronologischen (klassischen) Variante, die dem Verlauf der berufsrelevanten Entwicklung und der Darstellung in ausnahmslos allen Arbeitszeugnissen entspricht und der


- umgekehrt chronologischen (amerikanischen) Variante, die mit der „Berufspraxis“ – diese wieder mit der Darstellung der heutigen Position – beginnt und sich nach rückwärts fortentwickelt.

Beide Varianten werden akzeptiert, komplette Ablehnung von Bewerbungen wegen einer in den Augen des Bewerbungsempfängers „falschen“ Wahl sind nicht bekannt geworden. Man kann im Zweifel empfehlen: die chronologische Form bei Empfängern im Mittelstand, die umgekehrt chronologische Variante bei internationalen Konzernen. Achtung: Bei bestimmten Gegebenheiten ist es in der umgekehrt chronologischen Variante schwieriger, die Dinge so darzustellen, dass der Leser die Fakten problemlos aufnimmt, richtig zuordnet – und versteht (letzteres ist eines der zentralen Ziele der ganzen Bemühungen).

Am Schluss des Lebenslaufes stehen Rubriken wie „Spezielle Fach-/Sprachkenntnisse“, „Weiterbildung“, „Freizeitinteressen“.

Einkommensfragen und Kündigungsfristen sowie die Gründe für den anstehenden Wechsel werden besser im Anschreiben behandelt.

Sofern es zum Aufgabengebiet und insbesondere zur Zielposition der Bewerbung passt, kann eine „Liste der bearbeiteten Projekte“ beigefügt werden. Eigenbeurteilungen mit Herausarbeitung besonderer Eigenschaften und Fähigkeiten sowie der eigenen Stärken sind absolut entbehrlich und – je nach Einstellung des Bewerbungslesers – sogar gefährlich, die Darstellung von Zielen und/oder Erwartungen ist es immer. Rubriken wie „Was Sie sonst noch über mich wissen sollten“ gehören ebenfalls in diese Kategorie. Der Fachmann auf Empfängerseite schließt aus der Werdegangentwicklung, aus Beförderungen und Verantwortungszuordnungen hinreichend genau auf Eigenschaften und Fähigkeiten.

Wir stellen auf unserer Homepage (www.heiko-mell.de) ein frei zugängliches Lebenslauf-Muster zur Verfügung, das mit zahlreichen Fußnoten und Anmerkungen diverse Detailfragen beantwortet.

In aller Kürze:
Der Lebenslauf soll Informationen liefern und sich daraus ergebende kritische Fragen direkt beantworten. Der Bewerber kann beruhigt sein: überragende Eigenschaften und Fähigkeiten erkennt der Empfänger an adäquaten beruflichen Erfolgen, nicht an dick aufgetragenem Eigenlob.


66. Panta rhei – seit dem 6. Jh. v. Chr. fließt alles

Sachlich ist das nicht ganz richtig, es floss mit höchster Wahrscheinlichkeit auch vorher schon, aber erst damals soll Heraklit das erkannt und für die Nachwelt festgehalten haben.

Spätestens seit jener Zeit gibt es also keine Ausrede mehr, jenes Prinzip nicht gekannt – und sich darauf eingestellt zu haben. Natürlich wissen wir, dass alles um uns herum in einem steten Wandel begriffen ist. Wir sehen es ja – und wir akzeptieren auch, dass dies letztlich gar nicht anders sein kann:

Die einzelnen Menschen, die unser berufliches Umfeld bilden und gestalten, wachsen heran, steigen auf, werden älter und scheiden aus. Solche, die noch in den Windeln lagen, als wir schon mit dem Studium fertig waren, übernehmen maßgebliche Positionen. Die technische und vor allem auch die gesellschaftliche Entwicklung verändern nahezu alles in kurzen Zeiträumen. Da ist es geradezu zwingend, dass sich unser berufsrelevantes Umfeld ständig neu darstellt – und uns zu möglichst klugen Reaktionen darauf zwingt.

Das Problem dabei: Wir wissen das, akzeptieren es irgendwo zwischen Begeisterung und Zähneknirschen – aber wir leben es zu wenig. Gestern noch lag der Fokus Ihres Unternehmens auf dem Geschäftsbereich A, morgen werden die Aktivitäten dort eingestellt? Na und? Springen Sie auf den neuen Zug auf, so schnell das geht und holen Sie für sich das Maximum aus der Situation heraus (und wenn Sie diese als rundum überzeugend geltenden Anlass für einen längst fälligen externen Wechsel nehmen). Für die übergeordneten strategischen Grundsatzfragen, für die nur von den Eigentümern festzulegenden Ziele des Unternehmens sind Sie in der Regel ohnehin nicht zuständig. Also sehen Sie die Geschichte eher als Chance, die letztlich selbst in jeder Katastrophe irgendwo auch steckt.

Freuen Sie sich, wenn die personellen und sachlichen Gegebenheiten rund um Ihren Arbeitsplatz so sind, dass Sie sehr gut damit zurechtkommen – aber rechnen Sie nicht damit, dass es immer genau so bleibt. Was letztlich auch gar nicht möglich ist. Siehe oben.

Vor allem aber: Leisten Sie keinen hinhaltenden Widerstand. Denn wer von oben her eine Veränderung einleitet, der macht das, weil er von der Notwendigkeit oder Richtigkeit überzeugt ist. Dabei erwartet er dann, dass seine nachgeordneten Mitarbeiter ebenso wie er davon „durchdrungen“ sind, die Neuregelung sei richtig oder notwendig. Alles andere nimmt er übel.

Mit dem Eintritt in das Berufsleben begeben Sie sich in ein Umfeld, in dem es praktisch keine wirklichen Konstanten gibt, sondern nur noch Variable, die bei oberflächlicher Betrachtung beständig zu sein scheinen. Diese Beständigkeit ist in jedem Fall nur von begrenzter Dauer. Darauf müssen Sie sich einstellen, damit müssen Sie zurechtkommen.

Am besten betrachten Sie diese Konstellation als immerwährende Herausforderung, die Ihnen ständig neue Möglichkeiten bietet, sich neu zu bewähren. Und als Trost: Die Zeugnissprache hat einen besonders schönen Begriff dafür. Eines Tages steht dann vielleicht auch bei Ihnen: „Er war Neuem gegenüber aufgeschlossen.“ Was auch dann positiv gemeint ist, wenn jenes Neue keineswegs besser war als das Alte; neuer gewesen zu sein reicht.

In aller Kürze:
In unserem beruflichen Umfeld sind ständige Veränderungen unabwendbar und absolut systemimmanent. Von Angestellten aller Hierarchieebenen wird erwartet, dass sie diesem „Neuen gegenüber aufgeschlossen“ sind – auch wenn es nicht überzeugend besser ist.


67. Probleme der Sackgassen-Laufbahn

Manche Laufbahnen führen grundsätzlich bis an die Spitze eines Unternehmens, andere nicht. Letztere sind Sackgassen mit individuellen Besonderheiten – aber stets mit der Einschränkung, dass man auf diesem Wege dort praktisch nicht Geschäftsführer oder Vorstand werden kann.

Die Frage, ob eine bestimmte fachliche Ausrichtung in eine Sackgassen-Laufbahn mündet, ist vor allem von der Unternehmensart und –größe abhängig. Alle hier genannten Beispiele sind zwar typisch, aber natürlich sind im Einzelfall immer wieder einmal Ausnahmen möglich. Stets ist das klassische Industrieunternehmen der Maßstab.

Kleine Unternehmen haben zumeist nur einen (Allein-)Geschäftsführer. Um intern dorthin aufzusteigen, muss man vorher unternehmerische Verantwortung getragen haben, also beispielsweise für Umsatz und Ertrag eines Teilbereiches, eines Geschäftssegments, Standortes oder einer Tochtergesellschaft zuständig gewesen sein.

Klassische Fachlaufbahnen wie Entwicklung, Produktion, Kaufmännisches führen hier kaum bis an die Spitze, sie erweisen sich in diesem Unternehmenstyp als Sackgasse. Eine Tätigkeit im Vertrieb führt schon eher ganz nach oben.

Sehr gern wird der Allein-GF auch von außen besetzt, wo der Idealkandidat z. B. Erfahrungen als Ressort-GF in einem größeren Hause gesammelt haben könnte.

Mittlere Unternehmen (von ein paar hundert bis zu einigen tausend Mitarbeitern) haben meist mehrere Geschäftsführer mit unterschiedlichen Ressort-Zuständigkeiten. Aber die Zahl der Geschäftsführer ist begrenzt, oft auf Vorsitz, Technik, Vertrieb, Kaufmännisches.

Innerhalb dieser Ressorts kann man zum GF aufsteigen, aber auch dort gibt es Besonderheiten, die man kennen muss, beispielsweise:

Die Entwicklung/Konstruktion führt – über den Technischen Leiter oder direkt – in die Technische GF, die Produktion bedingt auch, die Instandhaltung jedoch in der Regel nicht.

Einkauf und Personalwesen gehören zwar zum kaufmännischen GF-Ressort, Laufbahnen dort enden aber auf der Ebene unterhalb der GF. Nach oben führen Finanz- und Rechnungswesen sowie Controlling; Steuer- oder Rechtsabteilung sowie Revision wiederum nicht.

Im Vertrieb führen viele Wege zum Ressort-GF, allerdings kann sich ausschließliche Inlandsverantwortung ohne Fremdsprachenkenntnisse als Sackgasse entpuppen.

Konzerne bieten durch einen vielköpfigen Vorstand, der in der Regel auch Ressorts wie Einkauf und Personal umfasst, mehr Möglichkeiten zum durchgängigen Aufstieg – dafür ist die Anzahl eventueller Mitbewerber um Spitzenjobs wiederum größer.

Fazit: Schon beim Berufseinstieg ist die gewählte Laufbahn auf den eigenen Ehrgeiz und auf mögliche Laufbahnziele (über die man vorsichtshalber nicht offen reden sollte) abzustimmen. Wer nicht über ausführende Sachbearbeiter-Positionen hinausdenkt, muss sich keine Gedanken über Sackgassen-Laufbahnen machen. Wer als Endziel Ebenen unter oder deutlich unter dem Vorstand/der GF anstrebt, sollte zwar die hier angerissenen Laufbahnbesonderheiten kennen, kann aber mit vielfältigen Chancen in mehreren Richtungen rechnen. Und (durchaus ein erfolgsentscheidender Faktor): Wer sich für eine Sackgassen-Laufbahn entscheidet, braucht dort den Wettbewerb der besonders ehrgeizigen Top-Kandidaten mit ihren hohen Ansprüchen (und mitunter auch entsprechenden Fähigkeiten) nicht zu fürchten.

In aller Kürze:
In Abhängigkeit von der Unternehmensart und –größe führen manche fachlichen Laufbahnen möglicherweise bis an die Spitze, andere enden als Sackgasse. Je nach vorhandenem Ehrgeiz sind solche Aspekte wichtige Entscheidungshilfen.


68. Es gibt gar kein Mobbing!

Um gleich bei der Wahrheit zu bleiben: Die Überschrift ist nicht ganz richtig. Natürlich gibt es Mobbing. Heißen müsste es über dem Beitrag: Für jemanden, der an einer Karriere interessiert ist, darf es kein Mobbing geben. Aktives nicht, das ist selbstverständlich, aber eben auch kein passives. Wer aufsteigen will, darf nicht erklären, er werde gemobbt – stimmte das, würde es nie etwas mit dem erfolgreichen Weg nach oben.

Zur Definition: Der Fremdwörter-Duden sagt: „(einen Kollegen, eine Kollegin) ständig schikanieren, quälen, verletzen [mit der Absicht, ihn zur Aufgabe seines Arbeitsplatzes zu veranlassen]“. Der Große Brockhaus spricht von „Psychoterror vor allem unter Kollegen am Arbeitsplatz“. Und in der Praxis kennt man zusätzlich noch eine Variante, die den Vorgesetzten als „Täter“ sieht.

Betroffene Mitarbeiter sehen häufig die Erklärung „Ich werde gemobbt“ als überzeugende Begründung für diverse berufliche Misserfolge an. Das mag mitunter sachlich oder bei einer eventuellen juristischen Aufarbeitung tatsächlich so sein, aber für Menschen mit Karriereambitionen ist das nicht akzeptabel. Hier müsste im Interesse des Betroffenen die Frage im Vordergrund stehen: „Warum nehmen die Kollegen Anstoß, welche Gründe hat der Chef, gerade mich entsprechend anzugehen?“ – und dann gälte es, dagegen etwas zu tun.

Kinder im Kindergarten- und Schulalter sind zu Handlungen imstande, deren „Warum?“ sich außenstehenden Erwachsenen entzieht. Hier jedoch haben wir es mit verhältnismäßig „reifen“ Akademikern zu tun. Diese handeln, ob einzeln oder in der Gruppe, keineswegs immer richtig, korrekt oder gar vorbildlich. Aber, das lehrt die Erfahrung, sie haben aus ihrer individuellen Sicht Gründe für ihr Verhalten. Diese Gründe kann man herausarbeiten, analysieren, vielleicht sogar in Ansätzen verstehen – und man kann etwas dagegen tun. Sei es durch Gespräche mit den „Tätern“, sei es durch eigene Verhaltensänderung oder eine Kombination von beidem.

Um das gerade in diesem Zusammenhang (Karriere) ganz klar zu sagen: Hier geht es nicht vorrangig darum, die „Täter“ zu einer Einsicht und zur Verhaltensänderung zu bewegen (was durchaus erstrebenswert wäre). Hier geht es vielmehr um die Feststellung, dass jemand, der aufsteigen, andere führen, Teil des Managements sein will, nicht gleichzeitig jemand sein darf, der von Kollegen oder Chefs drangsaliert wird. Letzteres würde seine Nichteignung für die Karriere nachhaltig unterstreichen.

Als Warnung: Am Beginn der Bemühungen, gegen Mobbing anzukämpfen, liegen die Standpunkte der Parteien extrem weit auseinander. Während die Täter die Ursachen allein in der Person oder den Handlungen des Opfers sehen, geht letzteres stets davon aus, die anderen würden grundlos über ihn herfallen. Wer schließlich wirklich „angefangen“ hat (womit sich schon Kinder im Sandkasten verteidigen), bleibt oft im Dunkeln. Aber dieser Beitrag ist ja eigentlich völlig überflüssig – für Sie kann es tatsächlich nur heißen: Es gibt gar kein Mobbing.

In aller Kürze:
Für Angestellte mit Karriereambitionen kommt eine Erklärung wie „Ich werde gemobbt“ nicht infrage. Wer schon mit Kollegen nicht zurechtkommt, den würde man kaum Mitarbeiter führen lassen.


69. Die Bewerbung: Das Anschreiben (I)

Auch wenn Profis häufig den Lebenslauf zuerst lesen: Das Anschreiben ist das erste Dokument einer Bewerbung und hat „Türöffner-Funktion“, es muss also das Anliegen des Absenders für den Empfänger interessant machen. Diverse Anforderungen an Aufbau und Formulierung ergeben sich aus den Zusammenhängen, für andere gibt es eingespielte Regeln. Die wichtigsten Empfehlungen sind:

1. Grundsätzlicher äußerer Aufbau:

Das Anschreiben hat dem Charakter eines seriösen Geschäftsbriefes zu entsprechen. Spielereien mit den Möglichkeiten eines Computers sind tabu (ständiger Wechsel von Schriftart und –größe, Gebrauch von Farben, Unterstreichungen oder Fettdrucke im Text, Grau-Unterlegungen, Striche, Balken und Rahmen aller Art). 
Oben stehen die wichtigsten Absenderdaten, darunter oben links die Anschrift des Empfängers. 


Dann folgt der „Betreff“, ohne dass man dieses Wort oder eine Abkürzung davon hinschreibt. Beispiel: „Bewerbung um die Position Entwicklungsingenieur, Ihre Anzeige in …, Kennziffer …“. Damit hat sich die Aussage, dass Sie sich jetzt und hier bewerben, für den gesamten Brief erledigt. 


Danach folgt die Anrede, entweder mit dem in der Anzeige genannten Namen (z. B. „Sehr geehrter Herr …“) oder pauschal („Sehr geehrte Damen und Herren“), danach folgt ein Komma (woraufhin der eigentliche Brieftext mit kleinem Anfangsbuchstaben beginnt (sofern es sich nicht um ein Substantiv handelt). 


Der eigentliche Text ist in Absätze gegliedert (siehe die Punkte unter II). 
Am Schluss steht das geschäftsübliche „Mit freundlichen Grüßen“ ohne weitere Zusätze (wie etwa „aus dem sonnigen Breisgau“). 


Darunter folgt die Unterschrift. Sie kann eingescannt sein, es reicht aber auch ein „gez. Hans Müller“ in Maschinenschrift. 


Ganz unten links schreibt man pauschal „Anlagen“, die man nicht detailliert aufzählen sollte. In jedem Fall gilt: kein Anlagenverzeichnis als eigenes Blatt der Bewerbung beifügen.

2. Länge des Anschreibens:

Verbreitet ist die – vernünftige – Empfehlung, mit der Länge entsprechend einer DIN A4-Seite auszukommen.


Sie gilt vor allem für Berufseinsteiger, bei denen ja im Regelfall noch gar nicht so furchtbar viel Erklärungsbedarf bestehen sollte. 
Die Empfehlung „1 Seite“ ist eine „weiche Regel“ – kollidiert sie mit besonderem Darstellungs- oder Erklärungsbedarf, kann sie ruhig um eine viertel oder ggf. auch eine halbe Seite überschritten werden – mehr liest niemand. Aber es gilt: Nur nicht eine wichtige Information weglassen oder eine sich für den Leser auftuende Frage unbeantwortet lassen, nur um eine Längenvorgabe einzuhalten. Aber bei zwei vollen Seiten oder mehr gilt man schnell als „Schwätzer“.

3. Formulierung/Stil des Anschreibens:


Abgesehen vielleicht von Werbetextern oder einigen Marketing-Spezialisten, die nicht anders können, ist der Bewerber aufgerufen, in sachlich-informativem Stil Informationen darzulegen. Formulierungs-Gags, Sprichwörter, Zitate (auch solche aus den Werbeprospekten des angeschriebenen Unternehmens) kommen generell nicht gut an. Bedenken Sie: Für Sie ist dies ein ganz besonderer Brief, der Ihre einmalige Persönlichkeit widerspiegeln soll. Für den Empfänger ist er vielleicht einer von hundert, die er zu diesem Fall lesen muss. Wenn auch nur in der Hälfte davon der Papst oder ein toter Philosoph zitiert würde, hätte das zwangsläufig Auswirkungen auf die Psyche des Lesers.

In aller Kürze:
Das Anschreiben soll den Charakter eines seriösen Geschäftsbriefes haben, den Absender im Sinne dieser Position interessant machen und sowohl auf optische wie inhaltliche Gags verzichten.


70. Die Bewerbung: Das Anschreiben (II)

4. Die Ausrichtung auf den Leser:

Zwar liest vermutlich zuerst ein Mitarbeiter der Personalabteilung das Anschreiben, aber dabei geht es vorrangig um das Registrieren, Sortieren und die Zuordnung der Zuschriften, ggf. noch um das Aussortieren völlig ungeeigneter Bewerbungen (die etwa einem vorher festgelegten Raster nicht entsprechen). Die eigentliche Entscheidung jedoch trifft der künftige fachliche und disziplinarische Vorgesetzte des künftigen Mitarbeiters. Er hat Aufgaben, die erledigt werden müssen, er sucht den Beweis dafür oder doch den Hinweis darauf, dass dieser Bewerber die richtige Qualifikation mitbringt – und dass es sich um eine Person handelt, die er jeden Tag um sich haben möchte. Weder volkswirtschaftliche Vorlesungen noch Allgemeinplätze motivieren ihn. Und er ist gestresst, will beim Lesen alles verstehen und keine komplizierten Recherchen anstellen müssen. Auf ihn als Typ ist der Text auszurichten.

5. Aufbau und Inhalt:

Gerade für diesen Punkt gibt es keine kompromisslos zu befolgenden Vorschriften; individuelle Abweichungen, die Ihrer besonderen Persönlichkeit Raum geben, sind jederzeit möglich. Die hier niedergelegten Grundempfehlungen sollen dem Orientierungslosen Orientierung vermitteln – und sie sind auf die Erwartungshaltung des durchschnittlichen Lesers abgestimmt (ein nicht zu unterschätzender Aspekt). Eine notwendige Einschränkung: Es gibt die – verständliche – Anforderung an eine Bewerbung, das Besondere, Einmalige ihres Absenders zu zeigen. Das ist richtig, meint aber nicht die über alle Maßen originellen, nie gelesenen Formulierungen im Anschreiben – sondern das noch kürzere, mit noch besserem Examen abgeschlossene, besonders viele Auslandsaufenthalte und zielführende Praktika umfassende Studium, die höchst renommierten Arbeitgeber mit sehr soliden Dienstzeiten, schnellen Aufstiegen und besonders gut zur Zielposition passenden Tätigkeitsprofilen in den einzelnen Phasen, die herausragend gute, warmherzig formulierten Arbeitgeberzeugnisse etc.: Das Besondere zeigt sich in Resultaten und Fakten!

5.1 Der erste Absatz: Einleitung


Man soll wichtige Briefe nicht mit „ich“ anfangen, der Begriff „Bewerbung“ (oder dass man sich hiermit bewirbt) ist im Betreff hinreichend verarbeitet. Für die erforderliche Einleitung bieten sich eher harmlose, kurze Sätze an wie: „Ihre Ausschreibung hat mich ganz besonders angesprochen, die umrissene Aufgabe interessiert mich sehr.“ Oder etwas in der Art. Das reißt den Adressaten ebenso wenig vom Stuhl wie die freundlichen Grüße am Schluss, erfüllt aber Mindestansprüche und macht nichts falsch und/oder kaputt.

5.2 Der zweite Absatz: Interesse wecken


Er ist ein „harter Kern“ des Dokumentes. Etwa 90% aller Zuschriften werden schnell als ungeeignet eingestuft. Mit dem Beginn des zweiten Absatzes müssen Sie dem Leser zeigen, dass Sie im Gegensatz zu seinen statistisch abgesicherten Befürchtungen überraschenderweise ein passender, im Sinne der Zielposition hochinteressanter Kandidat sind. Das wäre eine Sensation, die der Leser auch so empfände. Dazu bedient sich der zweite Absatz des Mittels „sachliche Information“, die überlegt strukturiert und unaufdringlich verständlich formuliert ist. Das dafür verwendete Instrument ist die anscheinend rein sachlich-korrekte Vorstellung Ihrer Person und Qualifikation – genau mit den Gegebenheiten, die den Leser lt. seiner Stellenausschreibung vorrangig interessieren müssen. Sie stellen sich vor – und „zufällig“ passen Sie dort hin. 


Beispiel: Gesucht wird ein Entwicklungsingenieur für schnelllaufende Zahnräder. Der ideale Kandidat stellt sich völlig sachlich vor: „Ich bin Dipl.-Ing. Maschinenbau und heute in der Entwicklung hochbeanspruchter Antriebskomponenten tätig, zu denen auch schnelllaufende Zahnräder gehören.“ Dann haben Sie schon im ersten Satz des zweiten Absatzes die ungeteilte Aufmerksamkeit des Empfängers.


Im Rest des zweiten Absatzes können Sie weitere Details Ihrer Qualifikation darstellen – immer so ausgewählt, dass dieser spezielle Empfänger(!) positiv darauf reagieren wird, also immer ausgerichtet auf diese(!) Zielposition. Eine chronologische oder gar lückenlose Darstellung Ihres Werdeganges ist nicht erforderlich, die findet sich ja im Lebenslauf.

In aller Kürze:
Das Anschreiben muss weniger die Personalabteilung als vor allem den künftigen Vorgesetzten begeistern – der schätzt Hinweise auf die von ihm (siehe Inserat) erwartete Fachqualifikation des Bewerbers.


71. Die Bewerbung: Das Anschreiben (III)

5.3 Der dritte und vierte Absatz: zur gewünschten Qualifikation
Im dritten Absatz sollten Sie gezielt auf eventuelle weitere Anforderungen der Stellenanzeige eingehen (IT-/Sprachkenntnisse, Reisebereitschaft etc.). Gehen Sie über wichtige Anforderungen nicht hinweg, sondern schildern Sie Ihre vorhandene Qualifikation dazu – und/oder ggf. wenigstens Ihre Bereitschaft, sie zu erwerben, sich intensiv/engagiert einzuarbeiten.

Im vierten Absatz sollten Sie herausstellen, was Sie an der ausgeschriebenen Position besonders anspricht (der Neuaufbau, die Internationalität, der geschilderte breite Gestaltungsspielraum etc.). Sie zeigen damit u.a., dass dieser „Brief“ gezielt für diesen Empfänger geschrieben wurde und kein allgemeines Rundschreiben darstellt.

5.4 Der fünfte Absatz: „Warum jetzt diese Bewerbung?“
Entbehrlich ist dieser Absatz nur bei Studienabsolventen/Berufsanfängern. Diese werden im zweiten Absatz schreiben, dass sie zum … ihr Studium abschließen, das reicht als Information zu diesem Thema aus.

Bei derzeit in einem Arbeitsverhältnis befindlichen Kandidaten will der Empfänger wissen, warum sie dort weg gehen möchten oder müssen. Bei arbeitslosen oder gekündigten Kandidaten will er wissen, warum sie arbeitslos geworden sind oder warum man ihnen jetzt gekündigt hat. Auf ein bestehendes ungekündigtes Arbeitsverhältnis sollte hingewiesen werden. Diese Angaben sind aus der Sicht des Empfängers ein wesentlicher Baustein Ihrer Qualifikation. Sie sind sorgfältig unter „verkaufstaktischen“ Gesichtspunkten zu formulieren.

Gerade im schriftlichen Bereich darf man niemals konkret unwahre Angaben machen, die könnten noch nach Jahren Grundlage einer arbeitgeberseitigen Kündigung sein.

Beispiele für drei verschiedene Ausgangssituationen:

a) Ideale Umstände (solider Werdegang, erfreuliche berufliche Entwicklung, völlig „unverdächtige“ Dienstzeit beim derzeitigen Arbeitgeber, die Zielposition der Bewerbung passt als logische nächste Stufe in den Werdegang):

„Meine Bewerbung erfolgt aus ungekündigter, absolut unbelasteter Position. Leider sind in meinem derzeitigen Unternehmen auch mittelfristig keine Perspektiven für meine weitere Entwicklung erkennbar. In der von Ihnen dargestellten Position sehe ich in dem Zusammenhang eine sehr interessante Herausforderung. Gleichzeitig könnte ich sicher viele wertvolle Erfahrungen zum Nutzen Ihres Unternehmens einbringen.“

b) Arbeitgeberseitige Kündigung läuft, Beschäftigungsverhältnis dauert noch einige Wochen an:

Im Lebenslauf steht bei der derzeitigen Position „seit xx.xx.20xx   Müller & Sohn GmbH“. Im Anschreiben ist erlaubt:

„Meine Bewerbung erfolgt auch im Zusammenhang mit umfassenden Rationalisierungsaktivitäten und strukturellen Maßnahmen in unserem Unternehmen, die u.a. mich betreffen. Die von Ihnen dargestellte Position bietet mir die Chance, meinen Werdegang folgerichtig fortzusetzen. Dabei könnte ich sicher viele wertvolle Erfahrungen zum Nutzen Ihres Unternehmens einbringen.“

Hier wird klar: Der Bewerber wird gehen müssen, aber es bleibt offen, ob er schon unter dem Druck einer Kündigung steht.

c) Bei bereits bestehender Arbeitslosigkeit (der Lebenslauf zeigt das Ende der Beschäftigung an, ein abschließendes Arbeitgeberzeugnis liegt bei):

„Mein letzter Arbeitgeber sah sich zu einschneidenden strukturellen und personellen Veränderungen gezwungen, von denen auch ich betroffen war. Ich suche nun den Wiedereinstieg in eine entsprechende Position. Dabei bin ich sicher, Sie nicht nur mit meinen einschlägigen Erfahrungen, sondern auch mit meinem Einsatz und meinem Leistungswillen überzeugen zu können.“

Nochmals der Hinweis: Das sind nur Beispiele, die Denkanstöße geben sollen.

In aller Kürze:

Der Empfänger Ihrer Bewerbung will wissen, warum Sie Ihren heutigen Arbeitgeber verlassen wollen oder Ihren letzten verlassen mussten. Wichtige Fakten wie z. B. Ihr derzeitiger arbeitsrechtlicher Status dürfen ggf. offen bleiben, aber nicht falsch dargestellt werden. 


72. Die Bewerbung: Das Anschreiben (IV)

5.5 Der sechste Absatz: Einkommen und Kündigungsfrist
Der Bewerbungsempfänger will immer(!) wissen, was ihn das „Angebot“ des Bewerbers kostet und ob er ihn gehaltlich in sein Mitarbeiterteam integrieren kann. Aber auch wenn die Stellenanzeige die Aufforderung enthält, einen Einkommenswunsch anzugeben: Tun Sie es möglichst nicht, es legt Sie unnötig fest (nur bei manchen Online-Bewerbungssystemen entgehen Sie dieser Fixierung nicht). Es empfiehlt sich, im Anschreiben stets nur das Ist- (oder das letzte) Einkommen anzugeben, gern mit dem Zusatz: „… entscheidend für mich sind jedoch die Position und Details der Aufgabenstellung.“ Das ist eine diffuse Toleranzansage, die Sie zu nichts verpflichtet.

Im Zweifel kann es ratsam sein, dieses Ist-Gehalt eher etwas niedriger anzusetzen und Einzelheiten wie variable Bestandteile, Leistungsprämien oder sogar jüngste Gehaltserhöhungen eventuell erst später im Gespräch hinzuzufügen (oder in Abwägung aller Details wie z. B. der Zahl alternativer Angebote auf dem Markt ganz fallenzulassen).

Achtung: Wer sein Ist-Gehalt zu hoch angibt, erringt betrügerisch einen Vorteil, schädigt den neuen Arbeitgeber und muss als Hochstapler mit Bestrafung rechnen. Der Tiefstapler hingegen darf auf Nachsicht hoffen. Er hat größere Chancen als ein Bewerber, der ein hohes Ist-Gehalt angibt und erklärt, er sei aber zu Abstrichen bereit.

Es empfiehlt sich, insbesondere wenn der Bewerber noch andere Probleme erkennen lässt, mit einer eher kleineren (preiswert, nicht billig) Summe überhaupt einmal ins Gespräch zu kommen.

Pauschal gilt: Ältere Bewerber, die ihre heutige/letzte Position lange ausgeübt und dort viele Gehaltserhöhungen „mitgenommen“ haben, sind eher zu teuer als die ohnehin begehrten jüngeren „Professionals“.

Berufsanfänger sollten sich unbedingt informieren, welche Einstiegsgehälter in ihrem Metier üblich sind – und sich eher an mittleren als an Höchstwerten orientieren. Sie sollten bedenken, dass sie in den ersten Monaten ihrer Tätigkeit noch nicht wegen erbrachter, sondern wegen später erhoffter Leistung bezahlt werden. In Verbindung mit einem Gehaltswunsch empfehlen sich für diese Gruppe zurückhaltende, Toleranz signalisierende Formulierungen (z. B. „Im Vordergrund steht für mich die Chance, die von Ihnen umrissene Aufgabe übertragen zu bekommen, mich in diesem anspruchsvollen Umfeld bewähren und mit steigender Erfahrung zum Unternehmenserfolg beitragen zu können“; die Anregung gilt nicht wörtlich, sondern sinngemäß).

Die Kündigungsfrist oder ersatzweise das frühestmögliche Eintrittsdatum schreibt man zunächst faktengerecht hin, dabei berücksichtigt man auch eventuelle Kündigungsfristverlängerungen (Gesetz, Tarif) durch lange Dienstzeiten. Liegt das Eintrittsdatum sehr weit in der Zukunft (positionsabhängig), sollte man Optimismus verbreiten („Ich gehe davon aus, dass ggf. eine Verkürzung erreichbar ist“; das vermittelt Zuversicht, verpflichtet Sie jedoch zu nichts).

Dann bleibt nur noch ein Abschlusssatz etwa wie: „Zu einem Vorstellungsgespräch stehe ich jederzeit gern zur Verfügung.“ Sie können auch aus Ratgeberbüchern abschreiben, dass Sie sich über eine Einladung freuen, das beeindruckt aber niemanden; der Empfänger hat andere Probleme als Sie zu erfreuen.

In aller Kürze:

Mit einem eher kleineren genannten Gehalt kommen Sie leichter zu einer Gesprächseinladung als mit einem als „hoch“ empfundenen. Und: Die Bewerbung kann schlicht an einer als zu lang empfundenen Kündigungsfrist scheitern, wenn Sie nicht wenigstens Optimismus hinsichtlich einer möglichen Fristverkürzung erkennen lassen.


73. Probezeit: Auch Ihr Chef kämpft für Sie

Die Probezeit bei einem neuen Arbeitgeber gilt als Risikophase. Das ist nur bedingt richtig.

Zwar könnten Sie in dieser Zeit problemlos entlassen werden – aber das will ja niemand. Sie natürlich nicht und Ihr Chef schon einmal gar nicht. Er hat sich bei der Auswahl aus einem größeren Bewerberfeld für Sie entschieden – und er neigt bestimmt nicht dazu, freimütig und ohne Not Fehlentscheidungen einzugestehen. Das wäre schließlich nicht gut für seine eigene Karriere.

Außerdem ist er daran interessiert, dass die an Ihrem neuen Arbeitsplatz anstehenden Aufgaben nun endlich gelöst werden. Davon könnte keine Rede sein, wenn er Sie wieder entließe. Nein, vorläufig will er Ihren Erfolg, will er seine Entscheidung für Sie nachdrücklich bestätigt sehen.

Auch deshalb kommen Entlassungen in der Probezeit relativ selten vor – Angst in dieser Hinsicht ist unbegründet. Viel kritischer sind pauschale Maßnahmen, die das Unternehmen eventuell plötzlich ergreift und die all jene ohne Ansehen von Person oder Leistung treffen, bei denen das möglich ist. Das sind – z.B. bei einem der „beliebten“ Einstellstopps aus wirtschaftlichen Gründen – Bewerber vor endgültigem Vertragsabschluss, neu eingestellte Mitarbeiter vor Dienstantritt und Angestellte in der Probezeit. Aber das ist ein anderes Thema.

Meist will nicht nur der Chef, dass sich Ihre von ihm zu verantwortende Einstellung als Erfolg erweist – fast immer ist die übliche Probezeit auch viel zu kurz, um einen abschließenden Eindruck über Ihre Eignung zu gewinnen. Also lässt man meist Ihr Vertragsverhältnis einfach durchlaufen und in eine unbefristete Anstellung übergehen (Regelfall).

Wenn es zur Trennung von frisch eingestellten Mitarbeitern kommt, dann eher nach 1,5 oder zwei Jahren. Denn am Anfang will zwar auch der Chef, dass Sie sich als „gut oder besser“ erweisen – aber sein Vertrauen in seine eigene Urteilskraft beim Auswahlprozess ist nicht grenzenlos. Wenn Sie ihn enttäuschen, wenn er z. B. auch von Ihren Kollegen oder anderen Managern ständig Zweifel über Sie hört und vor allem, wenn sein eigener Vorgesetzter mehrfach recht massiv Missfallen bezüglich dieses neuen Mitarbeiters äußert, dann schwenkt er um.

Dies alles bedeutet: Es ist also keineswegs so, dass in der Probezeit Ihr neues Arbeitsverhältnis etwa „auf der Kippe“ steht – im Normalfall überstehen Sie diese Phase unbeschadet. Wichtig ist, dass Sie sich nach erfolgreicher Übernahme in das unbefristete Arbeitsverhältnis nicht zurücklehnen, die Probe für endgültig und unwiderruflich bestanden halten, sondern in Ihren Bemühungen um eine möglichst positive Beurteilung durch Ihr berufliches Umfeld nicht nachlassen. Und dass Sie in den ersten zwei Jahren verstärkt auf die mitunter recht versteckten Signale möglicher Unzufriedenheit achten, die jeder Chef vor einer „Maßnahme“ mehrfach aussendet. Viele Mitarbeiter haben hier das unglückliche Talent, diese – oft tatsächlich zu schwachen – Signale permanent zu übersehen.

In aller Kürze:

Die Probezeit in einem neuen Arbeitsverhältnis ist nicht annähernd so gefährlich (Entlassung) wie ihr Ruf. Hintergrund dafür ist auch, dass Ihr neuer Chef will, dass seine Entscheidung für Sie sich bestätigt.


74. „Nebenkriegs-Schauplatz“ deutsche Sprache

Je anspruchsvoller Sie im Hinblick auf Ihre berufliche Zukunft sind, desto öfter werden Sie gezwungen sein, bestimmte Anliegen in schriftlicher Form vorzutragen. Das reicht vom Angebot an wichtige Kunden über Investitionsanträge, Organisationsanweisungen, Fortschrittsberichte in Projekten bis hin zu Mitarbeiterbeurteilungen und Zeugnisformulierungen. Von Bewerbungen um Führungspositionen ganz zu schweigen.

Solche schriftlichen Anliegen werden sehr oft hochrangigen Managern vorgelegt. Diese bewerten natürlich vor allem den Inhalt, reagieren aber erfahrungsgemäß kritisch auf deutliche Formulierungs-, Logik- und Rechtschreibfehler:

Sehr häufig sind ranghohe Vorgesetzte, die sich in einem harten Wettbewerb qualifizieren mussten, relativ sicher im Gebrauch ihrer Muttersprache (natürlich gibt es Ausnahmen). Sie bemerken daher deutliche Schwächen in den Vorlagen unterstellter Mitarbeiter – und stufen instinktiv die Verfasser leicht als „ungebildet“ ein. Dabei ist es im betrieblichen Alltagsgeschäft eher nicht üblich, den Schreiber mit seinen Fehlern und Schwächen offen zu konfrontieren – aber die entdeckten falschen Stellen in den Vorlagen führen schnell zu einem kritischen/negativen Gesamturteil über die Person des Verfassers.

Es ist davon auszugehen, dass recht oft schriftlich vorgebrachte Anliegen von Vorgesetzten abgelehnt werden (vor allem in Grenzfällen) oder dass sogar Karrieren steckenbleiben oder scheitern, weil die Betroffenen sich durch unzulänglichen Gebrauch ihrer Muttersprache in den Augen ihrer Chefs mehr oder minder „unmöglich“ gemacht haben.

Die Analyse zahlreicher von Akademikern in ihrer Muttersprache verfassten Texte (z. B. auch E-Mails) zeigt tatsächlich oft erschreckende Unzulänglichkeiten. Dabei sind die Grundanforderungen keineswegs unzumutbar hoch. Von durchschnittlichen Fach- und Führungskräften werden keineswegs brillant verschachtelte, komplex aufgebaute Formulierungen erwartet, wie sie vielleicht einem Sprachwissenschaftler oder Schriftsteller anstünden. Eine Aussage in kurzen, klaren Sätzen bei halbwegs logischem Aufbau der enthaltenen Informationen in weitgehend richtiger Rechtschreibung ist völlig ausreichend – aber leider keineswegs üblich.

Folgende Tipps mögen helfen:

1. Die üblichen Rechtschreibprüfungen von Textverarbeitungsprogrammen reichen nicht aus.

2. Kritische Texte liest man anschließend in gedruckter Form(!) langsam durch, am besten laut. Die Kontrolle am Bildschirm liefert in der Regel schlechtere Resultate.

3. Auch geübte Vielschreiber (wie z. B. der Autor dieser „Basics“) kommen pro Seite nicht ohne einen oder mehrere Kontrollblicke in Rechtschreib-, Fremdwörter- oder Stilistik-Regelbücher aus. Oder sie formulieren einzelne Sätze um, weil sie sich in bestimmten Details nicht ganz sicher sind.

4. Durch langjährige kritische Beobachtungen sollten Sie Ihre entsprechende Schwäche/Fehlerquote kennen. Es kann ratsam sein (im Sinne des „kleineren Übels“) wichtige Schriftstücke zur Kontrolle von einer kundigen Person gegenlesen zu lassen.

5. Man gewöhne sich an, immer(!) verständlich zu formulieren und richtig zu schreiben, auch wenn es in Einzelfällen nur um eher unwichtige Details geht. Ein fähiger Maurermeister zieht immer(!) eine gerade Mauer hoch, auch wenn es schnell gehen muss und die Steine billig waren – er kann gar nicht anders. Und er sieht schiefe Wände bei anderen sofort.

In aller Kürze:

Wer mehr als nur durchschnittliche Ansprüche an seinen Erfolg im Beruf stellt, sollte imstande sein, schriftliche Darstellungen in seiner Muttersprache überzeugend, verständlich und weitgehend fehlerfrei abzufassen. Nicht ohne Grund werden in Stellenanzeigen oft bereits „sehr gute Deutschkenntnisse“ verlangt.


75. Chancen: Wo Licht ist, ist auch Schatten

In jedem komplexen System – unseres ist eines – stehen viele Aspekte in einem ausbalancierten Verhältnis zueinander. So ist ein vielleicht als extrem begehrenswert empfundener Supersportwagen meist auch superteuer, ein ungewöhnlich preiswertes Produkt entweder technisch völlig überholt oder qualitativ minderwertig etc. – Sie kennen das, diese Zusammenhänge gibt es überall dort, wo „der Markt“ den Ton angibt.

Diese Zusammenhänge existieren auch am Arbeitsmarkt, hier gibt es ebenfalls oft dunklen Schatten, wo besonders helles Licht strahlt. Nennen wir es so: Jeder Chance steht ein Risiko gegenüber. Wenn man Ihnen eine besonders „spannende“ neue Aufgabe anbietet, ist das eine tolle Chance – aber z.B. verbunden mit dem dazu passenden Risiko, im Blickfeld der innerbetrieblichen Öffentlichkeit und späterer Bewerbungsempfänger zu scheitern.

Das gilt, wen man es realistisch betrachtet, eigentlich immer und überall – und ist noch kaum sensationell. Letzteres bahnt sich so langsam an, wenn die Chancen noch besser werden als durchschnittlich: Großen Chancen stehen auch große Risiken gegenüber – für extrem große gilt das absolut entsprechend.

Der Mensch, der in die Nähe einer sehr großen Chance („mein absoluter Traumjob“) geführt wird, neigt leider dazu, sich davon so blenden zu lassen, dass er keinen Blick mehr hat für das nahezu adäquate Risiko. Es muss jedoch irgendwo stecken – und verlassen Sie sich darauf: es steckt auch. Sie müssen nur so lange suchen, bis Sie es gefunden haben.

Daraus lässt sich die dringende Empfehlung ableiten: Wenn Sie vor einer besonders großen Chance stehen, greifen Sie erst zu, wenn Sie das damit vermutlich verbundene große Risiko gefunden haben. Natürlich darf man sich nicht vor jedem Risiko fürchten – Siege sind nicht möglich, ohne dass man auf dem Weg dahin Niederlagen riskiert. Aber eine Chance mit beiden Händen ungeprüft zu ergreifen, ohne sich mit den unabwendbar vorhandenen Möglichkeiten des Scheitern befasst zu haben, wäre leichtsinnig – und diese Eigenschaft steht nicht in Anforderungsprofilen von Fach- und Führungskräften.

Übrigens gilt hier absolut auch der Umkehrschluss: Wenn man Ihnen, der Sie vielleicht in einer Drucksituation stecken, eine Aufgabe anbietet, bei der die Risiken sofort ins Auge springen: Suchen Sie nach einer diese aufwiegenden Chance. Sie sollte es geben, aber sicher ist das nicht: Menschliche Denkstrukturen sind imstande, hochrisikobelastete Positionen zu erschaffen, bei denen weit und breit von Chancen nicht gesprochen werden kann. Wenn Sie so etwas erkennen, ist besondere Vorsicht geboten.

Beispiel einer großen Chance: Sie sollen einen neuen Geschäftsbereich aufbauen, Umsatz aus dem Boden stampfen und auf dem Wege Gewinn erzielen. Gelingt das, ist der Weg in die Geschäftsführung offen. Scheitern Sie, gelten Sie intern als „tot“ und sind extern auch nicht sehr begehrt. Beides steht in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander.

Beispiel eines großen Risikos: Sie sind Abteilungsleiter, stehen nur unter leichtem Druck, Sie wechseln und übernehmen extern eine Abteilung, die Ihr künftiger Chef bisher selbst geführt hat: Sie gewinnen durch diesen Wechsel praktisch nichts, steigen nicht auf, dem leichten „Druck“ heute steht die Probezeit gegenüber – und Sie sehen sich einem enormen Risiko ausgesetzt: Ihr neuer Chef kennt jedes Detail dort länger und besser als Sie. Wenn Sie auf jenem Stuhl etwas anders machen (was unvermeidbar ist), ist das entweder besser als seine bisherige Lösung (was ihm vermutlich nicht gefällt) oder schlechter (was ihm garantiert nicht gefällt). Und alle „Ihre Leute“ haben aus der jüngeren Vergangenheit noch den direkten Draht zu Ihrem Chef, den sie natürlich nutzen. Und der kennt alle Ihre Mitarbeiter besser als Sie – und spricht sie natürlich stets direkt an, wenn er etwas wissen will. Hier ist so viel Schatten, da müsste man etwas Licht förmlich suchen.

In aller Kürze:

Jeder großen Chance steht ein adäquates Risiko gegenüber; mit jedem großen Risiko sollte eine adäquate Chance verbunden sein. Greifen Sie erst zu, wenn Sie den Gegenpart gefunden und bewertet haben.


76. Vorsicht: Querdenker gesucht

Kommerzielle Organisationen, die auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind und pausenlos Resultate im vorgegebenen Rahmen produzieren müssen, funktionieren am besten, wenn ihre Mitarbeiter im vorgegebenen Sinne denken und kalkulierbar handeln. Wer eine entsprechende Gesellschaft leitet, kommt besonders gut mit dieser zurecht, wenn deren Personal berechenbar ist. Das heißt konkret: Am besten sind (vielleicht) 99% der Mitarbeiter eher keine Querdenker, sondern doch besser voll integriert – was deutlich weniger enttäuschend klingt als etwa „angepasst“. Vor allem für die Betroffenen.

Eine große Einheit aus Standard-Vollintegrierten kann äußerst effizient arbeiten, Top-Umsätze mit Top-Produkten machen, Weltmarktführer werden und ihren Aktionären sehr viel Freude schenken. Aber eine technologische Revolution leitet sie in der Regel nicht ein und Vorreiter eines wirklich aufsehenerregenden Führungsmodells wird sie auch nur ganz selten.

Irgendwann erkennt jemand von ganz oben (Erkenntnisse von ganz unten sind mindestens ebenso häufig, aber weitgehend nutzlos), der wirklich entscheidende „Blumentopf“ sei mit konventionell basierter Perfektion allein nicht zu gewinnen. Und dann steht in einer Stellenanzeige „Querdenker gesucht“. Falls Sie viel Erfahrung und also begründete Zweifel haben: „Die“ meinen das absolut ernst. Und nachvollziehbar ist das auch. Irgendwann muss jemand etwas Unkonventionelles denken, entwickeln oder einfach nur tun. Es muss die nächste Dimension erschlossen, das gestern Undenkbare gedacht und das eigentlich Unmögliche entwickelt werden.

Und, seien wir ehrlich, ziemlich reizvoll hört es sich schon an, so als „hauptberuflicher Querdenker“ außerhalb üblicher Wege gehen, ausdrücklich unkonventionell denken und sein zu dürfen. Irgendwann reizt es fast jeden, einmal so richtig „quer“ zu sein.

Tun Sie es nicht! Was meinen Sie, was eine erfolgreiche, wohlgeordnete Großorganisation mit dem einen neuen Mitarbeiter macht, der sich stellenangebotsadäquat bemüht, diesen speziellen Anforderungen gerecht zu werden? Richtig, sie merzt ihn aus. Das fängt mit „denen ganz oben“ an: Wären sie selbst Querdenker, wären sie vermutlich nicht dort oben hingekommen – und müssten jetzt keine Querdenker von außen suchen. Oh, im Augenblick der Aufgabe jener Anzeige glauben sie fest daran, dass sie genau das wollen. Aber wenn sie erst im Tagesgeschäft damit konfrontiert sind, verlieren sie schnell die Lust daran. Weil „quer“ auch und vor allem „unbequem“ bedeutet.

Was meint überhaupt „quer“? „Besser“ bedeutet es schon einmal nicht, eher pauschal „anders“. Anders zu sein in großen Gruppen ist, da liegen genügend Erfahrungsberichte vor, nicht besonders reizvoll. Und wie viele „quere“ Aktivitäten braucht es, bis eine davon jenen so heißersehnten Durchbruch bringt. Vielleicht erfordert es hundert davon, wovon neunundneunzig als Misserfolg enden. Was aber geschieht mit Mitarbeitern, die neunundneunzig undurchführbare Ideen produzieren? Sehen Sie, daher meine Warnung.

Und was wird nun aus den großen Organisationen, die ja tatsächlich alle paar Jahre auch die eine, völlig unkonventionelle Idee brauchen? Diese Unternehmen haben ja heute schon Mitarbeiter. Keine „hauptberuflichen Querdenker“, die hätten dort nicht überlebt. Aber in genügend vielen kleinen und größeren Angestellten steckt jene eine „quere Idee“, aus der sich vielleicht etwas machen lässt. Es gilt, eine Kultur zu schaffen, in der diese speziellen Gedanken auf den Tisch kommen.

Und so ist das Ideal des kreativen Mitarbeiters jener, der neunundneunzig Ideen im Sinne vorhandener Strukturen, klassischer Aufgaben und üblicher Lösungsansätze hervorbringt. Und dann den Mut hat, in „einer von hundert“ auch jenseits ausgetretener Pfade vorzugehen. Das ist quer genug. 

In aller Kürze:

Auch sehr erfolgreiche große Organisationen sind vor allem durch Mitarbeiter geprägt, die sich in eher klassisch-konventionellen Denk- und Handlungsstrukturen bewegen. Dort ist für „hauptberufliche Querdenker“ auch dann kaum Raum, wenn sie ausdrücklich gesucht werden.


77. Beförderung: Ihr Potenzial muss man sehen

Hier reden wir einmal nicht über sehr gute Leistungen im eher fachlichen Bereich. Diese sind eine selbstverständliche Grundlage – für das Überstehen der Probezeit, für die Weiterführung einer Beschäftigung über viele Jahre hinweg, für besondere Gehaltserhöhungen und nicht zuletzt für Beförderungen.

Und um diese Aussage weiter zu untermauern: Diese sehr guten Leistungen allein sind keine ausreichende Basis für Beförderungen; sie sind unverzichtbar, bewirken allein aber noch gar nichts.

Wann also wird beispielsweise ein Sachbearbeiter ganz ohne oder ein Team-/Grup­penleiter mit bisher nur fachlicher Führungspraxis endlich Abteilungsleiter? Da braucht es mehrere Voraussetzungen:

1. Der Vollständigkeit halber noch einmal der Hinweis: sehr gute Leistungen im bisherigen Job sind unverzichtbar, aber kein „Karriereturbo“.

2. Von den Betroffenen häufig übersehen: Insbesondere mittelständische Unternehmen (auch große) befördern nur, wenn sie eine dieser Beförderungsstufe entsprechende offene Position zu besetzen haben – es geht ihnen vorrangig darum, ihr Problem zu lösen. Das bedeutet: Wenn alle Aufstiegspositionen aus der Sicht des Unternehmens befriedigend besetzt sind, werden Nachwuchsleute auch dann nicht befördert, wenn sie es längst „verdient“ hätten. Deshalb müssen Aufstiegswillige, die ihre Pläne verwirklichen wollen, immer auch einen Blick auf den externen Arbeitsmarkt werfen und ggf. dort ihre Chance suchen. Denn: Unternehmen befördern nicht etwa „auf Vorrat“ und suchen danach händeringend nach möglichen Einsatzbereichen für den neuen Abteilungsleiter.

3. Kern der Anforderungen ist: Der künftige Abteilungsleiter muss schon längere Zeit vorher auftreten, denken, reden und handeln wie ein Abteilungsleiter. Das schließt oft sogar Äußerlichkeiten wie Barttracht, Kleidung o. Ä. ein. Die Gruppe der Führungskräfte, in die er hinein will, muss ihn schon länger sehen als jemand, der „einer von uns“ sein könnte. Dabei ist zu beachten, dass Abteilungsleiter keine Abteilungsleiter ernennen dürfen, sondern dass dafür die nächsthöhere Ebene der Bereichsleiter/Ge­schäftsführer/Vorstände, die noch anspruchsvoller und oft noch etwas konservativer ist, überzeugt werden muss.

4. In der Frage der Qualifikation des Beförderungsaspiranten geht es vor allem darum, bei ihm das Potenzial für die Lösung der auf der neuen Ebene zu erwartenden Aufgaben zu erkennen. Beispiel: Führungseigenschaften. Gerade hier können Beurteiler meist nicht auf Beobachtungen zurückgreifen (ein Sachbearbeiter führt in der Regel nicht), hier sind sie auf „zu vermutendes Potenzial“ angewiesen. Genießt der Kandidat Respekt bei Kollegen, wird er allseits anerkannt, hat sein Wort Gewicht, fördert er die Zusammenarbeit, motiviert er andere, setzt er sich durch? Letztlich heißt es: Können wir es verantworten, ihm einen Teil unserer Mitarbeiter anzuvertrauen? Dabei geht es nicht darum, diese Mitarbeiter mit ihm als neuen Chef etwa glücklich zu machen. Die Frage lautet vielmehr: Wird er aus einem ihm anvertrauten Team ein denkbares Optimum an Leistung im Interesse des Unternehmens herausholen?

5. Der Kandidat seinerseits muss sich die vorhandenen Führungskräfte seiner Zielebene, die ja den Maßstab auch für ihn bilden, sehr genau ansehen: Passe ich da hinein, kann ich mich unter denen behaupten, traue ich mir das zu? Angst ist nicht angebracht: Auch diese Manager wurden nicht als solche geboren und haben lernen müssen (man sieht dabei: es geht!). 

In aller Kürze:

Ein Mitarbeiter wird nur dann befördert, wenn er das Potenzial für die Übernahme einer entsprechenden Position mitzubringen scheint, in die neue Ebene hineinpasst – und wenn eine entsprechende Position dort überhaupt frei ist.


78. Ohne Netzwerk geht es nicht

Viele Politiker scheinen die Fragen nach Positionserhalt und Aufstieg eher noch nachdrücklicher zu stellen als die hier angesprochenen Mitarbeiter von kommerziellen Unternehmen. Und dort liest man über mehr oder minder aussichtsreiche Kandidaten für irgendein Amt im Parlament, in der Partei oder im Ministerium sehr oft: „Er/sie ist hervorragend vernetzt.“

Was schlicht bedeutet: Der Kandidat kennt Leute. Gemeint sind die jeweils richtigen, die einflussreichen, maßgeblichen Leute. Die ihm einen Gefallen tun oder sogar schulden, die ihm helfen, auf dass er ihnen hilft; die ein paar Stimmen mitbringen, wenn jemand demokratisch gewählt werden soll und die ihn ins Gespräch bringen, wenn er es braucht. Wer in der Politik etwas werden oder – was fast noch anspruchsvoller ist – etwas bleiben will, braucht ein Netzwerk.

Und das ist in unserem beruflichen Bereich ebenso. Am besten fängt man damit in den höheren Schulklassen an, setzt die Bemühungen im Studium fort und arbeitet zielstrebig in jeder Phase des Berufslebens daran: Man lernt Leute kennen und pflegt die Kontakte, man erwirbt Gruppenzugehörigkeiten – und ist in breitem Rahmen für Bekanntschaften offen. Insbesondere im jugendlichen Alter lässt sich beispielsweise noch kaum erkennen, was aus wem einmal wird, wer auf welchem Gebiet einmal „etwas darstellen“ wird oder wer auf Dauer als „graue Maus“ in der Versenkung verschwindet.

Also pflegt man vorbeugend viele Kontakte. Ob über die sozialen Medien, über diverse Mitgliedschaften, persönliche Einladungen etc. – Sie müssen „Leute kennen“, je einflussreicher, desto besser (natürlich ist an solche „gewichtigen“ Kontaktpartner schwerer dranzukommen – diese suchen ja den Kontakt zu noch einflussreicheren Menschen als sie es selbst schon sind).

Das gilt außerhalb von Unternehmen, ganz besonders aber innerhalb. Dabei darf man sich keineswegs von kurzfristigen Zweckmäßigkeitsüberlegungen leiten lassen, das wäre „zu kurz gesprungen“. Sie brauchen viele Kontakte, damit jene drei, die Sie morgen nutzen können, dazu gehören. Und Sie können absolut nicht wissen, wo Sie übermorgen „Verbindungsbedarf“ haben. Da brauchen Sie vielleicht hausintern Informationen, die Ihnen bei Ihrer Arbeit am auf der Kippe stehenden Projekt nützlich sein können, da braucht Ihre Tochter einen Praktikumsplatz in einer fremden Branche, Sie suchen plötzlich einen neuen Job oder brauchen eine Referenz für eine Bewerbung. Oder Sie profitieren allein vom fachlichen Austausch.

Sie können dabei nur begrenzt Rücksicht darauf nehmen, wer Ihnen besonders sympathisch ist. Sie müssen ja nicht mit allen Netzwerkpartnern gemeinsam in Urlaub fahren – mitunter reicht es schon, wenn sie zu „ihm“ oder „ihr“ überhaupt durchgestellt werden, wenn Sie anrufen.

Der Preis, den Sie dafür zahlen: Wenn die anderen in Ihrem sorgfältig gepflegten Netzwerk Ihnen auf Dauer oder auch nur einmal im Leben etwas geben sollen – dann müssen Sie das natürlich umgekehrt auch. Und wenn Sie großes Glück haben, empfinden Sie das alles gar nicht als „Preis“, sondern die durchdachte Kontaktpflege ist Ihr Lebenselixier. Solche Menschen gibt es, sie passen gut in die moderne Welt. 

In aller Kürze:

Der moderne Mensch mit beruflichen Ambitionen ist vernetzt, er pflegt Kontakte zu vielen Leuten innerhalb und außerhalb seines beruflichen Metiers. Der Gebrauch von elektronischen Medien zur Netzwerkpflege allein beweist noch gar nichts – das sind nur Hilfsmittel. Gefragt ist vor allem die richtige geistige Einstellung zum Thema.


79. Das Arbeitgeberzeugnis: Die Grenzen der Wahrheit (I)

Beginnen wir mit dem Endzeugnis (das stets offiziell nur „Zeugnis“ genannt wird), das der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer am Ende des Arbeitsverhältnisses ausstellt und aushändigt. Ein solches Dokument über eine abgeschlossene Beschäftigung zu haben, ist für den Angestellten von existenzieller Bedeutung. Wenn ein Arbeitsverhältnis lt. Lebenslauf bereits zu Ende gegangen ist, wäre eine Bewerbung ohne ein solches Dokument nicht sehr aussichtsreich.

Dieses Zeugnis besteht aus mehreren Teilen:

1. Die Daten und Fakten des Werdeganges bei diesem Arbeitgeber: Das umfasst die Ein- und Austrittsdaten sowie die Angabe der Zeiträume, in denen der Mitarbeiter jeweils als … tätig war (entfällt, wenn es während der gesamten Beschäftigung keine Positionsveränderung gab).

Die Bedeutung dieser Angaben ist sehr hoch. Es handelt sich praktisch um den einzigen Beweis eines Bewerbers dafür, dass er in einer bestimmten Zeit bei einem bestimmten Unternehmen eine bestimmte Funktion oder mehrere davon ausgeübt hat. Ohne diesen Teil des Dokumentes könnte der entsprechende Kandidat in jener Zeit auch arbeitslos gewesen sein oder – im Extremfall – im Gefängnis gesessen haben.

Bei Aushändigung des Dokumentes ist insbesondere dieser Teil des Zeugnisses durch den Mitarbeiter sofort sehr sorgfältig zu überprüfen, ggf. ist um Korrektur zu bitten. Später enthält in den Augen von Bewerbungsempfängern das Dokument „die Wahrheit“, davon abweichende oder nicht dazu passende Behauptungen des Bewerbers (z. B. in seinem Lebenslauf oder Anschreiben oder im Vorstellungsgespräch) gelten als gelogen. Eine hier nicht dokumentierte Ernennung/Beförderung hat es nie gegeben, eine entsprechende Behauptung des Bewerbers wäre Hochstapelei.

Die Bedeutung dieses Teils des Zeugnisses wird von den betroffenen Mitarbeitern meist unterschätzt.

2. Die Auflistung der wichtigsten Aufgaben und Verantwortungsbereiche: Das geschieht meist in einer übersichtlichen Stichwort-Darstellung. Hat es während des Beschäftigungsverhältnisses bei einem Arbeitgeber mehrere unterschiedliche Positionen gegeben, erfolgt eine solche detaillierte Aufzählung meist nur noch aus der letzten eingenommenen Position, was für Bewerbungsempfänger akzeptabel ist. Wenn ein Mitarbeiter auch noch aus einer davorliegenden Position Details genannt haben will, wird er sich in der Regel selbst darum kümmern, selbst eine solche Darstellung erarbeiten, vom (früheren) Chef abzeichnen lassen und bei der Personalabteilung „zwecks Aufnahme ins anstehende Zeugnis“ vorlegen müssen.

Die Bedeutung dieses Teils des Zeugnisses wird von den betroffenen Mitarbeitern meist überschätzt, oft folgt ein erbittertes Ringen um kleinste Aufgabendetails, die der ehemalige Mitarbeiter auch noch dokumentiert sehen will. Drei Gründe sprechen gegen diesen Aufwand:

a) In der Regel wird ein Zeugnis – bei der stets anzustrebenden Bewerbung aus ungekündigter Position – erst etwa fünf Jahre nach seiner Ausstellung erstmals (anlässlich einer Bewerbung) vorgelegt. Dann sind die Details der damaligen Tätigkeit ohnehin veraltet.

b) Der im Zeugnis dargestellte Mitarbeiter „lebt“ zum Zeitpunkt der Aushändigung des Dokumentes gedanklich noch in der Welt dieses Unternehmens. Dort waren – für ihn, vielleicht auch für andere – bestimmte Details zur Tätigkeit, zu Verantwortlich- und Zuständigkeiten von „dramatischer“ Bedeutung. Für spätere Zeugnisleser, die mit den Zusammenhängen „von damals“ nicht vertraut sind, stellen diese mitunter „hochbrisanten“ Details nur noch Bagatellen dar.

c) Bei Bewerbungen gibt es im anzustrebenden Idealfall aus der „heutigen“ Position gar kein Zeugnis. Also muss der Bewerbungsempfänger alle Details dazu dem Lebenslauf entnehmen. Bei der Gelegenheit gewöhnt er es sich an, die – inzwischen ohnehin weniger wichtigen – Details zu den früheren Arbeitsverhältnissen auch gleich den jeweiligen Lebenslauf-Phasen zu entnehmen. In den Zeugnissen überfliegt er dann später Teil 1, beachtet er kaum Teil 2 – und liest sorgfältig den Teil 3 (Beurteilung). 

In aller Kürze:

Im anzustrebenden Idealfall wird ein Zeugnis erst ca. fünf Jahre nach seiner Ausstellung in einem Auswahlprozess vorgelegt. Das hat Einfluss auf die Bedeutung einzelner Zeugnisteile.


80. Das Arbeitgeberzeugnis: Die Grenzen der Wahrheit (II)

3. Die Bewertung und Beurteilung, der harte Kern des Dokumentes: In modernen Zeugnissen beginnt dieser Teil häufig mit einem „Erfolgsabsatz“. Dort werden sachlich/fachliche Erfolge der Tätigkeit des Mitarbeiters beschrieben. So ist dann z. B. die Rede von einer „deutlichen Umsatzsteigerung“, die ein Vertriebsmitarbeiter erreicht hat oder von einer „signifikanten Verbesserung der Termintreue bei Kundenaufträgen“, die ein Fertigungsleiter für sich verbuchen konnte. Ein solcher Absatz ist durchaus positiv in seiner Wirkung, aber nicht vorgeschrieben und kann vom Arbeitgeber auch nicht verlangt werden.

Die eigentliche Bewertung/Beurteilung ist letztlich bei allem Bemühen um Objektivität eine sehr subjektiv gefärbte Aussage insbesondere des letzten Vorgesetzten. Vor allem aber sind diese Aussagen durch Gesetz und Rechtsprechung engen Vorgaben unterworfen, sodass pauschal nicht von einer wahrheitsgemäßen Formulierung ausgegangen werden kann. Außerdem setzen viele (größere) Unternehmen hier schon externe Dienstleister zum Umsetzen der Urteile der Vorgesetzten in die übliche (spezielle) Zeugnissprache ein und/oder arbeiten mit vorgefertigten Textbausteinen, die dann mehr oder weniger gut zueinander passen. Wirklich kritische Aussagen sind praktisch gar nicht erlaubt – man behilft sich mit der „Nuancierung des Positiven“.

Fiktives Beispiel: Ein als Läufer eingesetzter Mitarbeiter hat ein bei einem Unfall in Mitleidenschaft gezogenes, nicht mehr voll einsetzbares linkes Bein. Das dürfte, da diese Aussage dem beruflichen Fortkommen des Mitarbeiters schaden würde, nicht im Zeugnis stehen. Also schreibt man: „Das rechte Bein war stets völlig gesund.“ Woraus der Leser allenfalls schließen kann, mit dem linken sei etwas nicht in Ordnung.

Hinzu kommt, dass insbesondere in kleineren Unternehmen Zeugnisse von Führungskräften geschrieben werden, die fachlich nicht dafür ausgebildet sind – und dass man oft Mitarbeiter (die auch nicht dafür ausgebildet sind) bittet, selbst einen Zeugnisentwurf zu formulieren, der dann – mit oder ohne Korrekturen – vom Arbeitgeber unterschrieben wird. Dann ist es üblich (aber natürlich nicht vorgeschrieben), „unschuldig“ entlassene Mitarbeiter mit einem geschönten Zeugnis auszustatten. Texte werden oft auch vor oder von Arbeitsgerichten ausgehandelt oder von manchen Mitarbeitern hartnäckig erkämpft.

Das alles führt dazu, dass Zeugnisse letztlich nur von sehr erfahrenen Fachleuten interpretiert werden können, die auch werten, wer in welcher Art von Unternehmen das Dokument ge- bzw. unterschrieben hat. Letztlich ist auch ein formal sehr gutes Zeugnis kein endgültiger Beweis einer wirklich sehr gut gemeinten Beurteilung des Arbeitgebers.

Aber: Bei der sicher vorhandenen Inflation sehr guter Zeugnisse beweist ein solches allein vielleicht noch nichts – aber ein schwächeres, nicht sehr gutes ist umso „verdächtiger“. Ein sehr gutes Gesamturteil ist also anzustreben. Die Anforderungen an Arbeitgeberzeugnisse sind etwa eine Notenstufe höher anzusetzen als dies bei Studienexamen der Fall ist. Als Folge davon kommen „ausreichende“ Noten nie, „befriedigende“ eher selten vor.

Der lesende Fachmann wird immer den Lebenslauf, die Werdegangentwicklung, die Studienresultate, die Beförderungen, die Logik der einzelnen beruflichen Schritte und die Bedeutung des ausstellenden Unternehmens mit einbeziehen, bevor er die Interpretation eines Zeugnisses abschließt.

Der Zeugnisaussteller hat trotz der engen Vorgabe bei der Formulierung der Bewertung einige Möglichkeiten, Signale zu setzen: So kann er die „Gesamtnote sehr gut“ vergeben, aber bei den Einzelnoten nicht über „gut“ hinausgehen. Damit stellt er vielleicht den nörgelnden Mitarbeiter zufrieden („ich habe meine 1“), zeigt aber, dass hier irgendetwas nicht stimmt. Oder er geht umgekehrt vor, lobt alle Details in den höchsten Tönen, vergibt aber als Gesamtnote nur eine 2, was ebenfalls ein Signal sein kann.

Besonders kritisch sind Formulierungen durch sprachliche Stümper, bei denen man nicht weiß, ob sie etwas aussagen wollten oder sich nichts dabei dachten (Beispiel: „Er war jederzeit zu hervorragenden Leistungen fähig“; das ist schön – aber hat er nun geleistet oder blieb es allein bei der Fähigkeit dazu?).

Es ist nicht entscheidend, ob alle denkbaren Eigenschaften, Fähigkeiten und Leistungsbereiche bewertet werden – wichtig sind die für Position und Aufgabe relevanten (z. B. Kreativität für einen Mitarbeiter aus F&E, Führungsqualitäten für einen „Leiter“, Sorgfalt und Zuverlässigkeit bei einem Buchhalter).

Die eigentliche Zusammenfassung („Gesamtschulnote“) geschieht in der Formulierung, in der die Zufriedenheit des Arbeitgebers mit der Führung und Leistung zum Ausdruck kommt. Dabei steht „stets zu unserer vollsten Zufriedenheit“ für „sehr gut“, „stets zu unserer vollen Zufriedenheit“ für „gut“ und „zu unserer vollen Zufriedenheit“ für „befriedigend“.

Nicht zuletzt wegen der vielen Einflüsse, denen die Bewertung im Zeugnis unterliegt, legen viele Entscheider Wert auf zusätzliche Informationsquellen (Anrufe bei Zeugnisausstellern, Bitte um Referenzen). 

In aller Kürze:

Das vom Gesetzgeber so gewollte, sehr komplexe Feld der Beurteilung/Bewertung lässt viel Raum für juristische Auseinandersetzungen und Fehlinterpretationen. Immerhin: Der sehr erfahrene Fachmann wird ziemlich oft erkennen, was vermutlich gemeint gewesen war.


81. Das Arbeitgeberzeugnis: Die Grenzen der Wahrheit (III)

4. Aussagen zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Bei dem hier besprochenen Endzeugnis ist das Verhältnis immer zu Ende, also wird auch stets eine Aussage dazu im Dokument erwartet. Das umfasst zunächst sachlich die Information, wer wem gekündigt hat und zu welchem Datum das Ausscheiden erfolgte. Im anzustrebenden Idealfall kündigt der Arbeitnehmer. Dann steht dort (beispielsweise):

„Herr X verlässt unser Unternehmen zum xx.xx.20xx auf eigenen Wunsch.“

Alle diesbezüglichen Formulierungen, aus denen nicht die eigene Kündigung des Arbeitnehmers (der „eigene Wunsch“) hervorgeht, lassen die Vermutung zu oder vermitteln die Gewissheit, der Arbeitgeber wollte den Mitarbeiter loswerden und habe ihm gekündigt. Das reduziert stets – in unterschiedlicher Intensität – den Marktwert des Bewerbers (selbst dann, wenn sein Unternehmen komplett geschlossen wird).

Im Falle einer arbeitgeberseitigen Kündigung wird – wie schon bei der Kündigung durch den Arbeitnehmer – das Wort „Kündigung“ nicht gebraucht. Üblich sind dabei Formulierungen wie:

- „endet das Arbeitsverhältnis zum …“,

- „scheidet Herr X zum … bei uns aus“,

- „sahen wir uns gezwungen, das Arbeitsverhältnis zum … aufzulösen“,

- „scheidet Herr X zum … im gegenseitigen Einvernehmen bei uns aus“ (das „gegenseitige Einvernehmen“ steht tatsächlich für „wir haben ihn gefeuert“).

Auch die von manchen Bewerbern fälschlich als ungefährlich oder entlastend eingestufte Aufhebungsvereinbarung ist in den Augen des Marktes nur eine andere Form arbeitgeberseitiger Entlassung (die Initiative zur Auflösung geht dabei stets vom Arbeitgeber aus, der eine häufig schwierige bis risikobehaftete Kündigung vermeiden will und es vorzieht, den Arbeitnehmer mit einer angebotenen Abfindung zur „freiwilligen“ Auflösung des Vertrages zu bringen).

Es ist u. U. durchaus möglich, einen Arbeitgeber, der selbst die Kündigung ausgesprochen hat, zur Ausstellung eines Zeugnisses mit der Ausscheideformulierung „auf eigenen Wunsch“ zu überreden (evtl. sogar durch Verzicht auf eine Abfindung oder Teile davon). Das hat aber nur einen Sinn, wenn am Tag nach dem Ausscheiden ein neues Arbeitsverhältnis vorliegt. Sonst wäre man ja „arbeitslos auf eigenen Wunsch“ geworden, was unbedingt zu vermeiden ist.

Das ausgedrückte Bedauern des Ausscheidens durch den Arbeitgeber ist in jedem Fall positiv, auch bei arbeitgeberseitiger Kündigung.

Ein „Sahnehäubchen“ auf das Bedauern setzt noch der Dank für die „wertvolle Mitarbeit“ des Angestellten. Auch die „fruchtbare Zusammenarbeit“, an der Stelle erwähnt, wirkt positiv.

Die abschließenden Wünsche für die berufliche und persönliche/private Zukunft haben nur noch Formalcharakter – und würden lediglich auffallen, wenn sie fehlten.

Gerüchte über „Geheimsprachen“ in Zeugnissen und/oder Geheimsignale (z. B. ein Punkt links von der Unterschrift bedeutet „alkoholkrank“) sind – Gerüchte. Sie entstammen weniger der Praxis als vor allem der komplizierten gesetzlichen Verpflichtung zur geschönten Darstellung auch wirklich kritischer Eigenschaften und Fähigkeiten. Da man einen faulen Mitarbeiter nicht als faul bezeichnen darf und lange nachdenken muss, bis man eine halbwegs brauchbare Formulierung dafür findet, hat sich das Gerücht über eine Geheimsprache verbreitet. 

In aller Kürze:

Im Idealfall scheidet der Mitarbeiter lt. Zeugnis „auf eigenen Wunsch“ aus, der Arbeitgeber bedauert das sehr und bescheinigt eine Tätigkeit „stets zu unserer/zur vollsten Zufriedenheit“. Und: Zeugnisse sind nichts für Amateure – weder beim Schreiben, noch beim Lesen.


82. Ohne Englisch geht nichts mehr

Englisch ist im Arbeitsalltag auf unterschiedlichen Ebenen schon länger keine Fremdsprache mehr, sondern schlicht ein Alltags-Verständigungsritual. Unsere Muttersprache ist von entsprechenden Begriffen durchsetzt, deutsche Unternehmen erstellen Organigramme, Arbeitsanweisungen und andere Unterlagen in Englisch. Traditionsreiche, alteingesessene deutsche Mittelständler werden plötzlich von ausländischen Firmengruppen übernommen oder bauen ein Werk im Ausland auf, mit dem man nur noch in Englisch kommunizieren kann.

Die Prognose ist ziemlich sicher: Ein junger Akademiker mit auch nur durchschnittlichen beruflichen Ambitionen kann nicht damit rechnen, eines Tages in Pension zu gehen, ohne irgendwann massiv in Englisch gefordert worden zu sein. Und das völlig unabhängig davon, ob er diese Sprache heute anwenden muss oder ob eine entsprechende Anforderung absehbar bzw. auch nur wahrscheinlich ist. Irgendwann in den vierzig Jahren zwischen Studienende und Rente wird praktisch jeder mit dieser Anforderung konfrontiert.

Dabei wird, von Ausnahmen abgesehen, kaum stets die letzte Perfektion gefordert. Die Mindestanforderungen sind:

- Sie müssen ein Gespräch sowohl im fachlichen als auch im gesellschaftlichen Bereich (Small Talk) führen können, z. B. auch an englischsprachigen Meetings teilnehmen, alles verstehen und sich selbst dort sachkundig äußern können;

- Sie müssen auf Englisch telefonieren können;

- Sie müssen entsprechende E-Mails lesen und schreiben können;

- dabei müssen Sie jederzeit damit rechnen, dass „zur Kontrolle“ Vorstellungsgespräche mit Ihnen in Englisch geführt werden.

„Verhandlungssicher“ ist im Anforderungsbereich dann noch eine Stufe höher angesiedelt, aber speziellen Positionen vorbehalten.

Wie man an die geforderten Englischkenntnisse kommt?

Am besten fängt man so früh wie möglich an, nimmt Angebote der Schule mit (z. B. Schüleraustausch mit einem entsprechenden Land), konzentriert sich im Studium darauf (englischsprachige Vorlesungen und Diplomarbeiten, Praktika, Auslandssemester), ggf. (und bei Nachholbedarf) bietet sich ein Berufsstart im englischsprachigen Ausland an. Dann hilft vor allem die Startposition in einem Unternehmen mit „Konzernsprache Englisch“ und täglicher beruflicher Anwendung.

Um auch das zu sagen: einmal pro Woche eine Stunde an der Volkshochschule ist zu wenig, das bringt Sie nicht ans Ziel. Als kleiner Trost: Der Umgang mit solchen Ausländern, für die Englisch ebenfalls Fremdsprache ist, gestaltet sich etwas einfacher – erst wenn Sie mit Muttersprachlern (inkl. Texanern und Schotten) zurechtkommen, haben Sie es geschafft. 

In aller Kürze:

Ein junger Akademiker, der heute ins Berufsleben eintritt, wird mit Sicherheit in den nächsten vierzig Berufsjahren mindestens ein „gebrauchsfähiges“ Englisch sprechen und schreiben müssen – auch dann, wenn seine Einstiegsposition keine entsprechenden Anforderungen erkennen lässt.


  

83. Die interne Laufbahn ist nicht immer extern verkaufbar

Ob Sie nun einen Gebrauchtwagen oder Ihre bisherige berufliche Laufbahn auf dem jeweiligen Markt „verkaufen“ wollen – die Marktgesetzte ähneln sich sehr. In beiden Bereichen gilt: Man ist gut beraten, dem Markt zu geben, was er sucht.

Und der Arbeitsmarkt sucht bei externen Bewerbern einen Werdegang, der zielstrebig auf die zu besetzende Position hinführt. Dazu gehören dann auch die Einhaltung gängiger Regeln wie Dienstzeit pro Arbeitgeber bzw. Position, ein als passend angesehener heutiger Arbeitgeber des Kandidaten – aber kaum je ein „buntes“ Werdegangbild über übliche fachliche Laufbahngrenzen hinweg.

Da die für Erfahrungssammlung zur Verfügung stehende Zeit innerhalb einer Laufbahn begrenzt ist, wählt z. B. der Bewerbungsempfänger, der einen Fertigungsleiter mit fünfjähriger Praxis sucht, bevorzugt einen Kandidaten aus, der jene fünf Jahre im Fertigungsbereich verbracht hat. Demgegenüber hätte ein Mitbewerber, der zwei Jahre Fertigungserfahrung hat, danach in die Entwicklung wechselte (1,5 Jahre) und jetzt aus der Angebotskalkulation (1,5 Jahre) kommt, das Nachsehen. Und das auch dann, wenn alle diese Stationen bei einem Arbeitgeber absolviert wurden.

Dabei gibt es solche sprunghaft erscheinenden Werdegänge nicht nur, sie werden in bestimmten Fällen sogar vom jeweiligen Unternehmen aktiv gefördert. Die Sprünge in den Fachbereichen können in der Praxis noch größer sein als in diesem Beispiel; es ist möglich, dass völlig fachfremd erscheinende Projekttätigkeiten hinzukommen, es kann mehrfache Wechsel zwischen Stab und Linie geben oder zwischen der operativen Produktion und beispielsweise einem Einsatz in der Personalabteilung für Führungskräfte.

Aus interner Sicht kann der gezielte Aufbau einer solchen speziellen Qualifikation durchaus einen Sinn ergeben und einem „roten Faden“ folgen, auch wenn den von außen spontan niemand erkennt: Das Unternehmen kann damit das Ziel verfolgen, den breit (universal) vorgebildeten, vielseitig erfahrenen Managernachwuchs für bestimmte Positionen in seinem(!) Hause heranzubilden. Manchmal geht es auch nur darum, schnell ein bestimmtes personelles „Loch“ stopfen zu wollen, da ist man dann auf irgendwo vorhandene interne Kandidaten angewiesen, die wenigstens das Unternehmen kennen – und deren persönliche Qualifikation man genau abschätzen kann.

Fest steht: Während einer längeren Beschäftigung bei einem Arbeitgeber sind u. U. fachliche Sprünge über Bereichsgrenzen hinweg möglich, die man einem externen Bewerber niemals gestatten würde, selbst wenn er das ausdrücklich wollte.

Das Problem bei diesen „sprunghaften“ internen Laufbahnen ist, dass sie praktisch nur für diesen Arbeitgeber interessant sind, dessen Zwecken sie hatten dienen sollen. Externe Bewerbungsempfänger jedoch können durchaus Akzeptanzprobleme zeigen. Letztlich gilt: Jede dem Mitarbeiter intern angebotene andere Position liegt im Interesse des Arbeitgebers, sonst würde er sie nicht offerieren. Ob sie auch mittelfristig im Interesse des Mitarbeiters liegt, muss dieser selbst entscheiden.

In aller Kürze:

Extreme interne Sprünge des Mitarbeiters über übliche Fachbereichsgrenzen hinweg werden häufig vom Arbeitgeber initiiert. Sie dienen dessen Interessen – und ggf. sogar denen des Mitarbeiters, sofern er sich nicht extern bewirbt.


  

84. Ihre Ansprüche müssen Sie „anmelden“

Es gibt Angestellte mit einer vorbildlichen, äußerst erfolgreichen Karriere, die erzählen stolz, sie hätten niemals um etwas bitten oder gar etwas fordern müssen. Stets hätten ihre Vorgesetzten ihre Leistung und ihr Potenzial vorbehaltlos anerkannt und Beförderungen bzw. Gehaltserhöhungen von sich aus in reichlichem Maße gewährt.

So etwas kommt vor, ist aber nicht Standard. In der Regel müssen Sie Ihre – hoffentlich berechtigten – Ansprüche auf den nächsten Schritt, die nächste Stufe einfordern. Wobei Sie den Begriff einer „Forderung“ unter allen Umständen vermeiden müssen – er gilt im komplizierten Beziehungsgeflecht zwischen dem Arbeitgeber und den einzelnen Angestellten als unangemessen.

Fangen wir einmal beim anderen Extrem an: Wer stets nur „treu und brav“ seine Pflicht erfüllt (vielleicht sogar zu 110%), loyal zum Chef und zum Arbeitgeber steht, jede ihn betreffende Entscheidung der Vorgesetzten vorbehaltlos akzeptiert, der läuft Gefahr, weniger zu bekommen als ihm zusteht. Er gilt schnell als – wenn auch tüchtige – „graue Maus“, als „Teil des Inventars“, mit dem man stets rechnen darf, der nichts will und mit dem zufrieden ist, was man ihm gibt. Er wird auch nur das Nötigste bekommen.

Zwischen diesem nicht zielführenden Extrem auf der einen und dem nicht akzeptablen Einfordern von Zuwendungen auf der anderen Seite liegt die „Anmeldung“ von Wünschen, bei der man eine gewisse Grenze nicht überschreitet – aber durchaus hinreichend deutlich seine Ansprüche vertritt. Beispielsweise so:

Sie sind ein Leistungsträger Ihres Teams, engagiert, ehrgeizig, am weiteren Fortkommen interessiert. Sie drohen niemals(!) mit Kündigung, aber Ihre Chefs haben wegen Ihrer sehr guten Arbeit ihrerseits die Befürchtung, Sie könnten eines Tages kündigen. Jetzt fragen Sie bei passender Gelegenheit Ihre Vorgesetzten, wie die Ihre Arbeit und Ihre Person sehen: Um die Antwort geht es eigentlich gar nicht, Sie hören einfach interessiert zu. Dann fragen Sie gezielt, welche Weiterentwicklungs-/Auf­stiegsmöglichkeiten sie in Ihrem Falle sehen. Die Antwort ist erfahrungsgemäß eher hinhaltend/vertröstend (alles andere wäre reiner Zufall). Dann äußern Sie unverbindlich Verständnis für diese Gesamtsituation – und präzisieren: „Ich kann das aus Ihrer Sicht absolut verstehen. Aber andererseits strebe ich durchaus in angemessener Frist nach … (Personalverantwortung, weiterem Aufstieg, Gehaltserhöhung) und suche durchaus eine entsprechende Chance.“

Jeder vernünftige Chef weiß: Sie wollen das, Sie sind das auch wert; wenn Sie es hier nicht bekommen, werden Sie es extern probieren. Mit ein bisschen Pech verlieren wir (das Unternehmen) einen Leistungsträger – wenn wir nichts tun. Und Sie haben Ihre Wünsche angemessen angemeldet. Ein wertvoller Mitarbeiter, der so deutlich seine Wünsche formuliert, muss irgendwann entsprechend „bedient“ werden, sonst ist er weg. Darauf müssen Sie bauen. 

In aller Kürze:

Wer als Angestellter Wünsche hinsichtlich seiner weiteren beruflichen Entwicklung bei diesem Arbeitgeber hat, sollte seine Vorstellungen in angemessener Form, aber deutlich äußern. „Forderungen“ sind ebenso unangebracht wie übergroße Zurückhaltung.


  

85. Zu wissen, wie das System funktioniert, …

… ist überlebenswichtig. Am besten zeigt man die Zusammenhänge anhand typischer Beispiele. Der Leser darf sich als „fortgeschritten“ in Sachen Systemfunktion bezeichnen, wenn er etwa die nachfolgende wahre Geschichte abnicken kann („klar, das musste so laufen“):

Innerhalb einer verzweigten internationalen Konzernorganisation gibt es eine operative Gesellschaft A. Sie wird von einem Geschäftsführer (GF) geleitet. Der berichtet an das europäische Hauptquartier B irgendwo in Europa. Darüber steht die Konzernzentrale C im fernen Ausland.

Eines Tages entdeckt ein kleiner Sachbearbeiter bei A, dass „sein“ Geschäftsführer innerhalb des ständig an die Europazentrale B zu gebenden Reporting Zahlen „frisiert“ hatte. Wer damit nicht vertraut ist, muss wissen: Das Reporting, komplett nach Vorgabe ausgefüllt und termingerecht abgeliefert, ist eine „heilige Kuh“. Das gilt auch, wenn viele abgefragte Zahlen aus der Sicht des Meldenden keinen rechten Sinn ergeben.

Der Geschäftsführer hatte mit seiner Manipulation keine persönliche Bereicherung angestrebt und das Unternehmen auch nicht messbar geschädigt. Er hatte „nur“ die erbrachte Stückzahl des einen Produkts etwas angehoben und dafür die eines anderen etwas reduziert, ohne die Gesamtstückzahl der produzierten Einheiten zu verändern. Vermutlich wollte er sich bohrende Rückfragen ersparen wegen „Abweichungen von gegebenen Zahlen in zwei Fällen“. Und zarten Andeutungen des Sachbearbeiters gegenüber verschloss er sich.

Das Wissen um die unheilvolle Tat seines höchsten Chefs setzte dem Sachbearbeiter mehr und mehr zu. Sei es, dass er besondere Loyalität der „Firma“ gegenüber fühlte, sei es, dass er schlicht glaubte, seine Pflicht tun zu müssen oder sei es, dass er befürchtete, eines Tages Vorwürfen ausgesetzt zu sein, er hätte nachlässig gearbeitet, sonst müsste ihm das aufgefallen sein – er folgte seinem Gewissen und informierte das europäische Hauptquartier über das Fehlverhalten des Geschäftsführers. Hier handelte man besonnen: Der sonst sehr tüchtige, erfolgreiche Geschäftsführer wurde getadelt, gelobte Besserung, dann hatte es sich.

Dann aber wurde dieser GF aktiv. Er informierte seine Vorgesetzten bei B, das Vertrauensverhältnis zu dem Sachbearbeiter sei ja nun zerrüttet, der müsse weg. B sah das grundsätzlich ein. Aber, sagte der GF, er sei ja nun betroffen und damit Partei, er wolle nicht selbst aktiv werden. Aber B könnte diesen Mitarbeiter haben. B bedachte, dass man dort auch Reporting pflegte, nämlich an C – und dass man natürlich gelegentlich vielleicht auch schon einmal … Fazit: Einen Mitarbeiter, der seine Chefs weiter oben „anzeigt“, den wollten sie auch nicht, absolut nicht. C wurde gar nicht gefragt, schließlich mussten die dort auch nicht jede Bagatelle erfahren.

Der Fall landete beim Berater. Sein Vorschlag: Lob an den Sachbearbeiter, Prämie an den Sachbearbeiter, vertraulicher Rat an ihn, sich außerhalb umzutun, Aufhebungsvertrag mit sehr hoher Summe, Bezahlung eines Outplacement-Beraters, erstklassiges Zeugnis mit Ausscheiden auf eigenen Wunsch und jede mögliche Unterstützung.

So wurde dann auch verfahren. Hier geht es nicht um die Frage, was wer hätte anders machen sollen und warum, hier geht es um die Darstellung folgerichtiger Abläufe und Handlungen innerhalb des Systems. 

In aller Kürze:

Jedes System kennt eine Art „innerlicher Folgerichtigkeit“, nach der es in kritischen Situationen in einer Art und Weise handelt, die Außenstehenden unverständlich bleibt. Wer aber im System lebt, muss solche Gesetzmäßigkeiten kennen.


86. Auf etwas zugehen, nicht vor etwas weglaufen

Spätere Bewerbungsempfänger, potentielle neue Arbeitgeber also, werten vor allem, was der Kandidat erreicht hat, wo er jeweils beruflich angekommen ist, wenn er sich innerhalb seines Werdeganges bewegt hat. Was man sehen will, ist eine dokumentierte Erfolgsgeschichte, in der jeweils die neuen Positionen nach dem Grundsatz „besser, größer, schöner, mehr“ auf den alten aufbauen.

Also ist der Kandidat gut beraten, bei jeder Veränderung diese Sichtweise künftiger Bewerbungsleser mit zu berücksichtigen. Das gelingt, indem man bei der Auswahl möglicher Zielpositionen die Überlegung voranstellt: Wenn ich mich verändere, gehe ich auf ein für mich erstrebenswertes, vorzeigbares Ziel zu.

Nun ist diese ideale Konstellation aber nicht der einzige denkbare Hintergrund für einen Wechsel. Dafür ist oft die Überlegung ausschlaggebend: „Bloß weg hier“ oder „Alles ist besser als das, was ich habe.“ Machen wir uns nichts vor: Konstellationen dieser Art sind häufiger als Außenstehende vermuten.

Wir neigen dazu, Vorhaben so zu planen, dass das Hauptziel erreicht wird, Kollateralschäden nicht ganz ausgeschlossen. Und so bringt ein mit dem Tenor „Bloß weg hier“ durchgeführter Wechsel tatsächlich die Chance mit sich, die bisher drückende individuelle Belastung loszuwerden. Nur: Das dient allein Ihrem persönlichen Vorteil; die Ansprüche späterer Bewerbungsempfänger befriedigt das nicht, die sehen nur das Erreichte, wissen aber nicht, was Sie seinerzeit getrieben hat.

Denn fast immer wäre der wahre Grund für „Alles ist besser als das hier“ nicht unbedingt schmeichelhaft für Sie. Oder wollen Sie begründen „Alle Kollegen waren gegen mich“ oder „Nie hat der Chef meine Leistung anerkannt“ oder gar „Immer wurden meine Ideen lächerlich gemacht“? Selbst ein „Man hat bei der jüngsten Beförderung einen weniger erfahrenen Kollegen vorgezogen“ eignet sich kaum als ehrenvolles Motiv.

Also mögen Sie von dem „getriebenen“ Wechsel durchaus profitieren, weil eine große Belastung entfiel – nach außen überzeugen Sie damit kaum jemanden. Schlimmer noch: Vor lauter Konzentration auf Ihr zentrales Motiv übersehen Sie vielleicht sogar, dass die neue Position zwar die „alten“ Nachteile nicht hat, dafür aber andere, auf die Sie sich nicht konzentriert hatten, weil die Sie forttreibenden Kräfte alles überstrahlten.

Was immer Sie zum Weglaufen bewegt: Konzentrieren Sie sich vorrangig auf die Position, auf die Sie zugehen. Und erst wenn die, auch gesehen mit den Augen eines zwangsläufig misstrauischen späteren Bewerbungsempfängers, rundum überzeugt, sollten Sie handeln. Unter „rundum“ fallen auch die richtige Dienstzeitlänge, der Typ des zu suchenden Unternehmens, die Branche und die Art der Tätigkeit. Und noch besser ist es, überhaupt nicht vor etwas wegzulaufen, sondern vorrangig „vor Ort“ für eine Lösung zu kämpfen – auch wenn die mitunter nahezu unerreichbar zu sein scheint.

In aller Kürze:

Für den frustrierten Mitarbeiter kann ein durch „Bloß weg hier“ ausgelöster Wechsel eine scheinbar überzeugende Lösung eines großen Problems sein. Viel besser ist es jedoch, die zu findende neue Position, auf die er jetzt zugeht, in den Mittelpunkt seiner Überlegungen zu stellen. Sie nämlich muss auch spätere Bewerbungsempfänger überzeugen.


87. Der Blick für das Wesentliche – die „Mell’sche Prioritätenliste“

Wenn Sie mich jetzt verdächtigen, den Namen des Instruments aus lauter Ruhmsucht so gewählt zu haben, liegen Sie vermutlich gar nicht so falsch. In jedem Fall aber ist mir die zugrunde liegende Idee ein echtes Anliegen.

Hintergrund ist, dass viele Menschen zu viel wollen, am besten alles gleichzeitig und gleichermaßen. Damit überfrachten sie berufliche Projekte ebenso wie private: „Das Leben“ denkt gar nicht daran, auf maßlose Forderungen adäquat zu reagieren.

Prioritätenlisten sind zweifelsfrei ein alter Hut, ich habe sie nicht erfunden. Aber dieser konsequente Aufbau bei einer Anwendung im beruflichen Bereich ist eben nicht allgemein üblich, ich vertrete ihn aus erfahrungsgestützter Überzeugung:

Fertigen Sie für ein Vorhaben, z. B. für die Suche nach einer neuen Position, eine Rangliste etwa von 1 bis 10 an, wobei 1 die absolut dominierende, höchste Wertigkeit hat, danach sinkt die Bedeutung immer weiter ab. Und nun schreiben Sie auf, was Sie suchen, wonach Sie in diesem Projekt streben, welche Ziele Sie verfolgen. Die besondere Gemeinheit dabei: auf jede Zeile, zu jeder Rangstufe, kommt nur ein Begriff, gnadenlos und ohne jeden Kompromiss.

Wären Sie z. B. auf Partnersuche, käme es keinesfalls infrage, etwa „schön, reich und warmherzig“ auf Nr. 1 zu setzen – Sie müssten sich schon entscheiden. Ein Begriff darf auf Nr. 1, der Rest verteilt sich auf die nachfolgenden Plätze.

Bleiben wir bei der Suche nach einer neuen Position. Nehmen wir an, Sie sind seit fünf Monaten arbeitslos. Und jetzt ringen Sie um den Suchbegriff für Rangstufe 1. Die gute Nachricht: Sie können aufatmen, Sie sind entlastet, Nr. 1 ist bereits besetzt, „automatisch“, sozusagen: „Ich brauche einen neuen Job“, steht da. Und auf Nr. 2 steht „schnell“. Der Rest verteilt sich auf die anderen Ränge.

Auch wenn Sie sich aus ungekündigter Position bewerben, hilft die konsequente Anwendung des Prioritätenprinzips ganz ungemein – und erleichtert es Ihnen herauszufinden, was Sie wirklich wollen. Setzen Sie „Nähe zum Wohnort der Schwiegermutter“ ruhig auf Nr. 1, wenn Ihnen danach ist. Dann sehen Sie, dass Sie ein extrem wichtiges „Kernziel“ wie „ein mich weiterbringender Job, von dem meine Existenz und meine berufliche Zukunft abhängen“ durch artfremde Aspekte gefährden, weil dafür nur noch zweitrangige Plätze frei sind.

Dieser Zwang zur Festlegung der Rangstufen hilft ungemein bei der Ordnung der Dinge um Sie herum. Schreiben Sie alles in der beschriebenen Art und Weise auf, schlafen Sie ein bis zwei Nächte darüber und schauen Sie sich Ihr Machwerk noch einmal an. Wollen Sie das, was da steht, wirklich?

Und da man mich gerne fragt, was man denn nun konkret tun soll, man habe doch nun einmal jenes Problem: Setzen Sie auf Nr. 11: „Nach Ablauf der Probezeit im neuen Job bezahle ich der Schwiegermutter einen Umzug in unsere neue Stadt.“ Beispielsweise.

Versuchen Sie, Ihre Priorität Nr. 1 möglichst voll und die unmittelbar nachfolgenden Nummern zumindest teilweise zu erfüllen. Alles, was nach Nr. 3 oder gar 5 kommt, sind ohnehin fast schon Träume.  

In aller Kürze:

Bei jedem berufsrelevanten Projekt ist es sehr empfehlenswert, die einzelnen Aspekte strikt nach ihrer Bedeutung zu ordnen. Sehr bewährt hat es sich dabei, jeweils nur einen Begriff auf jede Rangstufe zu setzen.


88. Wie liest man eine Stellenanzeige?

Leider gilt pauschal: Die „Kultur“ einer sorgfältig von erfahrenen Fachleuten ausgearbeiteten, genau auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichteten, sprachlich halbwegs sauber gestalteten Stellenanzeige hat ebenso unter den digitalen Kommunikationstechniken gelitten wie der moderne Brief durch die E-Mail-Form. Dem unbestreitbaren Vorteil Schnelligkeit in Ausarbeitung und Verbreitung wurden allgemeine Sorgfalt und tiefgründige Überlegungen zum Inhalt bereitwillig geopfert. Vom Leser einer solchen Anzeige werden daher eigentlich verstärkt Fähigkeiten zur sicheren Interpretation des Geschriebenen verlangt; er verfügt jedoch, dem Zeitgeist der schnellen Kommunikation geschuldet, eher über weniger davon. Das Resultat sind Fehlinterpretationen verschiedenster Art. Kritische Punkte moderner Internet-Stellenangebote sind:

1. Positionsbezeichnungen: Der Trend geht zum gedankenlosen Abdruck der tatsächlichen internen Bezeichnung als Schlagzeile. Die entsprechenden Begriffe sind sehr oft in schwer verständlichem, sehr speziellem Englisch gehalten, z. T. phantasievoll „modern“ formuliert – und für externe Leser schlicht schwer einzuordnen bis völlig unverständlich.

Sie müssen also wesentliche Teile der Aufgaben-/Tätigkeitsbezeichnung sowie der Anforderungen („Ihr Profil“) zusätzlich lesen, um die Positionsbezeichnung zuordnen und einschätzen zu können. Wenn Sie z. B. nicht recht wissen, ob es sich um eine Führungsfunktion handelt, gibt oft erst die geforderte oder nicht erwähnte Führungserfahrung den entscheidenden Hinweis.

2. Aufgaben/Tätigkeiten: Häufig sind sie recht ausführlich beschrieben, aber oft fehlen auch alle oder wichtige Details. Dann hilft wieder ein Blick in die Anforderungen. Wird dort z. B. die Vertrautheit mit einem bestimmten Software-Programm gefordert, dürfen Sie davon ausgehen, dass Sie damit arbeiten sollen (was zu erwähnen vergessen wurde).

3. Anforderungen: Die stehen vor allem in der Beschreibung von Aufgaben und Tätigkeiten – und was demnach dort zu tun ist, sollten Sie möglichst bereits kennen und können. Das ist für den Inserenten weitgehend selbstverständlich, das erwähnt er gar nicht mehr separat in seinem Anforderungsprofil.

Wenn keine Berufserfahrung wörtlich gefordert wird, reicht ggf. auch ein Berufseinsteiger. Dann wiederum ist das Gehalt vorrangig auf ihn, nicht jedoch auf zwölf Jahre Praxis ausgerichtet.

„Erste Praxis“ steht für ca. zwei bis drei Jahre – und damit nicht für fünfzehn davon. Und wieder ist das Geld darauf abgestimmt.

Bei mehreren genannten unterschiedlichen Ausbildungsqualifikationen gilt: Die Position ist reizvoll für die unteren Kategorien, weniger für einen ehrgeizigen Vertreter der anspruchsvolleren.

Überqualifikation ist meist ebenso kritisch wie Unterqualifikation (und erweckt den Verdacht, der Kandidat werde teuer sein und dort unzufrieden werden).

4. Sonstiges: Genannte Telefon-Kontaktpartner sind meist darauf getrimmt, möglichst allen Anrufern zur Bewerbung zu raten (noch weiß man ja nicht, wie viele Bewerbungen man bekommt – und Absagen sind schnell abgeschickt).

Man sagt: Mit einem fehlenden Qualifikationsdetail könne man sich noch bewerben – aber das darf kein K.o.-Kriterium sein, also wesentlich für diesen Job (z. B. das geforderte fließende Englisch für den internationalen Konzern, die Buchhaltungspraxis für den „selbstständigen Buchhalter“), hier müssen Sie nach Logik und Wahrscheinlichkeit selbst entscheiden.

Die ganze Position inkl. ihrer Bezeichnung muss so gut in Ihren Lebenslauf passen, dass sie eine Art „logischer Fortschreibung“ Ihrer bisherigen Stationen darstellt; sie muss sich in den Augen späterer Bewerbungsempfänger (etwa in fünf Jahren) harmonisch in Ihren dann aktuellen Werdegang einfügen und darf dort kein Fremdkörper sein. 

In aller Kürze:

Stellenanzeigen sind im digitalen Zeitalter vermeintlich einfacher zu formulieren und zu gestalten, werden dadurch kaum noch sorgfältig zielgruppenorientiert durchdacht – und sind so von potenziellen Bewerbern schwieriger zu interpretieren.


89. „Da hatte ich ein Angebot“

Mitunter kann man bei der Analyse eines vorgelegten Lebenslauf den Finger auf einen bestimmten Punkt legen: „Damit haben Ihre Probleme angefangen – warum haben Sie bloß damals diesen Schritt unternommen?“ Um dann hinzuzufügen: „Das hätten Sie niemals tun dürfen!“ Diese Erkenntnis drängt sich in solchen Fällen direkt auf.

Nur zu oft kommt vom Betroffenen jene Erklärung, von der er sich offenbar die totale Entlastung erhofft, eine Art „Freispruch wegen erwiesener Unschuld“: „Da hatte ich ein Angebot.“ Das ist jedoch sachlich unerheblich, entlastet ihn überhaupt nicht, rechtfertigt den Vorwurf der Naivität – und wird doch immer wieder gern genommen.

Natürlich schmeichelt es einem Angestellten gleich welcher Hierarchieebene ungemein, wenn ihn jemand anruft, der von einem Unternehmen mit der Suche nach Kandidaten beauftragt wurde, die sich als Bewerber für eine offene Position eignen könnten (mehr steckt in der Regel nicht dahinter). Wenn man diesen Anruf geschickt formuliert und zum Ausdruck bringt, man habe in der ganzen Bundesrepublik recherchiert und er, der Angerufene, sei für dieses Problem als die überzeugende Lösung ermittelt worden, dann klingt das schon sehr eindrucksvoll. Als Resultat davon haben schon viele Menschen Schritte unternommen, die sich später als „nicht glücklich“ erwiesen haben. Hintergründe und Empfehlungen dazu:

1. Der Anruf eines Beraters bedeutet bestenfalls die Aufforderung, sich als Bewerber um eine definierte Position zu betätigen. Der Anrufer kann Ihnen weder einen konkreten Job anbieten noch Zusagen im Hinblick auf eine Anstellung machen. Im Grunde ist der Anruf so zu werten als hätten Sie zu diesem Zeitpunkt zufällig eine entsprechende Stellenanzeige gelesen und müssten nun entscheiden, ob Sie sich um diese Position bewerben oder eben nicht.

2. Der Anrufer erfüllt den Auftrag eines Unternehmens, er sucht eine Lösung für dessen Probleme. Ob ein solcher Wechsel zu diesem Zeitpunkt auch für Sie vorteilhaft ist, interessiert ihn weniger. Sein „Angebot“ (das noch keines ist) beweist absolut nicht, dass sich diese Position jetzt sinnvoll in Ihren Werdegang einfügt. Das müssen allein Sie beurteilen.

3. Natürlich ist es grundsätzlich auch möglich, dass die vom Anrufer offerierte Position unter allen denkbaren Aspekten (Tätigkeit, Unternehmensart, hierarchische Ebene, Zeitpunkt) optimal für Sie geeignet ist und tatsächlich die „Chance Ihres Lebens“ darstellt – aber wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit dafür?

Insbesondere der Zeitpunkt für einen Wechsel dürfte in den meisten Fällen nicht optimal sein. Sonst hätten Sie sich ja bereits selbst um eine neue Position bemüht. Als ideal kann der Anruf nur gelten, wenn er mitten in eine von Ihnen ohnehin angestoßene Bewerbungsaktion hineinplatzt und Ihnen eine Chance erschließt, die alle anderen Ihrer bisherigen Zielpositionen in der Attraktivität übertrifft.

4. Versuche haben gezeigt, dass eine identische Position, die Zielpersonen einmal per Inserat und dann per Direktansprache vorgestellt wird, bei der letztgenannten Variante eine deutlich höhere Bewerbungsquote erbringt. Seien Sie also gewarnt. 

In aller Kürze:

Ein plötzlich an Sie herangetragenes „Angebot“ zur Übernahme einer neuen Position – ist zunächst noch keines, sondern nur der Hinweis, dass dort eine offene Stelle existiert, um die Sie sich bewerben könnten. Es passt auch nur selten zufällig in Ihre Laufbahnplanung.


90. Chef-Kritik ist nur die Spitze eines Eisbergs

Vorgesetze waren, bevor sie Chef wurden, ganz „normale“ Angestellte wie ihre heutigen Mitarbeiter es auch sind. Und deren menschliche Grundeigenschaften blieben ihnen auf dem Weg nach oben weitgehend erhalten – auch wenn sie von Details der Rolle, die sie nun spielen, oft überdeckt werden. Aber noch immer scheuen sie unnötige Konflikte, sind sie lieber allseits geschätzt als unbeliebt, gehen sie Auseinandersetzungen mit Menschen in ihrer engeren Arbeitsumgebung nach Möglichkeit aus dem Wege. Und immer noch fällt es ihnen leichter zu loben als zu tadeln. Obwohl sie Letzteres nicht nur dürften, sondern in Erfüllung ihrer Aufgaben sogar müssten (sofern es angemessen ist, wovon man in einer gewissen Häufigkeit ruhig ausgehen kann).

Vorgesetzte tadeln also ungern, erledigen diesen Teil ihrer Aufgaben zwangsläufig unvollkommen, scheuen dabei die so oft schmerzlich vermissten klaren Worte – und vergeben so Chancen, die es hinsichtlich einer Verhaltensänderung bei den zu kritisierenden Mitarbeitern vielleicht gegeben hätte.

Und daher geschieht es ziemlich oft, dass dem engagierten Karriereberater Angestellte gegenübersitzen, die gerade entlassen worden sind und „schwören“, es hätte nie eine tadelnde Äußerung, nie eine kritische Bewertung des Chefs gegeben, die Entlassung sei plötzlich und ohne Vorwarnung erfolgt. Und sie wüssten bis heute nicht, was man ihnen überhaupt vorwürfe. Das betrifft übrigens auch Angestellte, die ihrerseits Manager sind und deren Chef es nun ihnen gegenüber an der wünschenswerten Direktheit fehlen lässt.

Als Beispiel für die übliche „Kommunikation auf zwei verschiedenen Ebenen“:

Abteilungsleiter A spricht seinen Mitarbeiter M an: „Haben Sie die Zusatzanalyse fertiggestellt, um die ich gebeten hatte?“ M hat nichts vorzuweisen, aber diverse Ausreden: „Nein, noch nicht. Teils hat die IT nicht mitgespielt, teils konnten die betroffenen anderen Abteilungen ihre Zahlen noch nicht zuliefern. Und ich war zusätzlich überlastet durch zwei andere Sonderaufträge von Ihnen.“ A ist ungehalten, beherrscht sich aber, bleibt sachlich (er weiß, auch mit Brüllen bekommt er die Analyse jetzt nicht): „Ich hatte gehofft, ich könnte sofort damit arbeiten. Also gut, wann liefern Sie?“ „übermorgen.“ A: „Wenn es nicht anders geht, übermorgen.“ Beide ab.

Interessant ist die Interpretation durch die Beteiligten. So sagt A abends zu seiner Frau: „Ich habe dir ja von dem Problemfall M erzählt. Jetzt hat er mich wieder enttäuscht und mich hängen lassen. Aber ich habe ihm ganz klar gemacht, dass er in meinen Augen zu langsam ist, sich nicht genug hineinkniet, dass das so nicht weitergehen kann. Er weiß jetzt, dass seine Uhr tickt.“

M erläutert seiner Partnerin: „Heute war der alte A wieder bei mir, wollte mich wegen einer seiner dämlichen Zusatzausarbeitungen anmachen. Aber ich konnte ihm glasklar beweisen, dass ich noch gar nicht hätte liefern können und ich unschuldig daran war. Da hat er klein beigegeben und ist abgezogen.“

Drei Monate später findet sich M auf einer Liste der Freizusetzenden, fällt aus allen Wolken und „schört, dass es nie eine Kritik gegeben hat“ und er nicht weiß, warum man ihn zur Entlassung ausgewählt hat.

In aller Kürze:

Aus unterschiedlichen Gründen äußern viele Vorgesetzte ihre eigentlich sehr massiv gemeinte Kritik an ihren Mitarbeiter oft in eher homöopathischen Dosen. Mitarbeiter tun gut daran, in jeder – auch geringfügigen – Vorgesetztenkritik nur die Spitzen von Eisbergen zu sehen (von denen bis zu 9/10 unter Wasser bleiben).


91. Sein oder Tun, das ist die Frage

Shakespeare möge mir verzeihen, aber als Basis für die Aussage dieser Folge bot sich das Hamlet-Zitat geradezu an. Aber genug der Weltliteratur, zurück zum Profanen:

Nehmen wir an, Sie lernen den Vorstandsvorsitzenden eines DAX-Konzerns kennen. Wer immer Sie ihm vorstellt, erwartet mit höchster Sicherheit, Sie ein wenig beeindruckt zu sehen. Wovon eigentlich? Von dem, was diese Persönlichkeit so tut den lieben langen Tag? Kaum jemand käme auf die Idee, hier zuzustimmen. Natürlich unterstellt man, dass auch ein CEO einen mehr als ausgefüllten Arbeitstag hat, aber die Details dazu sind eher weniger von Interesse.

Nein, ein derart ranghoher Manager beeindruckt schlicht durch das, was er IST! Natürlich hat er hart arbeiten müssen, um in die heutige Position zu kommen – aber das war eher Mittel zum Zweck, ist Vergangenheit. Nun definiert er sich durch ein „ich bin“. Das gilt entsprechend auch für etwas weniger exponierte Führungskräfte – vom Leiter Lohnbuchhaltung bis zum Chef der Montageabteilung.

In einem solchen Unternehmen kann Ihnen aber beispielsweise auch ein hochqualifizierter Ingenieur o. Ä. aus dem Forschungsbereich, aus der Entwicklung, Konstruktion oder Produktion begegnen, der so engagiert über seine Arbeit spricht, dass sofort klar wird: Er definiert sich über das, was er tut. Und auch das gilt ebenso für Mitarbeiter aus vielen anderen Bereichen des Unternehmens bis hin zum Spezialisten im Stab oder in einem der zahlreichen Projekte.

Natürlich gibt es auch Angestellte aller Ebenen, die weder das, was sie sind, noch was sie tun für besonders reizvoll und erwähnenswert halten, aber um die geht es hier nicht.

Auffällig ist, dass es kaum ein „sowohl als auch“ gibt – vermutlich sind die Tätigkeiten und Laufbahnen in den Unternehmen so ausgerichtet und die Mitarbeiter von ihren Wünschen und Vorstellungen her so klar orientiert, dass sich entweder eine Definition per „ich bin“ oder „ich tue“ ergibt.

Daraus wiederum folgt die durch langjährige Beobachtung abgesicherte Erkenntnis: Sie sind (bzw. werden) entweder etwas Interessantes oder Sie tun etwas Interessantes – aber nur höchst selten gelingt Ihnen auf Dauer beides gleichzeitig.

Wer das interessante Tun in den Mittelpunkt seiner Planungen stellt, kann sich voll auf diesen Aspekt konzentrieren und kann hohe Erwartungen haben, es gibt ja keine wesentlichen Nebenziele wie Karrierepositionen, die seine Konzentration stören könnten. Wer sich jedoch darauf ausrichtet, etwas Interessantes sein oder werden zu wollen, für den sollte das, was er jeweils tun muss oder darf, nur sekundäre Bedeutung haben.

Wer zwar mit der Führungslaufbahn liebäugelt, aber gleichzeitig bemängelt, dass er in den entsprechenden Funktionen nichts – aus seiner Sicht - Interessantes, den Idealen seine Studiums gerecht Werdendes mehr tun dürfte, überfordert das System; er wird sich entscheiden müssen.

Denn: Ein Entwicklungsleiter verantwortet, steuert, gestaltet die gesamte Entwicklung, er führt, motiviert und diszipliniert Entwickler, er beantragt, begründet und verwaltet Budgets – aber er entwickelt nicht (mehr) und kann in der Regel mit der neuesten Entwicklungssoftware nicht versiert umgehen. Was er täglich tut, wird erledigt, weil es getan werden muss. Er sieht das als Preis, den er zahlt, um Entwicklungsleiter zu sein.

Das Unternehmen braucht sie beide, den Leiter und den Entwickler. 

In aller Kürze:

Man ist entweder etwas aus Karriere-Sicht Interessantes oder man tut etwas fachlich Interessantes. Man muss sich entscheiden; beides gleichzeitig zu wollen, überfordert das System.


92. Das Vorstellungsgespräch (I)

Wie bei jedem wichtigen Projekt steht am Anfang die Zieldefinition: Was will ich in diesem Gespräch erreichen?

Die Antwort hängt auch von der individuellen Ausgangslage des Bewerbers ab. Im Idealfall ist der in einer ungekündigten Position tätig und bewirbt sich ohne Druck. Es geht ihm gut, er ist lediglich daran interessiert, dass es ihm noch besser gehen möge (Art der Aufgabe, Hierarchiestufe, Gehalt etc.). Hier lautet die Zielsetzung nicht „Ich will unbedingt diese offene Position“, sondern eher „Ich will herausfinden, ob diese Position zu meinen Vorstellungen und ich zu dem dortigen Unternehmen passen“. Dieser Bewerber darf ggf. sogar eine Absage, die man ihm später übermittelt, als Erfolg werten. Hat man ihm doch damit erklärt, dass er in den Augen des wichtigen sozial stärkeren Partners nicht dorthin passt. Das findet man besser vor der Vertragsunterzeichnung heraus als nach der Probezeit. Außerdem schlägt sich die mögliche Absage nicht in seinen „Papieren“ nieder, niemand erfährt davon. Er macht einfach seinen alten Job weiter und versucht es im nächsten Monat erneut. Übrigens verleiht diese Ausgangssituation jene Selbstsicherheit, die oft die Chancen im Gespräch deutlich verbessert.

Der seit mehreren Monaten arbeitslose Bewerber sowie der Berufseinsteiger hingegen stehen stark unter Erfolgsdruck. Klappt es mit einer Anstellung hier wieder nicht, wird die Arbeitslosigkeit im Lebenslauf noch länger – und spätere Bewerbungsempfänger können sich ausrechnen, wie viele Absagen er auf seine Bewerbungsbemühungen wohl inzwischen erhalten hat. Mit jedem Misserfolg sinkt daher sein Marktwert weiter. Das Wissen um diese Zusammenhänge führt leicht zu Unsicherheiten im Auftreten, wodurch Chancen weiter sinken und Vorurteile schnell bestätigt werden („Der Kandidat ist kaputt, ausgebrannt, glaubt selbst nicht mehr an sich“).

Der Bewerbungsempfänger und potenzielle neue Arbeitgeber spricht abwechselnd mit höchst unterschiedlichen Kandidaten aus beiden oben beschriebenen „Lagern“, vergleicht aber seine gewonnenen Eindrücke, ohne jeweils die besondere individuelle Ausgangssituation einzelner Bewerber zu berücksichtigen, von denen schlicht jeder mit jedem konkurriert. Während also der Kandidat aus ungekündigter, unbelasteter Position weitgehend so auftreten kann, wie es seinem Naturell und Empfinden entspricht (sofern er seine Rolle nicht überzieht und er nicht in die stets sehr gefährliche Arroganz abgleitet), darf beispielsweise der arbeitslose Mitbewerber den ihm nur zu bewussten Erfolgsdruck und seine wachsende Verzweiflung nicht erkennbar werden lassen. Um mit dem selbstbewussten Mitbewerber aus ungekündigter Position mithalten zu können, ist es u. U. ratsam, eine gewisse Rolle zu spielen. Erst bei langer Arbeitslosigkeit verliert das seine Überzeugungskraft, hier ist oft eine schonungslose Offenheit das aussichtsreichere Vorgehen. Es gibt sogar Arbeitgeber, die sich aus einer erkennbar werdenden Drucksituation eines Bewerbers bestimmte Vorteile versprechen (Gehalt, Einsatzbereitschaft, Übernahme auch unattraktiver Aufgaben). 

In aller Kürze:

Der Bewerber muss sich klar darüber sein, welche Ziele er im Vorstellungsgespräch erreichen will (oder muss). Dabei spielen ein heutiges ungekündigtes Arbeitsverhältnis oder eine bereits länger andauernde Arbeitslosigkeit jeweils eine zentrale Rolle.


93. Das Vorstellungsgespräch (II)

1. Ausgangssituation

Der Arbeitgeber hat in der Regel schon 100 oder auch 100.000 Mitarbeiter, ein zusätzlicher erschließt für ihn keine neue Dimension. Der Bewerber jedoch bemüht sich um eine Anstellung, von der bei Erfolg für viele Jahre seine gesamte Existenz (oft inkl. Familie) abhängt. Damit sind die „Machtverhältnisse“, ist die Gewichtung beider Parteien klargestellt.

2. Termin

Der Arbeitgeber lädt ein, schlägt dabei einen Termin vor. Diesen hat er innerhalb seines Apparates mit mehreren vorgesehenen Gesprächsteilnehmern abgestimmt. Für den Bewerber empfiehlt es sich, diesem Vorschlag zu folgen und den Termin zu bestätigen.

Liegen triftige (dienstliche) Gründe vor, kann der Bewerber unter Andeutung der Ursachen um einen neuen Termin bitten, das wird generell akzeptiert. Es ist aber vor eventueller Vertragsunterschrift mit einem zweiten oder sogar dritten Termin bei diesem Unternehmen zu rechnen – man kann nicht jedes Mal wieder um Verschiebung bitten, sonst schließt der potenzielle neue Arbeitgeber auf fehlendes Interesse an dem neuen Job.

3. Vorbereitung allgemein

Der Bewerber sollte unter allen Umständen seine eigenen vorher eingereichten Bewerbungsunterlagen sehr sorgfältig durcharbeiten. Er muss alle seine Dokumente im Detail kennen, jeden möglichen Fehler in seinen Arbeitszeugnissen und alle Details aus Lebenslauf und Anschreiben im Kopf haben.

Findet das Gespräch bei einem Berater statt und ist der Name des eigentlich suchenden Unternehmens noch nicht genannt worden, ist keine weitere Vorbereitung erforderlich.

Findet das Gespräch beim suchenden Unternehmen statt (oder ist dessen Name vorher bekannt), ist eine sorgfältige (Internet-)Recherche über alle nur greifbaren Details dringend anzuraten. Das flüchtige Durchlesen der Homepage des potenziellen neuen Arbeitgebers reicht nicht aus! Denken Sie daran, dass viele Unternehmen verpflichtet sind, Bilanzen oder eine Kurzform davon im Bundesanzeiger zu veröffentlichen, dass es über größere Firmen archivierte Presseberichte gibt etc. Viele Unternehmen eröffnen ein solches Gespräch mit der Frage: „Was wissen Sie über uns?“

Eine eigene Gesprächsstrategie mit Ablaufplanung braucht der Bewerber nicht zu haben, das gesamte Vorgehen bestimmt der potenzielle neue Arbeitgeber.

In jedem Fall rechnen muss der Bewerber mit Fragen nach den Gründen für das (beabsichtigte) Verlassen seines heutigen Arbeitgebers und nach Details zum Einkommen (Ist und Wunsch) sowie zum frühesten Eintrittstermin.

4. Vorbereitung speziell

Übung hilft, Routine gibt Sicherheit – das gilt auch hier. Gerade wenn das letzte Vorstellungsgespräch viele Jahre zurückliegt oder wenn dieses hier überhaupt das erste ist, gilt: Nach fünf bis acht absolvierten Gesprächen kennt man die typischen Abläufe und die meisten der üblichen Fragen. Und man hat die störende Unsicherheit/Aufge­regtheit, die man als Gesprächsneuling zwangsläufig zeigt, weitgehend abgelegt.

Man bemühe sich also möglichst darum, das Gespräch um die „Traumposition“ beim „Traumarbeitgeber“ eher am Schluss als am Anfang der eigenen Bewerbungs-Kampagne zu führen. 

In aller Kürze:

Für den Bewerber gilt: Der Arbeitgeber als der stärkere Partner ist entsprechend zu behandeln. Vor dem Gespräch sind ausführliche Recherchen über das Unternehmen angesagt – und Routine (Erfahrungen aus mehreren solcher Gespräche) hilft auch hier.


94. Das Vorstellungsgespräch (III)

5. Grundempfehlung für Bewerber

Es gibt im Vorstellungsgespräch kein pauschal „richtiges“ oder eben „falsches“ Verhalten bzw. Auftreten. Die Arbeitgebervertreter entscheiden, ob dieser Kandidat aus ihrer höchst subjektiven Sicht geeignet ist und ob er von ihnen unter Abwägung aller Aspekte auf Nr. 1 des Bewerberfeldes gesetzt wird. Diese Entscheidung wird in einem anderen Unternehmen auch bei einer vergleichbaren Position völlig anders ausfallen, sie kann also gar nicht den Anspruch erheben, objektiv richtig zu sein.

Daher wäre es auch sinnlos, etwa Seminare zu besuchen, die eine Art „optimiertes Standardverhalten“ für solche Gespräche antrainieren. Als Resultat würden entsprechend vorgeprägte Bewerber wieder manchmal Vertragsangebote und manchmal Absagen erhalten – wie vor dem Seminarbesuch auch. Konkret: Was der eine Arbeitgebervertreter bei einem Bewerber faszinierend findet, das stößt den anderen ab, daran wird sich niemals etwas ändern.

Der Bewerber ist gut beraten, folgendem Gedanken Raum zu geben: Die Arbeitgebervertreter im kommenden Gespräch haben in der Auswahl ihres Personals Routine, im Laufe der Jahre haben sie Erfahrungen mit von ihnen eingestellten Kandidaten gesammelt. Also vertraue ich ihnen, gebe mich weitgehend unverkrampft und stelle mich ihrem Urteil, versuche also nicht, ihre Entscheidung durch ein komplett „gespieltes“ Bild von mir zu manipulieren. Wählen sie mich aus, bin ich vermutlich auch für einen Job dort geeignet. Lehnen sie mich ab, würden sie das mit hoher Wahrscheinlichkeit auch tun, nachdem ich dort einige Monate lang gearbeitet hätte.

Hinzu kommen diverse Unwägbarkeiten, durch die eine Entscheidung der Arbeitgebervertreter in die eine oder andere Richtung geschoben werden kann:

a) Auch Entscheider in Personalangelegenheiten unterliegen einer wechselnden Tagesform: Ärger in einer persönlichen Beziehung, mit dem eigenen Chef oder in einer sachlichen Angelegenheit kann heute zu einem anderen Urteil führen als es in der vorigen Woche der Fall gewesen wäre.

b) Zufälligkeiten können einen großen Einfluss haben: Wenn der höchste Chef entweder teilnimmt oder aber vorher abgerufen wird, kann das zu einer völlig anderen Rangfolge der Bewerber führen. Manchmal ändert sich auch mitten im Prozess das Anforderungsprofil an den Idealbewerber.

c) Natürlich unterliegt auch der Bewerber selbst einer wechselnden Tagesform, die sich wiederum auf seine Beurteilung auswirkt.

d) Es ist durchaus denkbar, dass in den Tagen zwischen der Einladung und dem Gespräch ein ranghoher Entscheider (Inhaber, Vorstand) gesprächsweise erklärt, man sollte internen Bewerbern mehr Raum bei solchen Positionsbesetzungen geben – woraufhin niemand mehr wagt, in dieser Angelegenheit einen externen Kandidaten ernsthaft in Erwägung zu ziehen. Dann spult man die Gespräche ab, aber kein externer Kandidat hat noch eine ernsthafte Chance.

Fazit: Es ist nicht ratsam, als Bewerber in einem konkreten Vorstellungsgespräch um jeden Preis auf ein Vertragsangebot hinzuarbeiten, mitunter wäre ein solcher „Sieg“ auch gar nicht mehr möglich, ohne dass man die Zusammenhänge je erfährt. Zum Ausgleich dafür braucht der Bewerber mehrere Chancen dieser Art. Fünf bis sechs Gespräche bei verschiedenen Unternehmen wären eine solide Mindestbasis (dafür müsste man etwa zwanzig bis dreißig Bewerbungen schreiben – sofern die Unterlagen ein tadelloses Bild im Rahmen der Spielregeln vermitteln). 

In aller Kürze:

Es gibt grundsätzlich kein pauschal „richtiges“, antrainierbares Bewerberverhalten im Vorstellungsgespräch. Es ist eine gute Taktik, sich unverkrampft und weitgehend natürlich zu geben – und darauf zu vertrauen, dass die erfahrenen Arbeitgebervertreter solche Bewerber auswählen, die dort hinpassen und den individuellen Anforderungen entsprechen.


95. Das Vorstellungsgespräch (IV)

6. Kleidung

Als pauschale Empfehlung: Etwa eine Stufe „besser“ als man üblicherweise in der Zielposition täglich gekleidet wäre. Man erweist damit dem ranghöheren Arbeitgeber-Vertreter Respekt.

7. Informationsbedürfnis des Bewerbers

Der Bewerber sucht seinerseits über die Angaben zur Position hinaus die Antworten auf viele Fragen, die er für seine Entscheidung braucht. Beispiele: wirtschaftliche Situation des Unternehmens, Kompetenzabgrenzung zum Chef/zu Kollegen, Ausbildungsqualifikation des Chefs, Gründe für das Freiwerden der Position, Fluktuation in der Abteilung, Gründe für ein eventuelles Scheitern des Vorgängers. Die Antworten könnten den/die Gesprächspartner in Verlegenheit bringen und sein/ihr Urteil beeinflussen. Tipp: Keine Fragen, bei denen die Antworten für die andere Seite peinlich sein könnten, im ersten Gespräch stellen, sondern aufsparen dieser Themen für den zweiten Kontakt, dort ist die Stellung des Bewerbers deutlich stärker, nachdem ja bereits eine Vorentscheidung für ihn gefallen ist.

8. Kernanforderungen an Bewerber

Der Arbeitgeber will für sein Angebot eines Jobs „geliebt“ werden, er erwartet aktiv gezeigte Begeisterung des Kandidaten für genau diese Position inkl. Firma und Region. Der Bewerber soll praktisch (nicht unbedingt wörtlich) erkennen lassen, dass es sich hier um eine Art „Traumposition“ handelt. Etwas gezeigte Leidenschaft in dieser Hinsicht schadet nicht.

Der Bewerber hat hier nur zwei Möglichkeiten: voll rein oder voll raus, einen Mittelweg oder gar Raum für Zweifel ob irgendwelcher Details gibt es nicht („voll rein“ ist jene erwähnte erkennbare Begeisterung, „voll raus“ ist das Zurückziehen der Bewerbung noch im Gespräch).

Über diese gezeigte Leidenschaft für genau diese Position hinaus sollte der Bewerber noch aktives Interesse an diesem Angebot zeigen. Das dokumentiert er durch Fragen, die er stellt. Gemäß 7. sind das aber eher rhetorische Fragen, die sein Interesse zeigen, aber die Gegenseite nicht in Verlegenheit bringen können (z. B. Details zur Aufgabe, zu gesammelten Erfahrungen mit eingesetzten Software-Lösungen, zu mittelfristigen Unternehmenszielen, zur Altersstruktur des Kollegenkreises etc.).

9. Dringende Empfehlung

Auch wenn die Arbeitgeberseite nicht konkret danach gefragt hat(!), sollen Sie unbedingt Informationen zu solchen Punkten geben, bei denen Sie davon ausgehen müssen, dass sie für Ihre Gesprächspartner von wesentlichem Interesse sind. Das betrifft insbesondere den rechtlichen Status Ihres Arbeitsverhältnisses: gekündigt (durch wen, zu wann?), Aufhebungsvertrag, Freistellung, hier eventuell „greifende“ Wettbewerbsklausel in Ihrem heutigen Arbeitsvertrag, befristetes Arbeitsverhältnis. Unterschreiben Sie keinen neuen Arbeitsvertrag, ohne dass der neue Arbeitgeber solche Details vor seiner Unterschrift kannte. Arbeitgeber die sich entsprechend getäuscht fühlen, können sehr wütend werden – mit allen Konsequenzen.

10. Ausblick

Wenn man Sie einstellen will, kümmert man sich schon um Sie. Ständige (telefonische) Nachfragen Ihrerseits im Anschluss an das Gespräch sind nicht ratsam.

Bei Absagen ist die routinemäßige Angabe von Gründen nicht üblich. Sie könnten jedoch versuchen, bei einem der Gesprächsteilnehmer, der Ihnen besonders sympathisch war, telefonisch nach der Begründung zu fragen (aber Sie haben keinen Rechtsanspruch darauf, Sie sind Bittsteller).

Den zur Debatte stehenden Job bekommen Sie nur, wenn man den Eindruck hatte, Sie könnten die Aufgaben lösen, Sie passten in den Gehaltsrahmen, Sie wären den maßgeblichen Gesprächspartnern sympathisch – und Sie wären etwas „besser“ in diesen Punkten als die Mitbewerber.

Kommt Ihnen ein Vertragsangebot auf den Tisch, ist eine Diskussion über zwei oder drei(!) Detailpunkte erlaubt, aber eine Entscheidung von Ihnen wird binnen weniger Tage erwartet. Grundsätzlich erwartet der neue Arbeitgeber hier dieselbe Art von Begeisterung wie schon im Vorstellungsgespräch (s. 8.). 

In aller Kürze:

Der Arbeitgeber erwartet im Vorstellungsgespräch kein irgendwie antrainiertes Standardverhalten („Vorstellungsprofi“), dennoch gibt es grundsätzliche Erwartungen an Bewerber, die Sie kennen sollten. Mit Überraschungen ist gerade hier immer zu rechnen.


96. Ihr Arbeitgeber soll etwas für Sie tun wollen – nicht müssen

„Meine Chefs haben mir gegebene Zusagen nicht eingehalten“ – ist eine der Standardbegründungen von Bewerbern für beabsichtigte Stellenwechsel. Vorgetragen im Brustton der Überzeugung: Man hat mir bitteres Unrecht getan, die Schuld liegt klar auf Seiten meiner Vorgesetzten.

Leider sieht der Empfänger dieser Botschaft, der Arbeitgebervertreter im Vorstellungsgespräch, die Zusammenhänge ganz anders:

Es beginnt mit den „gegebenen Zusagen“. Hier lehrt die Erfahrung, dass Vorgesetzte sich – gebranntes Kind scheut das Feuer – viel weniger in Richtung „Zusage“ auszudrücken pflegen als es das erstaunlich selektiv arbeitende Gedächtnis des Mitarbeiters speichert. Meist sagt der Chef z. B. bei der Einstellung: „Ich kann ja verstehen, dass Sie aufsteigen wollen und kann mir durchaus vorstellen, dass es in drei bis vier Jahren eine solche Chance geben könnte. Voraussetzungen sind natürlich, dass Ihre Leistungen sowie Ihr von uns erkanntes Potenzial das rechtfertigen und dass es zum passenden Zeitpunkt eine geeignete offene Position gibt. Also gehen Sie einmal davon aus, dass ich alles in meiner Macht stehende tun werde, um dann …“

Der Bewerber oder Mitarbeiter speichert: „In zwei Jahren werde ich befördert, der Chef hat das fest zugesagt.“ In Wirklichkeit ist so etwas eine ganz weiche Absichtserklärung, mehr nicht. Die Chef-Aussage enthält mehrere Schlupflöcher, mit denen die Unverbindlichkeit der „Zusage“ unterstrichen wird.

Der Zuhörer im späteren Bewerbungsgespräch war natürlich damals bei jener „Zusage“ nicht dabei – aber er weiß, wie Chefs so etwas formulieren würden bzw. wie er selbst es ausdrücken würde. Und er vermutet, dass es gut sein könne, der Mitarbeiter würde in den Augen seiner heutigen Chefs nicht die erwartete Leistung erbringen oder nicht das erhoffte Potenzial zeigen.

Fazit: Die Erklärung des Bewerbers entlastet diesen nicht, sie bringt ihm den Vorwurf der Naivität ein oder setzt ihn dem Verdacht aus, den heutigen Chef enttäuscht zu haben. Gesucht werden Bewerber, denen Vorgesetzte eine überzeugende Qualifikation zuerkannt haben – nicht hätten eigentlich zuerkennen sollen.

Mitunter berufen sich Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber auf „schriftliche Vereinbarungen“ über bestimmte Details zu ihrer Position, zu Aufgaben, Zuständigkeiten und Unterstellungsverhältnissen z. B. in ihrem Arbeitsvertrag, in Stellenbeschreibungen oder auch Personalanzeigen, die damals ihrer Einstellung vorangingen. Auch da gilt: Der Arbeitgeber muss etwas für Sie tun wollen. Ihn mit der „irgendwo niedergeschriebenen“ Verpflichtung zu konfrontieren, er müsse jetzt, eventuell sogar gegen seinen derzeitigen Willen, etwas tun, gilt als ausgesprochen kritisch. Es kann sehr gut dazu kommen, dass der Mitarbeiter an dem Versuch, solche vermeintlich gesicherten Ansprüche durchzusetzen, wenig Freude hat und vielleicht auf Dauer sogar damit seine Anstellung riskiert.

Und als Argument im Vorstellungsgespräch eignet sich die Erklärung, der heutige Arbeitgeber halte schriftliche Vereinbarungen nicht ein, auch nicht. Der Zuhörer will und kann das im Detail nicht nachprüfen, stellt sich die heikle Frage nach den Gründen, die der heutige Arbeitgeber für sein Verweigern wohl hat, denkt mit Schrecken an einen Mitarbeitertyp, „der den ganzen Tag lang mit seinem Arbeitsvertrag unter dem Arm herumläuft“ – und entsprechend „Ärger macht“. Was nicht als Empfehlung gilt.

Natürlich muss in einem Rechtsstaat auf die Einhaltung von vertraglichen Vereinbarungen geachtet werden – aber dies ist nicht das einzige Gebiet, bei dem Sie nicht damit rechnen dürfen, Ansprüche gegen Ihren Vertragspartner (Arbeitgeber) auf juristischem Wege durchsetzen zu können– und Freude daran zu haben.

In aller Kürze:

Vermeintliche „Zusagen“ von Chefs im Hinblick auf spätere Beförderungen etc. sind meist vom Mitarbeiter überinterpretierte reine Absichtserklärungen. Selbst bei schriftlichen Vereinbarungen über Rahmenbedingungen der Position kann dem Mitarbeiter das kompromisslose Pochen auf Einhaltung nicht uneingeschränkt empfohlen werden.


97. Wie Sie sehr viel Geld verdienen können

 Das geht tatsächlich. Und die Kernempfehlung dazu wird Sie erst recht verblüffen: Kümmern Sie sich einfach nicht darum. Wenn Sie es richtig anstellen, kommt der Erfolg „automatisch“.

Sie ahnen es natürlich: Ganz ohne Anstrengungen, ohne zielbewusstes Bemühen und vorzeigbare überdurchschnittliche Leistungen wird es in diesem System nicht abgehen. Aber es stimmt schon: Sie brauchen sich in Sachen „Geld“ gar nicht anzustrengen – mit höchster Wahrscheinlichkeit wird Ihnen ein hohes Einkommen sozusagen „frei Haus“ geliefert. Sofern – und ein kleiner Haken ist wie immer dabei – Sie sich auf Ihre Karriere konzentrieren.

Mühen Sie sich nicht ab, Sachbearbeiter zu bleiben und ständig hinter Gehaltserhöhungen herzuhecheln. Streben Sie lieber an, Abteilungsleiter zu werden. Als solcher verdienen Sie „automatisch“ deutlich mehr als Sie „unten“ je erreichen könnten. Und das muss ja noch nicht das Ende Ihrer persönlichen Fahnenstange sein. Es gibt ja auch Bereichs-, Werk-, Hauptabteilungs-, Profitcenterleiter sowie Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder, nach oben gibt es kaum Grenzen (wenn auch die „Luft“ dort dünner wird).

Sobald Sie in unserem System Gehälter miteinander vergleichen, dann erkennen Sie über alle Branchenunterschiede und schwankende Marktverhältnisse hinweg: Die Unternehmen honorieren fachliches Tun nicht schlecht, aber sie honorieren die Leitung und Steuerung fachlichen Tuns ungleich besser. Sie bezahlen anständig für ausführendes Arbeiten, aber deutlich besser entgelten sie die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Das ist in praktisch allen Unternehmen und Organisationen so. Und diese Differenzierung der Gehälter (die Firmen ebenso ungern zahlen wie alle Beträge, die sie für irgendetwas ausgeben müssen) sagt etwas aus über interne Wertzumessungen. Wer in einer solchen betrieblichen Organisation arbeitet, in und von ihr lebt, kommt am besten zurecht, wenn er die dort geltenden Spielregeln nicht nur zähneknirschend akzeptiert, sondern verinnerlicht: Wer aufsteigt, gewinnt mehr an Geltung, Macht, Einfluss – und Geld.

Die Regeln sagen: Wer fünf sachbearbeitende Mitarbeiter führt, muss keinesfalls fachlich mehr können als jeder von ihnen, er darf seinen Mitarbeitern auf deren Spezialgebiet sogar deutlich unterlegen sein (was manche Mitarbeiter im internen Gespräch auch gern nachdrücklich unterstreichen). Aber er verdient mehr als der Erfahrenste von ihnen, seine innerbetriebliche Wertschätzung ist höher.

Man kann ausführender Mitarbeiter sein und akzeptieren, dass man weder Talent noch Ehrgeiz zum Aufstieg hat. Niemand verlangt mehr, niemand erhebt diesbezügliche Vorwürfe, wir sind ein freies Land. Aber man darf sich dann auch nach sehr vielen Berufsjahren nicht daran stören, dass das eigene Einkommen bestimmte Grenzen nicht überschreiten kann.

Ob Abteilungsleiter letztlich glücklicher sind als Ihre Mitarbeiter? Das ist ungewiss und wäre auch schwer zu beweisen. Aber ohne Frage wären die weitaus meisten von ihnen ziemlich unglücklich, würde man ihnen den Rang und das damit verbundene Einkommen wieder nehmen. Mit ihrer Bezahlung zutiefst unzufriedene Sachbearbeiter jedoch gibt es in ziemlich großer Zahl. Vielleicht wollten viele davon den Preis nicht zahlen, der für ein wirklich gutes Gehalt gefordert wird: Bereitschaft sowohl zur Übernahme von Verantwortung für die Arbeit anderer – als auch zum Kampf erst um den Aufstieg und dann um die Sicherung des Erreichten. Aber Kampf ist ohnehin Teil des Daseins – oder etwa nicht?

In aller Kürze:

Es gibt gutverdienende Angestellte, die mit ihrem Gehalt zufrieden sind – und die noch niemals Gehaltserhöhungen fordern mussten Sie sind in der Hierarchie aufgestiegen, unser System honoriert das eindrucksvoll.


98. „Stab“ macht Spaß, aber für Karriere braucht man Praxis in der „Linie“

Die Definition beider Begriffe ist nicht ganz einfach, schon eine saubere Trennung zwischen beiden hat ihre Tücken. So ist z. B. für ein Beratungsunternehmen der im Kundenkontakt arbeitende Consultant „Linie pur“, schließlich macht er das operative Geschäft der ihn beschäftigenden Gesellschaft. Bewirbt er sich eines Tages bei einem klassischen Industrieunternehmen um eine höhere Führungsposition, kann er auf die Einschätzung stoßen, er habe ja keine Linienerfahrung, er sei ein „reiner Stabsmann eben“.

Die Praxis fährt gut mit dieser etwas oberflächlichen Begriffsbestimmung: Die Linie, das sind im engeren Zusammenhang mit dem eigentlichen unternehmerischen Ziel stehende operative Aktivitäten wie Entwicklung/Konstruktion, Produktion, Vertrieb, Einkauf, Rechnungswesen, während zum Stab Assistenten, Referenten, Unternehmensplaner, überwiegend konzeptionell ausgerichtete Positionen, Mitglieder bestimmter Projektgruppen gezählt werden. Wie immer man die Definition auch ausrichtet, es bleiben unklare Grenzfälle, die nicht eindeutig einer Gruppe zuzuordnen sind (es läuft wahrscheinlich auf die drei Gruppen „Stab“, „Linie“ und „Sonstige“ hinaus).

Für den jüngeren, der Hochschule oder dem Institutsbereich noch gedanklich verbundenen Akademiker ist Stabsarbeit oft ein idealer Einstieg: Es geht um Grundsatzprobleme, um konzeptionelle Ausarbeitungen, um Unterstützung für höhere Entscheidungsebenen. Das macht oft sehr viel Spaß. Von den Niederungen des Tagesgeschäfts entfernt, kann man sich der eigentlichen Lösung anspruchsvoller, meist komplexer Probleme widmen. Ohne Beeinflussung durch Krankheit von Mitarbeitern, Ausfall von Maschinen, Insolvenz von Kunden, an die man hohe Forderungen hat.

Aber von Ausnahmen abgesehen gilt: Die ganz große Karriere ist in der Regel im reinen Stabsdienst nicht möglich. Diese ist nahezu immer mit der Verantwortung für Teil- oder zumindest wesentliche Randbereiche des operativen Geschäfts verbunden. Und, für jeden Angestellten ist auch von großer Bedeutung: Stellen im Stabsbereich sind rar; wer den Arbeitgeber wechseln will oder muss, findet im Linienbereich die ungleich größere Auswahl.

Als Hilfsüberlegung kann gelten: Jedes Unternehmen hat eine originäre unternehmerische Zielsetzung. Sie lautet z. B.: Wir wollen mit dem Entwickeln, Produzieren und Verteilen von Getriebeteilen Geld verdienen. Wer dafür wichtig bis unentbehrlich ist, sitzt meist auf einer organisatorischen „Linie“, die bis in die Spitze des Unternehmens führt und theoretisch den Aufstieg bis dorthin ermöglicht. Wer der Linie dabei hilft, wer sie unterstützt, wessen Ausfall zwar eine Lücke risse, aber nirgends zum sofortigen Stillstand führte, der hat stabsähnliche Funktionen. Es ist nicht ganz ungefährlich, eine Laufbahn bewusst und ausschließlich im Stabsbereich zu planen und zu absolvieren. Im Regelfall nimmt man den Stab als Einstieg, bemüht sich aber nach einigen Jahren um einen Wechsel in die Linie.

Große Unternehmen, die ihr Management (mitunter) systematisch aufbauen, lassen ihre Führungskräfte öfter einmal gezielt zwischen Stabs- und Linienfunktionen wechseln, um beide Fähigkeiten zu schulen: die konzeptionell-strategische Denkweise ebenso wie das entschlossene Machen im komplexen Tagesgeschäft. Wer jedoch seine Laufbahn selbst gestaltet, z. B. durch sorgfältig überlegte Wechsel zwischen mittelständischen Arbeitgebern, lässt besser die Finger davon. Mit etwas Pech findet er später niemanden, der das Resultat dieser Bemühungen angemessen würdigt.

In aller Kürze:

Stabsaufgaben sind zum Berufseinstieg oder für die ersten Jahre danach sehr gut geeignet. Ihr Nachteil ist, dass man immer ein bisschen entfernt von dem bleibt, was das Unternehmen eigentlich will: Monat für Monat Geld verdienen, üblicherweise auf dem dornenvollen Weg über Umsatz, Umsatz, Umsatz.


99. Ein kritisches Detail wiegt oft mehr als zehn solide Leistungen

Wir kennen diese Maßstäbe aus allen anderen Bereichen des Lebens – vergessen aber häufig, dass sie natürlich auch im beruflichen Umfeld gelten. So wissen und akzeptieren wir, dass ein korrektes, ja vorbildliches Verhalten an einer roten Ampel an jedem einzelnen Tag über zehn Jahre hinweg in den Augen einer Behörde das Überfahren dieses Lichtzeichens an einem einzigen Tag im elften Jahr nicht ausgleicht.

Entsprechend hilft es Ihnen nur bedingt, wenn Sie Ihre Vorgesetzten viele Jahre lang durch solide bis brillante Arbeit überzeugen konnten – ein einziger Vorfall kann das Beurteilungspendel plötzlich zu Ihren Ungunsten ausschlagen lassen.

Oder es denken nahezu alle Menschen aus Ihrem betrieblichen Umfeld gut über Sie. Kommt nach Jahren plötzlich auch nur ein kritisches Gerücht über Sie auf, kann der sich daraus ergebende Schaden Ihre langjährige erfolgreiche Arbeit zunichtemachen.

Das gilt natürlich auch bei Bewerbungen: Fünf solide und erfolgreich verlaufene Anstellungsverhältnisse haben plötzlich kaum noch einen Wert, wenn bei der Bewertung des sechsten besondere Unklarheiten auftauchen, die noch nicht einmal bewiesen sein müssen – der Verdacht reicht.

Ein besonders gefährliches Feld sind Arbeitszeugnisse: Da etwas konkret Schlechtes über ehemalige Mitarbeiter auch dann nicht gesagt werden darf, wenn es gerechtfertigt wäre, liest man die ausnahmslos positiven Formulierungen eher mit misstrauisch-kritischer Grundeinstellung als mit besonders wohlwollender. Und wenn dann eine in diesem Fall besonders wichtige Eigenschaft oder Fähigkeit nicht so eindeutig gelobt wird, wie man das erhofft hatte, kann sich leicht ein massiver Zweifel ergeben.

Das beginnt mit einer oft (aber sicher nicht immer) gedankenlos hingeschriebenen Formulierung wie: „Er war immer in der Lage, das Wesentliche eines Problems zu erkennen“ – heißt das nun, „er hat immer erkannt“ oder heißt das „er hat eigentlich nicht erkannt – aber netterweise unterstellen wir, dass er gekonnt hätte, wenn er es bloß gewollt haben würde“?

Da kann oben im Dokument noch so viel Gutes über das tolle Fachwissen und die unausrottbare „rasche Auffassungsgabe“ stehen, da können Zuverlässigkeit, Fleiß und Kreativität gelobt werden – wenn es dann eine zweifelhafte Bemerkung zu einem anderen Thema gibt, kann „alles aus“ sein. Beispiel: „Sein Verhalten gegenüber Kollegen war vorbildlich, seine Vorgesetzten schätzten sein konsequentes Verfechten einer einmal von ihm für richtig angesehenen Lösung“(unflexibler Sturkopf).

Dem liegt eine Erkenntnis zugrunde, die da lautet: Gutes über andere will der Mensch bewiesen sehen, Schlechtes glaubt er sofort, ein Verdacht reicht ihm.

Mit Sicherheit gehen viele gescheiterte oder mittendrin steckengebliebene Karrieren auf diesen Satz zurück. Die Betroffenen haben einen einzigen Vorfall vielleicht falsch eingeschätzt oder einen einzigen kritisch zu wertenden Aspekt schlicht übersehen.

Seien Sie vor allem misstrauisch, wenn Sie plötzlich auftretende Verhaltensänderungen wichtiger betrieblicher Partner (z. B. Chefs) Ihnen gegenüber erkennen, für die Sie keine Erklärung haben. Vermutlich gibt es eine – suchen Sie dann selbstkritisch nach irgendeiner Handlung und/oder einem Verhalten von Ihnen, die andere vielleicht als „Fehler“ eingestuft haben könnten.

In aller Kürze:

Was Sie in vielen Jahren aufbauen, kann an einem Tag zerstört werden. Sie müssen nicht in ständiger Angst davor leben, sollten aber stets offen sein für die Suche nach eigenen Fehlern, wenn für Sie wichtige Menschen sich Ihnen gegenüber plötzlich reserviert verhalten.


100. Gesunder Egoismus ist wie Salz in der Suppe

Wenn ich als Einfamilienhausbesitzer den Inhaber eines Handwerksbetriebes mit irgendwelchen Arbeiten beauftrage, dann habe ich diverse Erwartungen: Er soll sich engagieren, in meinem Interesse handeln, mich zufriedenstellen, sehr gute Arbeit leisten etc. Aber wenn ich realistisch bin, dann weiß ich: Noch wichtiger als meine Interessen sind ihm die seines Betriebes, ich kann ihn nur so weit beanspruchen, dass er auch seine Belange noch wahren kann. Und: Im Konfliktfalle wird er sein Wohlergehen nicht meinem opfern.

Jetzt setzen Sie an die Stelle des Hausbesitzers Ihren Arbeitgeber und sehen Sie sich in der Rolle eines solchen Handwerksbetriebes. Tatsächlich hilft es dem Angestellten bei seiner Grundorientierung, bei der Definition seines Selbstverständnisses und bei der Entscheidung im (drohenden) Konfliktfall, wenn er sich als Leiter einer kleinen Firma sieht, die er erfolgreich durch die Jahre zu steuern hat. Er braucht jeweils Auftraggeber bzw. Kunden, die er gewinnen und zufriedenstellen muss, um überleben zu können. Also kann er sich gar nicht intensiv genug auf deren Interessen einstellen, sich um deren Wohlergeben kümmern, darum kämpfen, dass sie mit ihm zufrieden sind.

Aber er hat letztlich ein noch höher zu gewichtendes Ziel: Die langfristig gesicherte Existenz seiner eigenen kleinen „Firma“. Und sein Engagement für die Belange seines jeweiligen Kunden endet dort, wo deshalb sein eigener Betrieb gefährdet werden würde oder auch nur könnte.

Deshalb darf auch das Bemühen des treuesten Angestellten um das Wohl seines Arbeitgebers nicht bis zur Selbstaufgabe gehen. Das würde ihm auch niemand danken.

Um auf das Eingangsbeispiel zurückzukommen: Der Hausbesitzer lässt sein Dach neu decken (und beauftragt den Dachdecker damit), weil das seinen Interessen dient. Der Dachdecker darf sich darüber freuen. Aber völlig ungerührt wird dieser Auftraggeber dann, wenn ihm danach ist, das Haus verkaufen oder sich für eine neuartige Dachkonstruktion entscheiden, die sein langjähriger Handwerkspartner nicht liefern kann o. Ä. m. – ohne Rücksicht darauf, dass der Dachdecker damit einen langjährigen guten und für seinen Betrieb wichtigen Kunden verliert.

Denn auch der Hausbesitzer/Arbeitgeber ist, wenn Sie so wollen, letztlich Egoist, der im Ernstfall seinen Interessen Vorrang einräumt. Also ist auch der Angestellte zwar nicht zu grenzenlosem Egoismus aufgerufen (das würde wie bei zu viel Salz in der Suppe nicht funktionieren), aber durchaus berechtigt, immer wieder zu überprüfen, ob bei diesem „Hausbesitzer“ die Interessen seiner eigenen kleinen Firma noch genügend Raum finden. Schlimmstenfalls sucht er sich trotz bisher sehr harmonischer, jahrelanger Zusammenarbeit rechtzeitig einen neuen „Kunden“. So wie sich sein langjähriger Auftraggeber ja auch einen neuen „Handwerker“ suchen würde, wenn das seinen Interessen diente.

PS: Dies ist eine jener Regeln, die man stillschweigend befolgt, aber über die man seinem „Kunden“ gegenüber nicht spricht.

In aller Kürze:

Der Arbeitnehmer ist gut beraten, sich wie eine kleine Firma zu sehen, die er möglichst sicher und erfolgreich durch die Zeiten zu steuern hat. Das ist ohne eine gesunde Portion Egoismus (die man nicht nach außen trägt) kaum möglich.


101. Referenzen im Bewerbungsprozess: von heikel bis gefährlich

Spätestens beim Bewerben um Führungspositionen müssen Sie damit rechnen, dass der Bewerbungsempfänger Sie um die Benennung von möglichen Referenzgebern bittet; die Wahrscheinlichkeit steigt mit der Hierarchiestufe.

Diese Bitte, die nach Möglichkeit erfüllt werden sollte, ist unabhängig von der Vorlage etwaiger Arbeitszeugnisse jeglicher Art (Zwischen- oder Enddokumente). Der Bewerbungsempfänger ist selbst Arbeitgeber – und weiß, wie Zeugnisformulierungen zustande kommen können. Er sucht zusätzliche Aussagen über den Bewerber von vertrauenswürdigen, kompetenten Personen, die dabei nicht den einengenden, Bewerber einseitig bevorzugenden rechtlichen Vorschriften über Arbeitszeugnisse unterliegen.

Die zu benennenden Referenzgeber sollen die Kandidaten aus seiner beruflichen Tätigkeit heraus kennen, dessen beruflichem Umfeld selbst angehören oder angehört haben und im Rang möglichst über dem Bewerber stehen bzw. im fraglichen Zeitraum gestanden haben.

Ideal sind heutige Vorgesetzte (solche Konstellationen kommen vor, sind aber nicht Standard), sehr gut sind frühere Vorgesetzte (sofern die Zusammenarbeit nicht beispielsweise mehr als fünf oder gar zehn Jahre zurückliegt). Gut sind ranghöhere Führungskräfte vom heutigen Arbeitgeber oder aus früheren Unternehmen, denen der Kandidat dort nicht unterstellt war. Kaum geeignet sind heutige oder frühere Kollegen; unterstellte Mitarbeiter sind absolut ungeeignet. Personalleiter sind immer gut geeignet, sofern sie dem Kandidaten nicht unterstellt waren oder sind. Ungeeignet sind auch externe Bankdirektoren, Steuerberater oder Rechtsanwälte.

Da oft mehrere Referenzgeber gewünscht werden, kann man durchaus Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Eignungskategorien miteinander kombinieren.

Die möglichen Referenzgeber sind vorher zu fragen, ob sie sich zur Verfügung stellen – dabei zögernde Personen sollte man nicht bedrängen. In Bewerbungen schreibt man die Namen und Telefonnummern noch nicht, man kann dort aber anbieten: „Referenzen werden auf Wunsch gern benannt.“ Man wartet dann, ob und wann der Bewerbungsempfänger nach Referenzen fragt (meist erst nach dem ersten oder sogar zweiten Vorstellungsgespräch).

Längst nicht immer äußern sich Referenzgeber so positiv, wie das der Kandidat erhofft hatte. Teils ist die Erinnerung in den Jahren verblasst, teils bewirbt sich der Kandidat heute um eine ganz andere Positionskategorie als jene, in der ein Referenzgeber ihn kannte. Mit ein bisschen Pech ist der Kandidat seinem alten Chef inzwischen hierarchisch „über den Kopf gewachsen“, was leicht zu hörbarer Zurückhaltung des Referenzgebers führt („Was, sagten Sie, will der jetzt werden?!“).

Es ist empfehlenswert, sich selbst bei Antritt einer neuen Position zwei Aufgaben zu stellen: Wenn ich eines Tages wieder gehe (die Wahrscheinlichkeit ist hoch), brauche ich ein sehr gutes Zeugnis meiner Vorgesetzten und jemanden, den ich später als Referenz benennen kann.

Bei Bewerbungen auf Anforderung überhaupt keine Referenzgeber benennen zu können, führt nicht zwangsläufig zu Absagen, bringt aber eine deutliche Verschlechterung der Einstellchancen.

In aller Kürze:

Neben (sehr) guten Arbeitszeugnissen braucht der Bewerber um anspruchsvolle (Führungs-)Positionen auch noch geeignete Referenzgeber. An deren „Erschließung“ sollte man schon während eines Beschäftigungsverhältnisses arbeiten.


102. Das System ist wie das Wetter: unberechenbar, aber nie ungerecht

Es ist sinnlos, vom Wetter Gerechtigkeit zu fordern – es kann mit dem Begriff nichts anfangen. Am Tage Ihrer lange geplanten Großwanderung regnet es entweder oder nicht; Sie können darüber schimpfen wie Sie wollen, am Wetter prallt das ab als wäre es teflonbeschichtet. Ungerechtigkeit setzt eine Art Unrechtsbewusstsein nebst Absicht voraus, beides ist beim Wetter nicht vorhanden.

Auch das marktwirtschaftliche System, dessen Auswirkungen wir gelegentlich als ungerecht empfinden mögen, folgt Regeln, in denen der Begriff „Gerechtigkeit“ eigentlich nicht vorkommt. Marktteilnehmer bieten etwas an, andere befriedigen ihre Nachfrage. Dabei spielen auch Modeerscheinungen, Geschmacksverirrungen, Trends und andere Irrationalitäten eine Rolle – neben „Kleinigkeiten“ wie Marktmacht, Durchsetzungswillen und Manipulation von Verbrauchern durch mehr oder minder plumpe (Werbe-)Sprüche. Aber Gerechtigkeit als einer der Eckpfeiler kommt dabei eigentlich nicht vor. Es sei denn, man empfindet das freie Spiel der Märkte als eine besondere Form von Gerechtigkeit (die ihrerseits schwer zu definieren ist), aber dann wäre auch das Recht des Stärkeren gerecht.

Sie können das System als „soziale Marktwirtschaft“ gestalten und die schlimmsten Auswüchse auszumerzen versuchen – dann ist es gerechter, aber immer noch nicht gerecht. Sie können auch „mehr Gerechtigkeit“ fordern, das geht – und hört sich für eher naive Betrachter immerhin gut an.

Hintergrund dieser Ausführungen ist: Das Berufliche ist Teil des gesamten Systems. Auch hier hat man versucht, allzu große Gerechtigkeitsprobleme zu mildern; auch hier können Sie „mehr“ an Lösungen dieser Art fordern, aber lt. geltender Definition kann das Berufsleben niemals gerecht sein.

Daher hat es auch keinen Sinn, diesem ganzen System oder einzelnen darin Handelnden vorzuwerfen, dieses und jenes sei aber ungerecht. Ob es um die Beförderung eines Kollegen geht ( die Sie selbst gern „mitgenommen“ hätten), um Ihre Bezahlung in Relation zu der Ihres Vorstandsvorsitzenden oder um die Tatsache, dass Ihr Arbeitgeber die Geschäftsbereiche A und B behält, aber C (in dem Sie tätig sind) schließt und alle Mitarbeiter dort entlässt: Der Vorwurf, das sei aber ungerecht, geht ins Leere. Das System folgt Regeln, die durchaus eine gewisse Logik zeigen, hat aber niemals „Gerechtigkeit“ auf seine Fahnen geschrieben – es „denkt“ nicht in diesen Kategorien.

Wenn Ihnen also etwas widerfährt, dass Sie als äußerst unbefriedigend empfinden: Kämpfen Sie, versuchen Sie, Änderungen zu erreichen, bringen Sie Argumente oder nehmen Sie die Dinge gelassen hin, aber verschleißen Sie Ihre Kräfte nicht, indem Sie der Empörung Raum geben, das sei aber zutiefst ungerecht. So etwas kann im Einzelfall durchaus so gesehen werden und sogar tatsächlich so sein, aber Sie müssen akzeptieren, dass eine solche Einstufung am Wesen des Systems vorbeigeht.

Als Trost bleibt Ihnen: Der Kampf um „mehr Gerechtigkeit“ ist immerhin erlaubt, solange Sie nicht Gerechtigkeit pauschal und universell einfordern. Der Sprachgebrauch macht solche eher unlogischen Feinsinnigkeiten möglich.

In aller Kürze:

Das System hat nie den Anspruch erhoben, etwa gerecht zu sein. Also geht auch der Vorwurf bei einzelnen Auswirkungen, das sei aber ungerecht, letztlich ins Leere.


103. Berufspraxis ist gefragt – in gewissen Grenzen

Das Studium der Stellenanzeigen zeigt: Neben einer guten Ausbildung an der Hochschule ist Praxis in dem Metier gefragt, um das es in der zu besetzenden Position geht.

Dabei stößt man zunächst auf eine gesuchte „erste Praxis“, womit etwa zwei bis drei Jahre gemeint sind.

In der nächsten Stufe ist vom „erfahrenen“ Bewerber oder einem mit „fundierter Praxis“ die Rede. Gemeint sind wiederum frühere oder heutige Tätigkeiten im zur Debatte stehenden Metier; die Formulierungen stehen für etwa fünf Jahre (die mitunter wörtlich genannt sind).

Darüber hinaus wird es dünn. Nur sehr selten gibt es Formulierungen, die als „bis zu zehn Jahren“ interpretiert werden können, geforderte Erfahrungen oberhalb dieser Grenze kommen praktisch nicht vor.

Dabei sind stets solche Berufsjahre gemeint, die in einer Position mit gleichbleibender Hierarchieebene verbracht wurden (oder in mehreren Positionen dieser Art). Mit jeder maßgeblichen Beförderung in eine höhere Ebene hinein beginnt wieder eine neue Rechnung.

Das Problem dabei ist: Wenn Erfahrungen aus gleichgebliebener Position von mehr als fünf Jahren also kaum, von mehr als zehn Jahren nie gesucht werden, sind damit entsprechende Kandidaten über- oder besser falsch qualifiziert und müssen je nach Gesamtsituation mit Vorbehalten bei möglichen Bewerbungsempfängern rechnen.

Hintergrund ist einmal die Tatsache, dass z. B. zehn Jahre in einer Tätigkeit niemals doppelt so wertvoll sind wie fünf: Teils lernt man bei gleichbleibender Tätigkeit „hinten“ immer weniger hinzu (die Lernkurve flacht ab), teils veraltet die „vorn“ erworbene Erfahrung so langsam. Dann aber sagt die Lebenserfahrung, dass ein brillanter, dynamischer, kreativer und einsatzfreudiger Mitarbeiter nach zehn Jahren gleichbleibender Tätigkeit vermutlich doch einmal befördert worden wäre oder sich zumindest selbst um ein neues Aufgabenfeld z. B. in einer anderen Abteilung bemüht hätte.

Das Gefährliche an dieser Konstellation: Für Ihren langjährigen „heutigen“ Arbeitgeber gilt das alles nicht oder nur sehr eingeschränkt. Der freut sich gegebenenfalls sogar über die fundierte Vertrautheit langjährig tätiger Mitarbeiter mit dem dort anfallenden Tagesgeschäft. Aber in dem Moment, in dem Sie aus eigenem Entschluss oder zwangsweise auf den Arbeitsmarkt gehen (womit stets gerechnet werden muss), stoßen Sie schnell auf Vorbehalte dieser Art. Ein Sachbearbeiter von 45 Jahren mit stets gleichgebliebener Position und Aufgabe ist dann häufig schon schwer vermittelbar – und wundert sich eventuell darüber.

Bei Führungskräften ist das weniger ausgeprägt. Ein Abteilungsleiter von 45 ist in der Regel auch gerade erst zehn Jahre in diesem Job – und hat mehrere Veränderungen (z. B. über die verschiedenen Hierarchiestufen) hinter sich.

Es gilt also die Empfehlung: Ob Sie nun aufsteigen (wollen) oder nicht, vermeiden Sie extrem langjährige Tätigkeiten in einem weitgehend gleichbleibenden Arbeitsumfeld. Sehen Sie zu, dass Ihr Lebenslauf in gewissen Abständen (ideal: irgendwo zwischen fünf und zehn Jahren) Abwechslung/sachliche Veränderung zeigt. Jede Beförderung übrigens gilt als ein solches Ereignis mit besonderer Durchschlagskraft.

In aller Kürze:

Berufserfahrung ist grundsätzlich stark gefragt und ein wichtiges Qualifikationsdetail. Wie beim Salz in der Suppe ist aber auch eine Höchstmenge zu sehen, ab der das Gesamtergebnis „kippt“.


104. Die Führungskraft ist Vertreter der Arbeitgeberinteressen nach „unten“ – nicht Ersatz-Betriebsrat „ihrer Leute“ 

Es gibt einen Standardfehler frisch ernannter Führungskräfte, den manche von ihnen auch später nicht ablegen: Sie bemühen sich vor allem um Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern und sehen ihre wesentliche Aufgabe darin, deren Interessen „oben“ zu vertreten. Dort empfindet man sie bald als lästige Bedenkenträger oder als eine Art Mini-Betriebsrat für ihre organisatorische Einheit – eine Funktion, die im System nicht vorgesehen ist und negative Konsequenzen hat.

Wie jeder andere Angestellte auch, wird die Führungskraft von „oben“ her ernannt und in ihre Funktion eingesetzt. Sie bekommt Vorgaben (Aufgaben, Ziele), die sie in ihrem Zuständigkeitsbereich zu erfüllen hat. Dazu stellt man ihr „betriebseigene“ Ressourcen zur Verfügung, deren optimalen Einsatz zum Nutzen des Unternehmens sie zu verantworten hat. Solche Ressourcen sind bei einem Facharbeiter etwa eine CNC-gesteuerte Produktionsmaschine, beim Konstruktionsingenieur ein Computer-Arbeitsplatz mit CAD-Software – und bei einer Führungskraft etwa drei oder auch zwölf Angestellte des Unternehmens. Die Führung von Menschen gilt als komplexer und anspruchsvoller als beispielsweise die „Führung“ eines CAD-Arbeitsplatzes oder einer CNC-Maschine. Daher wird sie auch besser bezahlt.

Das Prinzip aber ist gleich: Optimaler Einsatz der anvertrauten Ressourcen mit dem Ziel, damit möglichst hohe Leistungen dauerhaft zu generieren. Anders gesagt: Die Aufgabe der Führungskraft lautet nicht, möglichst schnell beliebt bei den unterstellten Mitarbeitern zu werden. Während man – insbesondere als unerfahrener Manager – einem solchen Ziel nachjagt, vernachlässigt man zwangsläufig das Leistungsprinzip. Wer nach Beliebtheit strebt, wird in den Vorgaben zu lasch, versäumt notwendige Kontrollen, achtet zu wenig auf Disziplin. Er erreicht diese Beliebtheit vermutlich dennoch nicht (weil die Geführten das krampfhafte Bemühen spüren und als Schwäche verachten), gefährdet aber sein Image bei seinen Vorgesetzten. Die ihn nicht damit beauftragt hatten, sich beliebt zu machen, nun aber Führungsschwäche und Leistungsmängel konstatieren.

Nein, jeder auf irgendeinem Arbeitsplatz neu installierte Mitarbeiter sollte so operieren, dass er in den Augen seiner Chefs „gute Arbeit“ leistet. Und eine frisch ernannte Führungskraft, die ja in der Regel über langjährige Praxis als Geführter verfügt, also Vergleichsmaßstäbe hat, soll korrekt handeln, sachlich vorgehen, die Geführten als Menschen sehen, die motiviert werden müssen, die ihre speziellen Empfindlichkeiten haben (wie die Führungskraft auch), die Rechte und Ansprüche besitzen, welche zu achten sind – aber zunächst reicht es, wenn die Führungskraft sachlich-korrekt vorgeht und vorrangig die Ansprüche jener Leute im Auge hat, die sie ernannt haben.

Einfacher ausgedrückt: Im ersten Führungsjob alles richtig zu machen, wird kaum gelingen. Zunächst reicht das Bemühen darum, nicht allzu viel gravierend falsch zu machen und sich den Respekt der Mitarbeiter zu verdienen – auf dass die ernennenden Vorgesetzten halbwegs zufrieden mit ihrer Entscheidung sind.

Die „hohe Schule“ der Führung, bei der es gilt, aus den Mitarbeitern ein hochmotiviertes, leistungsstarkes, einsatzfreudiges Team zu machen, kommt – falls überhaupt – später.

Sicher, wenn der Vorgesetzte bei den Mitarbeitern auch noch beliebt ist, tun sie vielleicht noch mehr für ihn – aber das kommt entweder nach einiger Zeit von allein oder man schafft es nie. Aber sich vorrangig darum zu bemühen, führt zu nichts.

Und achten Sie einmal darauf: So sehr ans Herz legen es die ernennenden Vorgesetzten der frisch ernannten Führungskraft gar nicht, unter allen Umständen „unten“ beliebt zu sein. So etwas steht auch nicht in Arbeitsverträgen und/oder Stellenbeschreibungen.

In aller Kürze:

Viele frisch ernannte Führungskräfte achten mehr darauf, was ihre Mitarbeiter von ihnen halten als auf die Zufriedenheit ihrer eigenen Vorgesetzten. Dabei ist das Prinzip ganz einfach: Wer mich ernennt, kann mich auch wieder entbinden. Ihn vor allem gilt es zu überzeugen.


105. Glanz und Elend flacher Hierarchien

Zwei Hierarchieebenen sind in einem Unternehmen unverzichtbar: die rein ausführenden Mitarbeiter ganz unten und die Firmenleitung ganz oben. Erstere braucht man, um jene Leistungen zu erbringen, mit denen man Geld verdient, letztere schreibt das Gesetz vor. Gibt es dazwischen wenige oder gar keine hierarchischen Zwischenebenen, spricht man von flachen Hierarchien. Finden sich viele Zwischenstufen, so gibt es dafür keinen so eingefahrenen Begriff; man spricht zur Unterscheidung schon einmal von einer tiefgestaffelten Führungsstruktur. Über die Vor- und Nachteile beider Organisationen für das jeweilige Unternehmen kann man streiten, darum aber geht es hier nicht.

Der Hinweis „flache Hierarchien“ wird in der Personalwerbung eingesetzt, naturgemäß bei Anzeigen, die sich an Berufsanfänger oder an ausführendes Personal („Sachbearbeiter“) richten. Diese Zielgruppen empfinden die Argumente durchaus als positiv: Für den Anfänger, der in seiner ersten Position naturgemäß „noch nichts ist“, klingt es durchaus reizvoll, dass die anderen Mitarbeiter dort auch „alle nichts sind“ (jeweils gemeint im Sinne der Beförderung in Hierarchiepositionen). Und erfahrene Sachbearbeiter, die sich anderswo auch wieder um Sachbearbeiterjobs bewerben, werden zunächst einmal bei diesem neuen Arbeitgeber auch kaum etwas vermissen.

Keine Frage: Wer als Bewerber definitiv und endgültig wüsste, dass er weder jetzt noch in Zukunft aufsteigen will, kann in einem solchen Unternehmen sehr gut aufgehoben sein. Das Problem dabei:

- Ein Berufsanfänger soll nicht nur gleich am Anfang seiner Laufbahn keine so gravierende Festlegung treffen, er kann es auch gar nicht. Er muss erst einmal die Praxis erleben, bevor er entscheidet, welchen Platz er dort einmal einnehmen möchte. Und man denkt mit Ende 30 anders darüber als mit Anfang 20.

- Auch ein Jungakademiker mit erster Praxis sollte mit einer allzu frühen Festlegung sehr vorsichtig sein. Häufig kommt der Appetit beim Essen. Geführt wird immer, so oder so. Und wenn man so fünf bis sieben Jahre lang glücklich gewesen ist mit seiner Rolle als Geführter (und vielleicht, ob in flacher oder tiefgestaffelter Hierarchie, mit unterschiedlich begabten „Führern“ über sich), dann könnte der Wunsch wachsen, „so“ nicht bis zum Ende des Berufsweges weitermachen zu wollen – und dann doch lieber selbst zu führen.

Wenn man aber in einem Unternehmen mit betont flacher Hierarchie tätig ist, gibt es intern kaum jemals eine entsprechende Perspektive oder gar konkrete Chance. Und so klagen Unternehmen, die zunächst erfolgreich mit „flach“ geworben hatten, gelegentlich über „unerklärliche verstärkte Fluktuation“ junger Leistungs- und Hoffnungsträger. Denen einfach nach einigen Jahren aufgegangen ist, „dass man hier nichts werden kann“ und die dann entsprechend reagieren. Prüfen Sie also rechtzeitig, ob Sie nicht doch vielleicht eines Tages der Aufstiegsehrgeiz packt. „In meinem Unternehmen gab es keine solche Möglichkeit“ gilt später einmal nicht als gute Ausrede, wenn Sie vielleicht Versäumtes nachholen wollen. Denn jeder ist seines Glückes Schmied – und sollte sich den Arbeitgeber suchen, der zu ihm passt.

In aller Kürze:

Ein Unternehmen mit „flacher Hierarchie“ ist reizvoll für Bewerber, die selbst noch keine Führungsposition einnehmen – und sicher sein können, auch später keine anzustreben. Letzteres weiß man jedoch erst nach vielen Berufsjahren ganz sicher, als Anfänger überhaupt noch nicht.


106. Sind Sie eher „Blender“ oder „leistungsstarke graue Maus“?

Natürlich sind Sie nichts dergleichen. Es handelt sich hier um zwei seltene extreme Erscheinungsformen, mit deren Hilfe man aber ein durchaus wichtiges Prinzip des beruflichen Aufstiegs erläutern kann. Und viele Menschen, das im Vertrauen gesagt, ähneln einem dieser Typen durchaus ein wenig.

Da ist zunächst der „Blender“. Er sieht aus wie die Inkarnation des erfolgreichen, dynamischen Mitarbeiters. Er strahlt Potenzial aus für „mehr“, wirkt ebenso gewinnend wie überzeugend. Seine Bühne ist das Vorstellungsgespräch: Wo er auftritt, gewinnt er. Nach der ziemlich sicher erfolgenden Einstellung macht er – zunächst einmal nichts falsch, das ist ein guter Anfang. Diese Linie hält er auch weiterhin durch: keine Fehler, keine Vorkommnisse, keinen Ärger – aber, wie sich so nach und nach herausstellt, auch sonst so gut wie nichts. Er bewegt nichts, er entwickelt nichts, er tut, was ihm gesagt wird, erreicht dabei maximal die Note „befriedigend“.

Nach zwei bis drei Jahren im Job ist er intern am Ende. Er wird nicht befördert, bekommt keine größere Verantwortung übertragen, letztlich enttäuscht er seine Chefs (wegen der hohen Erwartungen, die sie nach den Vorstellungskontakten hatten).

Seine Chance ist der Stellenwechsel, die externe Bewerbung. Beim ersten Wechsel (immer schön aus ungekündigter Position) hat er noch kein Zeugnis. Es zählt nur, was er formuliert, schriftlich und mündlich. Damit kommt er ins Gespräch – und dort überzeugt er wieder spontan. Er bekommt einen Aufstiegsjob. Nach Unterschrift unter den neuen Vertrag setzt er seinen Charme und seine Überzeugungskraft ein, um vom alten Arbeitgeber wenigstens ein gutes Zeugnis ohne kritische Auffälligkeiten zu erhalten. Das stützt dann seinen nächsten Wechsel, nach weiteren drei Jahren – mit Aufstieg versteht sich.

Das kann man eine Weile durchhalten – wenn auch im Laufe der Jahre immer weniger Bewerbungsempfänger darauf hereinfallen. Aber es soll schon vereinzelt Vorstandsmitglieder gegeben haben, die offenbar so nach oben gekommen sind. Indizien für diesen Typ: Sein Werdegang zeigt viele relativ schnelle Wechsel – und nie eine interne Beförderung. Hat er Alternativen? Nein. Bleibt er länger irgendwo, geht er in der Masse unter. Seine Chance ist der häufige Wechsel, bis die Luft „da oben“ zu dünn für diese Strategie wird. Aber bis dahin kann er einige Rangstufen geschafft haben.

Die „leistungsstarke graue Maus“ hingegen ist rundum tüchtig, macht aber „nichts her“, reißt im persönlichen Kurzkontakt niemanden vom Stuhl. Sie überzeugt mittelfristig durch die hervorragende Qualität ihrer Arbeit. Nach einer Weile hat man sich an ihre Unauffälligkeit gewöhnt, mit ihrem Namen verbindet sich der Begriff „sehr tüchtig“. Für diesen Mitarbeiter gilt, was schon für den „Blender“ galt: Mittelfristig dominiert das, was er kann, absolut die interne Beurteilung, der erste Eindruck wird durch dritte und vierte Eindrücke ersetzt, die von Dauer sind. Die Chance dieses Typs: hingehen, wo man aufsteigen kann – und dort bleiben. Bloß keine externen Wechsel, dieser Kandidat verliert jeden Wettbewerb im Vorstellungsgespräch.

Natürlich gilt: Ideal wären Mischtypen mit dem Guten von beiden Extremen. In der Praxis haben viele Menschen von beiden Erscheinungsbildern etwas.

Man muss herausfinden, wozu man tendiert, seine Stärken gezielt einsetzen und sich auf Feldern bewegen, auf denen die Schwächen nicht erfolgsentscheidend sind. Was man keinesfalls sein sollte, wäre das andere Extrem, die „leistungsschwache graue Maus“.

In aller Kürze:

Ob der angestrebte berufliche Erfolg besser mit der Strategie „häufige Arbeitgeberwechsel“ oder mit „Bleiben und intern Aufsteigen“ erreichbar ist, hängt auch vom Persönlichkeitstyp ab.


107. Hingehen, wo man auch bleiben kann

Wenn man die Wahl hat zwischen verschiedenen Arbeitgebern, dann sind diverse Kriterien für die endgültige Entscheidung wichtig. Ein Aspekt wird dabei oft übersehen:

Ein besonderes Risiko, das durchaus maßgeblich mit herangezogen und in die Waagschale geworfen werden sollte, ist die Frage, ob dort ein langfristiges Engagement überhaupt möglich oder von Ihnen gewünscht wird. Beispiele für solche Fälle können etwa sein:

- Sie erhalten nur einen befristeten Arbeitsvertrag. Der läuft am Stichtag aus – und Sie sind draußen, ohne dass man Ihnen kündigen muss. Mündliche Versprechungen im Hinblick auf die wahrscheinliche Übernahme in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis sind Schall und Rauch, mehr nicht.

- Sie werden bei einem Zeitarbeitsunternehmen angestellt, das Sie an andere Firmen verleiht. Abgesehen von der Frage, ob man gern verliehen wird, ist klar, dass Sie diesen Status kaum dauerhaft fortführen können (anspruchsvolle berufliche Ziele vorausgesetzt).

- Sie werden bei einem Arbeitgeber tätig, bei dem Sie von vornherein nur eine begrenzte Zeit zu bleiben beabsichtigen, bei dem Sie keinesfalls „alt werden“ wollen. Das kann beispielsweise eine bestimmte Branche sein, eine bestimmte Ausrichtung Ihrer Tätigkeit oder auch den Einsatz in einer bestimmten Region betreffen, in der Sie nicht dauerhaft zu bleiben beabsichtigen.

Allen diesen Fällen ist gemeinsam, dass Sie in einer bestimmten Anzahl von Jahren einen Arbeitgeberwechsel zwingend brauchen werden – für den Sie im Rahmen Ihrer Werdegangplanung also nur ein enges Zeitfenster haben. Damit ist ein z. T. recht hohes Risiko verbunden, das Sie kennen und in Ihre Auswahlentscheidung einbeziehen sollten.

Die Erfahrung lehrt, dass zum für Ihren späteren Wechsel optimalen Zeitpunkt eine allgemeine Konjunkturkrise herrschen kann, in der viele Unternehmen schlicht einen pauschalen Einstellstopp verkünden. Dadurch könnte Ihr Wechselvorhaben sehr empfindlich gestört werden; vielleicht wird durch die ungeplant lange Dienstzeit beim dann „alten“ Arbeitgeber mit ihrer zunehmend prägender werdenden Wirkung ein Wechsel z. B. der Tätigkeit oder der Branche extrem erschwert bzw. unmöglich.

Daher lautet die Empfehlung, nach Möglichkeit nur eine solche Anstellung auszuwählen, in der erst einmal nichts gegen eine längere Dienstzeit spricht. Wechseln können Sie dann immer noch – aber ohne Druck und zu einem Zeitpunkt, der für Sie und Ihre Pläne optimal ist.

Als typische Ausnahme gilt der frisch diplomierte Studienabsolvent, der eine Industriekarriere anstrebt, aber zunächst zu promovieren wünscht. Wenn er dabei – mehr oder minder zwangsläufig – wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl wird, ist er angestellt im öffentlichen Dienst, in dem er nicht bleiben will. Auch der Zeitpunkt für den umfassenden Metierwechsel, der hier mit dem Arbeitgeberwechsel verbunden sein wird, liegt mit dem Promotionsabschluss schon vorher fest. Dieser „Regelverstoß“ wird toleriert, da er praktisch unvermeidbar ist.

In aller Kürze:

Wenn Sie bei einem beruflichen Vorhaben vor der Wahl zwischen mehreren unterschiedlichen Arbeitgebern stehen, gilt: Es spricht viel für ein Unternehmen, bei dem nicht der nächste Wechsel in einem engen Zeitfenster jetzt schon absehbar ist.


108. Alles Gute kommt von oben

Alles Schlechte leider auch. Will heißen, dass die Entscheidungsgewalt in Unternehmen generell „oben“ liegt und höchstens in wohlabgewogenen Dosierungen nach „unten“ delegiert werden kann. Das gilt ganz besonders für Veränderungen jeglicher Art – und uneingeschränkt auch für Verbesserungen, die ja letztlich ebenfalls Veränderungen darstellen. Sichtbar wird das im pyramidalen Aufbau der Unternehmensstruktur mit einer großen Mitarbeitermasse auf der unteren Ausführungsebene und einer kleinen Spitze, der letztlich die zentralen Zielsetzungen und Durchführungsentscheidungen obliegen.

Das bedeutet: Wenn etwas „Gutes“ geschehen soll im Unternehmen, wenn Abläufe, Strukturen, Produkte oder Vertriebswege deutlich verbessert werden sollen, muss der Veränderungsdruck dafür von oben kommen.

Einfacher ausgedrückt und dem Thema dieser Reihe besser entsprechend: Wirksame Veränderungen im Unternehmen von unten her sind nicht möglich. Es wäre unnötig, darauf so deutlich hinzuweisen, würde es nicht immer wieder versucht – mit enormem Aufwand und mit frustrierenden Resultaten.

Konkret: Versuchen Sie nicht, das Unternehmen von unten her zu verbessern, Sie verschleißen sich nur, ruinieren vielleicht Ihre Karriere und rennen gegen Wände.

Das gilt nicht nur für die reine Ausführungsebene, das gilt auch für untere und mittlere Führungskräfte. Was Sie tun können: Vorschläge unterbreiten, Denkanstöße geben, in Optimierungsprojekten (mit konkreter, begrenzter Zielsetzung) mitarbeiten.

In Arbeitszeugnissen, die am Ende von Angestellten-Dienstzeiten unterschiedlicher Ebenen ausgestellt werden, heißt es, wenn höchstes Lob gemeint ist: „Er übertraf unsere Erwartungen.“ Darum geht es. Übrigens könnten diese Erwartungen auch einmal ausgesprochene Kreativität umfassen (aber die so oft zitierte „Bereitschaft, neue Weg zu gehen“, bezieht sich meist auf von oben vorgedachte Wege). So gut wie nie steht in solchen Zeugnissen: „Er kam auf bahnbrechende Ideen, die wir noch gar nicht gehabt hatten; ihm verdanken wir die Ausrichtung des Unternehmens in eine ganz neue Richtung.“

Nein, die Geschichte mit dem Erfüllen der von oben kommenden Erwartungen beschreibt die Rolle des ausführenden Angestellten bzw. die der unteren und mittleren Führungskraft sehr deutlich. Man kann das auch mit Zahlen unterstreichen: Wenn die 10.000 Mitarbeiter eines Unternehmens jeden Monat die Erwartungen erfüllen bzw. ein wenig übertreffen, ist das toll. Wenn aus diesem Kreis jeden Monat auch nur 1.000 Vorschläge zur umfassenden Veränderung des Unternehmens kämen, bräche das Chaos aus. Hinzu kommt: Die oben angesiedelten Verantwortlichen für Zu- und Umstände im Unternehmen ertragen ständige neue Ideen, wie das, was sie angeordnet haben, ganz anders und viel besser zu machen wäre, nur in homöopathischen Dosen.

Und bevor dieser Beitrag in Hoffnungslosigkeit versinkt, hier die überzeugende Lösung für alle, die Vieles viel besser machen würden, ließe man sie nur: Man lässt Sie durchaus – Sie müssen nur bis ganz nach oben aufsteigen, am besten zum geschäftsführenden Gesellschafter mit über 50% Anteilseignerschaft. Dann können Sie nach Herzenslust alles verbessern, was Ihnen heute unvollkommen erscheint. Wobei Ihnen manche Regelungen viel mehr einleuchten, wenn Sie sie von oben betrachten – viele Dinge haben zwei (oder noch mehr) Seiten. 

In aller Kürze:

Die „einfachste“ Möglichkeit, um im Unternehmen etwas Entscheidendes verändern zu können, ist der Aufstieg bis ganz an die Spitze. Auf den Ebenen darunter ist eher die Bereitschaft gefragt, Erwartungen „von oben“ zu erfüllen oder in angemessenem Rahmen zu übertreffen.


109. „Anders“ ist kritisch, „besser“ ist gut

Nehmen wir einmal an, Ihr persönlicher Anspruch oder einfach das Ausleben Ihrer naturgegebenen Talente erlaube es Ihnen nicht, nur Teil der großen Masse zu sein. Ein gewisses Streben nach Profilierung könnte man ja durchaus verstehen.

Sie hätten dann zwei grundsätzliche Möglichkeiten, sich beispielsweise von den Kommilitonen Ihrer Hochschule, den Kollegen Ihrer organisatorischen Einheit oder den außer Ihnen noch existierenden Mitarbeitern Ihres Arbeitgebers abzusetzen:

a) Sie sind bewusst anders als die anderen. Dazu können Sie eine andere Frisur tragen, sich anders kleiden, anders auftreten, anders argumentieren, sich anders verhalten. Das muss ja nicht gleich die kurze Lederhose sein, wenn sonst dort Anzug mit Krawatte getragen wird, aber die Lösung ginge in diese Richtung. Motto: Bloß nicht einer ominösen Norm entsprechen; wer mich sieht oder mit mir arbeitet, soll sofort sehen oder spüren, dass er es hier mit jemand Besonderem zu tun hat. Das setzt sich dann oft bei Tätigkeiten, Branchen und Firmen im Lebenslauf fort – je ungewöhnlicher, je exotischer, desto lieber wird es „genommen“.

b) Sie entsprechen grundsätzlich dem allgemeinen Standard Ihrer jeweiligen Gruppe, sind aber in wesentlichen Aspekten einfach etwas besser. Als Student fallen Sie nicht aus dem üblichen Raster heraus, aber Ihre Auslandsorientierung im Studium ist etwas ausgeprägter, Ihre Praktikums-Partnerfirmen sind ein wenig elitärer und die Diplomarbeit passt zur Einstiegs-Zielposition noch ein wenig optimaler als üblich. Diese Haltung pflegen Sie dann in der Praxis weiter. Hier einmal die beständigere Dienstzeit, dort eine schnellere Beförderung und/oder ein noch warmherzig-engagierter geschriebenes Arbeitszeugnis.

Beim Sport z. B., ein immer gern genommenes Beispiel, reicht „besser“ völlig, „anders“ allein bringt nichts, außer Ablehnung und Kopfschütteln. Ein 100 m-Läufer muss nur einen winzigen Sekundenbruchteil schneller sein als die Mitläufer; es ist nicht zielführend, wen er sich dadurch profiliert, dass er bei jedem zehnten Schritt etwa hüpft.

Im beruflichen Bereich gilt ebenfalls: Wenn Sie sich profilieren möchten, seien Sie mit der vermeintlichen Lösung „anders“ sehr vorsichtig. Selbst wenn Sie damit am heutigen Arbeitsplatz noch durchkommen – irgendwann wird die nächste Bewerbung fällig. Und dort sucht man dann den insgesamt eher „normgerechten“ Kandidaten für die Entwicklungsingenieurs- oder Bereichsdirektorenstelle, der aber gern ein wenig im obigen Sinne besser sein darf als die anderen.

Ich habe einmal gelesen, dass Wölfe ein frischgeborenes Rudeljunges, das eine den Eltern unvertraute Fellfarbe aufweist, zur Sicherheit erst einmal totbeißen. Wenn ein Jungwolf später jedoch drei Beutetiere in einer Zeit erjagt, in der die anderen eines schaffen, kann er bald Leitwolf werden. Ich weiß übrigens nicht, ob diese Geschichte stimmt, finde sie aber unabhängig davon sehr eindrucksvoll. Und es gilt: So furchtbar weit von einem Wolfsrudel ist eine Gruppe Menschen oft gar nicht entfernt. Statt des Totbeißens jedoch setzt sie subtilere Instrumente ein. 

In aller Kürze:

Sich von der Masse seiner Mitmenschen etwas abzuheben, ist legitim. Im beruflichen Bereich ist es jedoch empfehlenswert, lieber besser zu sein als etwa anders.


110. Wovon die Höhe Ihres Gehaltes abhängt

Es gibt in einem marktwirtschaftlichen System keine wirkliche Gerechtigkeit – die Bezahlung von Angestellten ist dabei keine Ausnahme. Gerade hierbei spielen sehr viele verschiedene Faktoren eine Rolle, sodass das Resultat aller Überlegungen stets nur ein mehr oder weniger überzeugender Kompromiss sein kann, an den man nicht zu hohe Ansprüche stellen darf.

Der arbeitende Mensch hat gelernt, einer absoluten Gehaltsgerechtigkeit nicht hinterherzutrauern, weil er die sich auftuenden Probleme als unlösbar akzeptiert: So findet sich der Lohnbuchhalter in Kiel letztlich mit dem ungleich höheren Einkommen eines Vertriebsgeschäftsführers in München ab. Aber die relative Gehaltsgerechtigkeit bewegt ihn: Was verdienen andere Lohnbuchhalter in Kiel oder sogar in derselben Firma?

Das führt zum ersten wichtigen gehaltsbestimmenden Faktor, der innerbetrieblichen Vergleichbarkeit. Angestellte mit ähnlichen Tätigkeiten müssen innerhalb einer bestimmten Bandbreite ähnlich bezahlt werden – weit darüber hinaus geht es auch dann nicht, wenn ein einzelner Mitarbeiter es „verdient“ hätte.

Die jeweilige Bandbreite dieser Art muss im Rahmen gesetzlicher und/oder tariflicher Vorschriften liegen, die wiederum Unterschiede nach Branchen einschließen. Solche Tarifgruppen haben ihren Einfluss selbst dann, wenn das Unternehmen nicht tarifgebunden ist – sie liefern wichtige Grundorientierungen, denen sich das Unternehmen nicht entziehen kann. Auch die unteren außertariflichen Gehälter orientieren sich an den höchsten Tarifgruppen.

Alle diese unterschiedlichen Gehaltsbandbreiten eines Unternehmens müssen hausintern gegeneinander abgeglichen werden („wollen wir, dass unsere Außendienstverkäufer mehr verdienen als unsere Einkaufsdisponenten?“). Das ist Teil der internen Gehaltsstruktur. Die natürlich auch noch davon abhängt, wie ertragsstark das Unternehmen gerade ist.

Dann spielt der Arbeitsmarkt eine sehr wichtige Rolle. Die jeweilige Nachfrage nach bestimmten Arbeitskräften im Abgleich mit dem ebenfalls schwankenden Angebot an entsprechenden Bewerbern führt zu Zu- und Abschlägen bei der Einstellung, je nach Marktlage. Die Gehälter frisch eingestellter Neuzugänge können dann dazu zwingen, auch die Einkommen entsprechender Alt-Mitarbeiter in diesem Tätigkeitsfeld anzupassen, sonst gibt es böses Blut unter den Kollegen (Gehälter bleiben kaum jemals völlig geheim).

Regionale Unterschiede beeinflussen das generelle Gehaltsniveau von Unternehmen zusätzlich. Mitunter prallen Auffassungen aufeinander: „Wir können guten Gewissens etwas weniger bezahlen, bei uns sind die Lebenshaltungskosten geringer“, argumentiert das mittelständische Haus in der Provinz. „Wenn ich dort hinziehen soll, verlange ich Wüstenzulage“, kontert der Bewerber.

Dann ist beim Wechsel des Arbeitgebers stets das bisherige Gehalt ein wichtiges Kriterium für den Bewerbungsempfänger. Soll er viel mehr zahlen (oberhalb von +20%), fühlt er sich ggf. übervorteilt; hat der Bewerber vorher deutlich mehr verdient, wird seine demonstrierte „Begeisterung“ für den neuen Job mit dem geringeren Gehalt fraglich.

Schließlich ist die Einstufung des Mitarbeiters innerhalb der jeweiligen Bandbreite entscheidend abhängig von der Beurteilung seiner Leistung durch seine Vorgesetzten.

Im Idealfall gehört der Mitarbeiter zur kleinen Leistungsspitze seiner organisatorischen Einheit – und das Unternehmen will ihn keinesfalls verlieren.

Dabei ist es keinesfalls erstrebenswert, unbedingt zu den bestbezahlten Vertretern einer Tätigkeitskategorie zu gehören. Muss oder will man sich eines Tages bewerben, kann man aus der Sicht des Marktes schnell zu teuer sein (man steckt „im goldenen Käfig“).

Letztlich gilt noch: So richtig glücklich mit seinem Gehalt wird der Mitarbeiter nur, wenn er in etwa das bekommt, was der Arbeitgeber in seinem Fall für angemessen hielt und weiter hält. Daher gilt als Orientierung beim Wechsel: Treffen Sie Ihre Entscheidung über eine Vertragsunterschrift vorrangig anhand der Summe, die der Arbeitgeber Ihnen „freiwillig“ anbietet. An allem, was Sie gegen seinen Willen aus ihm „heraushandeln“, haben Sie eher wenig Freude (wenn Sie Pech haben, sagt er noch Jahre danach, Sie hätten ihn damals „erpresst“). 

In aller Kürze:

Das – für den Mitarbeiter extrem wichtige – Gehalt ist in seiner Höhe von so vielen Faktoren abhängig, dass Sie nicht mehr als einen halbwegs überzeugenden Kompromiss erwarten dürfen, keinesfalls aber eine „rundum gerechte“ Lösung.


111. Ein neuer Chef? Alles zurück auf Anfang!

Der Mitarbeiter – ob selbst Führungskraft oder ausführend tätig – ist in erheblichem Maße abhängig von seinem Arbeitgeber. Dieser wiederum wird durch den direkten Vorgesetzten repräsentiert. Damit ist dieser Chef eine zentrale Figur, an der die berufliche Existenz des Mitarbeiters ebenso hängt wie die Realisierung vieler seiner Pläne und Hoffnungen in Richtung positive Weiterentwicklung, Einkommenszuwachs und Aufstieg.

Für den Mitarbeiter ist es ratsam, einen nicht unbeträchtlichen Teil des Gesamtaufwandes, den er an seinem Arbeitsplatz erbringt, so einzusetzen, dass er ein Optimum an Zufriedenheit dieses vorgesetzten Managers mit seinen Leistungen und seiner Person erzielt. Was das jeweils ist, hängt von den speziellen Erwartungen des Chefs ab – und kann sehr individuell geprägt sein.

Wechselt der Mitarbeiter den Unternehmensbereich oder den ganzen Arbeitgeber, geht das beim bisherigen Chef erarbeitete „Guthaben“ verloren, damit hat er gerechnet: Weil der Mitarbeiter nun auch in eine völlig andere Arbeitsumgebung hineinkommt, wird ihm schnell klar, dass er dort wieder von vorn anfangen muss.

Viel schwieriger für ihn zu verarbeiten aber ist der Wechsel in der Person des Chefs, bei dem der Mitarbeiter in seiner Umgebung verbleibt, seine Aufgaben ebenso behält wie seine Kollegen und sonstigen Ansprechpartner. In seinen Augen sind etwa 90% der für seinen Berufserfolg relevanten Faktoren unverändert, „nur“ etwa 10% (eben die Person des Chefs) sind irgendwie „anders“.

In Ausnahmefällen kann sich ein Chef-Wechsel zwar tatsächlich einmal so gering auswirken, die Regel ist dies aber nicht. Gehen Sie bis zum Beweis des Gegenteils lieber erst einmal vom umgekehrten Verhältnis aus.

Neue Chefs sind nicht nur anders, weil sie natürlich eigenständige Persönlichkeiten mit individuellen Ausprägungen von Eigenschaften und Fähigkeiten sind – sie werden oft sogar gezielt ausgesucht, eben weil sie „anders“ sind und denken und/oder sie bekommen den konkreten Auftrag, bewusst andere Methoden anzuwenden als der Vorgänger.

Und wenn auch aus Sicht des Mitarbeiters beim Vorgesetztenwechsel scheinbar fast alles geblieben ist wie früher, ist doch alles, was er sich an „Guthaben“ beim früheren Chef erarbeitet hatte, von heute auf morgen schlicht „gelöscht“. Der neue Vorgesetzte weiß nichts von den Verdiensten des Mitarbeiters um Firma oder Abteilung, wertet bis gestern hochgehaltene Tugenden mit einem Schulterzucken ab und ist imstande, eine Politik zu fahren und zu fordern, die der seines Vorgängers total entgegensteht. Dabei ist er zutiefst unsicher, muss sich selbst erst noch beweisen und steht unter „Bewährungsaufsicht“ seines eigenen Chefs. Und was er ganz gewiss nicht liebt, ist der berühmt-berüchtigte hinhaltende Widerstand alteingesessener Mitarbeiter, die sich auch noch für unersetzlich halten. Nur zu oft sind solche Mitarbeiter nach dem Chef-Wechsel viel schneller „draußen“ als sie sich das je hatten vorstellen können.

Was hingegen gefragt ist vom Mitarbeiter: offen sein für das, was am neuen Chef neu und anders ist, begeistertes Mitgehen mit seinen (neuen) Ideen und Vorstellungen – auch wenn man sicher ist, dass den Vorgänger allein beim Zuhören der Schlag getroffen hätte. „Aber ich kann doch nicht plötzlich das Gegenteil gut finden von dem, was gestern galt.“ Die Antwort ist ebenso einfach wie kurz: „Doch, Sie können; von einem abhängig Beschäftigten wird genau das erwartet.“ Und nicht immer ist es ja ein so extremer Wechsel, der da ansteht – aber ein bisschen anders ist es in jedem Fall. 

In aller Kürze:

Mit dem Erscheinen eines neuen Chefs werden die Karten völlig neu gemischt, Ihr möglicherweise sehr gutes Blatt aus dem letzten „Spiel“ ist jetzt ohne Wert. Mit und bei dem neuen Chef fangen Sie völlig neu an.


112. „Work-Life-Balance“: klingt gut, hat aber Tücken

Es scheint, als sei es die durchdachte Lösung eines bedrückenden Problems, dem man bisher ziemlich ratlos gegenüberstand: Optimierung der gegensätzlichen Ansprüche der beiden sich jeweils ausschließenden Bereiche „Arbeit“ (berufliches Engagement) und „Leben“ (allgemein als Freizeit interpretiert). Und „Balance“ meint das sorgfältige Abstimmen beider Aspekte auf die individuellen Ansprüche – wobei die Tücke des Objekts darin besteht, dass ein Teil jeweils nur ausgeweitet werden kann, wenn die Erwartungen im anderen adäquat zurückgenommen werden. Als Extreme bleiben der Workaholic ohne Freizeit und der Lebenskünstler ganz ohne Arbeit übrig.

In jedem Fall gilt es, so das Prinzip, beide Aspekte feinsinnig so auszutarieren, dass ein individuelles Optimum erreicht wird. Am Schluss besteht die Belegschaft eines Unternehmens aus einer „bunten Mischung“ von Mitarbeitern und Führungskräften zwischen den Extremen 90% „work“ und 10% „life“ sowie 10% „work“ und 90% „life“. Damit die Gesamtbalance einer Abteilung nicht aus den Fugen gerät, muss beim Ausscheiden eines Mitarbeiters ein Bewerber gefunden werden, der ähnlich ausbalanciert ist wie sein Vorgänger.

Dem Grundgedanken dieser persönlichen Balance liegt zunächst einmal eine durch und durch falsche Annahme zugrunde, nämlich die vom absoluten Gegensatz der beiden Begriffe. Ein Mensch mit guter Ausbildung und halbwegs gehobenem Anspruch an die Welt, in der er lebt, sieht nämlich keinen pauschalen Gegensatz zwischen „Arbeit“ und „Leben“. Für ihn ist Arbeit ein wesentlicher Teil des Lebens. Über den definiert er sich vorrangig: Er ist in seinen wie in den Augen der Umwelt Lehrer, Entwicklungsingenieur, Oberförster oder Kriminalhauptkommissar – aber nicht vorrangig „jemand mit 48h Freizeit pro Woche“. Nähme man ihm diesen beruflichen Aspekt, fehlte für die Definition dieser Person die Orientierungsbasis.

Natürlich sind Menschen denkbar, denen die berufliche Arbeit nur ein Instrument von sekundärer Bedeutung ist, das lediglich dazu dient, die Freizeit und den Lebensunterhalt zu finanzieren. Aber wir brauchen sie wohl nicht in der Zielgruppe einer Publikation zu suchen, die im Titel das Wort „Karriere“ trägt.

Es darf keinen Zweifel geben: Freizeit, in der Familie, bei der Ausübung von Hobbys, beim Sport, im sozialen Engagement oder – ganz wichtig – zur Entspannung, zum „Aufladen des persönlichen Akkus“ verbracht, ist unverzichtbar. Und jeder beruflich engagierte Mensch muss sein individuell befriedigendes Verhältnis zwischen beruflichem Tun und freier Zeit finden. Aber niemand, der viel Aufwand in ein Studium gesteckt hat, sollte definieren, „Leben“ würde er eigentlich nur außerhalb seines Berufs.

In Vorstellungsgesprächen um eine dem Akademiker mit etwas Anspruch angemessene Position übrigens macht sich die „Work-Life-Balance“ auch nicht besonders gut – aus Gründen, die in der obigen Definition liegen. Wobei solche Gespräche mit Chefs stattfinden – für die „Arbeit“ zumeist mehr ist als ein lästiges Übel und die wenig Verständnis haben für Aussagen wie: „Wichtig ist mir vor allem, dass die Arbeit bei Ihnen mir genügend Raum für das lässt, was ich Leben nenne.“

Wenn es Sie interessiert: Viele der Ideen zu dieser Reihe sind – wie bei solchen Projekten üblich – in der „Freizeit“ des Autors entstanden. Die er genau so liebt und braucht wie jeder andere auch. Aber er bleibt auch in dieser Tagesphase der beruflich engagierte Berater, der andere Menschen etwas glücklicher machen will. Wie das so ist: Mitunter sogar gegen ihren Willen. 

In aller Kürze:

Die „Work-Life-Balance“ ist schon deshalb kein brauchbares Vorhaben, weil sie zwischen „Arbeit“ und „Leben“ einen Gegensatz konstruiert, den es für viele anspruchsvolle Menschen mit komplexer Ausbildung (Studium) gar nicht gibt.


113. Wofür das alles? Oder: Me first? Me first!

Nicht unbedingt täglich, aber doch in gewissen Abständen, stellt sich Ihnen die Frage, wofür oder für wen Sie das eigentlich alles tun, so vieles auf sich nehmen und, ja auch das, manchmal erdulden. Ohne Antwort auf diese zentrale Frage droht Ihnen irgendwann Orientierungslosigkeit, Frustration oder gar Verzweiflung.

Was sich zunächst als Lösung anzubieten scheint, wird umso unbefriedigender, je tiefer man bohrt:

Da wäre zunächst das Team um Sie herum. Schön, seine Mitglieder prägen maßgeblich das so wichtige Arbeitsklima. Aber als zentraler Dreh- und Orientierungspunkt für Ihr Engagement ist es nicht geeignet: Seine Macht, etwas Entscheidendes in Ihrem Sinne tun zu können, ist zu gering. Außerdem haben die Teampartner alle ihre eigenen Interessen, wechseln häufig und kommen auch deshalb als Basis für Ihre langfristige berufliche Ausrichtung nicht infrage.

Ihr Chef böte sich schon eher an, ist aber in der Regel auch nur Angestellter, der sehen muss, wo er bleibt – oder der gefeuert wird, bevor er etwas Nachhaltiges für Sie tun konnte. In den vierzig Jahren zwischen Studienende und Renteneintritt werden Sie mehrere Chefs, mitunter sogar viele davon, „verschleißen“, sodass auch diese Institution sich als Antwort auf die zentrale Frage nach Ihrer berufsphilosophischen Grundausrichtung nicht wirklich anbietet.

Bliebe der Arbeitgeber, also das Unternehmen. Seinem Wohl zu dienen, sich seinen Zielen unterzuordnen, mag vorübergehend einen Sinn ergeben. Aber auf Dauer ist auch damit nur bedingt etwas zu gewinnen. In größeren Häusern lernen Sie die wirklich maßgeblichen Leute hinter dem Erscheinungsbild des Unternehmens (Großaktionäre) nie kennen, kleinere Firmen werden eines Tages verkauft oder vererbt; allen gemeinsam ist die Drohung mit Schließung von Geschäftsbereichen oder pauschaler Personalreduzierung. Nein, auch mit der vorrangigen Ausrichtung auf dieses Ziel ist neben vielem Licht auch ebenso viel an Schatten verbunden. 

Die wirklich überzeugende Lösung heißt: Tun Sie es für sich, orientieren Sie sich bei Ihrem Tun so, dass Sie selbst langfristig den maximalen Nutzen davon haben. Das Besondere an dieser Lösung: Damit können Sie nicht nur sich glücklich machen – auch alle anderen oben genannten Partner haben große Vorteile davon:

Um sich selbst optimal nach vorn zu bringen, müssen Sie mit Ihrem Team harmonisch zusammenarbeiten, müssen es fördern, seine Leistung steigern. Undenkbar, dass vorwärts käme, wer sich als nicht teamfähig erwiese. Irgendwann fällt so ein Team ohnehin auseinander: durch Strukturreformen, durch Ausscheiden anderer Mitglieder – oder eben durch planmäßigen Weggang von Ihnen zum richtigen Zeitpunkt. Aber bis dahin profitiert es von Ihrer – richtig praktizierten – Konzentration auf den eigenen Nutzen.

Irgendeine Art von beruflichem Fortschritt im Sinne Ihrer Zielsetzung ohne dass Sie Ihren jeweiligen Chef umfassend zufriedengestellt hätten, ist kaum vorstellbar. Wenn Sie optimale Erfolge für sich wollen, müssen Sie ihm geben, was er erwartet. Auch hier profitieren beide Seiten von der Ihnen empfohlenen Grundausrichtung „Me first“ (die ja, in etwas anderer Formulierung, hochaktuell zu sein scheint).

Den Arbeitgeber und sein Wohlwollen brauchen Sie wie die Luft zum Atmen, gerade wenn Sie selbst ehrgeizig sind. Er muss Sie einstellen, befördern, Ihr Gehalt erhöhen, darf Sie nicht entlassen, muss eines Tages Ihren Weggang bedauern und Ihnen auch sonst ein gutes Zeugnis geben. Wenn Sie Ansprüche an Ihre Karriere stellen, muss Ihr Arbeitgeber überzeugt sein, von Ihnen und Ihrer Arbeit zu profitieren.

Fazit: Wenn Sie ganz konsequent vor allem Ihre eigenen beruflichen Interessen entschlossen verfolgen und dabei erfolgreich sind, nützen Sie gleichzeitig allen drei Partnern, die Ansprüche an Sie stellen könnten. Wenn Sie sich jedoch für einen oder mehrere davon „opfern“, bleiben Sie auf der Strecke.

PS: Dies ist einer jener Ratschläge, bei deren Befolgung Sie sich nicht erwischen lassen dürfen. Man redet auch nicht offen darüber, sondern tut alles fürs Team, für den Chef und den Arbeitgeber.

In aller Kürze:

Je konsequenter Sie Ihre höchsteigenen beruflichen Ziele zum Maßstab Ihres beruflichen Handelns machen, desto nachhaltiger nutzen Sie den Teams, in denen Sie wirken, den Chefs, die Sie haben und den Arbeitgebern, die Ihre Tätigkeit ermöglichen und bezahlen. Das System ist raffinierter aufgebaut als man zunächst denkt – und „gesunder Egoismus“ ist durchaus ein systemimmanenter Begriff, nach dem z.B. auch die Unternehmen handeln.


114. Wer schon nicht mit Lehrern konnte, kann vielleicht auch nicht mit Chefs

Die spezielle Struktur der Unternehmen mit dem Aufbau der Entscheidungsgewalt von oben nach unten führt dazu, dass nahezu jeder dort beschäftige Mensch mindestens eine weisungsberechtigte Person über sich hat. Die auch dann weitgehend über sein Schicksal in diesem Umfeld entscheidet, wenn man modern definiert, der Mensch würde an jene Person „berichten“: Sie bleibt „mein Chef, mein Vorgesetzter, meine Führungskraft“ – mit allen Konsequenzen.

Die Analyse von Lebensläufen, Arbeitszeugnissen und Berichten der Betroffenen zeigt, dass es schlicht Menschen gibt, die schlecht mit ihnen übergeordneten Autoritätspersonen „können“. Was nahezu zwangsläufig immer wieder zu Konflikten führt – in denen die unterstellten Mitarbeiter regelmäßig unterliegen. Das System will es so.

Da kaum jemand daran interessiert sein kann, im Dauerkonflikt mit Vorgesetzten zu leben, stellt sich die Frage, wie man ggf. Menschen helfen kann, die ein entsprechendes Problem haben. Verhaltensänderung wäre zwar angesagt und hilfreich, ist aber sehr schwer zu erreichen.

Aber wie bei anderen Problemen auch, hilft schon Selbsterkenntnis: „Ich habe ein Autoritätsproblem.“ Daraufhin kann man an sich arbeiten, im aufkommenden Konfliktfall bewusst vorsichtig operieren, frühzeitig eine Entschuldigung ins Auge fassen und sich von ausgeprägt autoritären Chefs nach Möglichkeit fernhalten.

Daher ist es außerordentlich hilfreich, wenn man schon beim Eintritt ins Berufsleben weiß, dass da eine entsprechende Veranlagung schlummern könnte.

Als Indiz dafür eignet sich das Resultat einer Analyse der Schul- und Studienphasen. Gab es nennenswerte Konflikte schon mit Lehrern und/oder Professoren? Und mögen einzelne davon noch so „unmöglich“ gewesen sein: Andere Mitschüler oder Kommilitonen haben die Zusammenarbeit mit ihnen überstanden, ohne in offene Konflikte geraten zu sein. Und: Nein, der „große Krach“ mit (einzelnen oder vielen) Lehrern oder Professoren ist nicht völlig normal, er ist hingegen ein Warnsignal und damit durchaus auch eine Chance in unserem Sinne.

Später weiß man übrigens: Gegen manche Chefs waren Lehrer an Hoch- und anderen Schulen ausgesprochen harmlose „Ungeheuer“. 

In aller Kürze:

Probleme, die man mit Lehrern und/oder Professoren hatte, sind oft ein – wertvolles(!) – Warnsignal für den Umgang mit Chefs im Beruf. Denn dort gilt verstärkt: Wer „im Recht“ ist, interessiert in Machtstrukturen nur bedingt.


115. Die Ratten verlassen das sinkende Schiff

Viele engagierte, loyal zum Arbeitgeber stehende Mitarbeiter haben „Bauchschmerzen“ bei dem Gedanken, ihr in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindliches oder sonst wie in seiner Existenz bedrohtes Unternehmen rechtzeitig vor der Katastrophe zu verlassen. Sie befürchten, mit den Ratten verglichen zu werden, die oft ein Gespür für den drohenden Untergang „ihrer“ Schiffe entwickeln und vorsichtshalber im letzten Hafen von Bord gehen.

Zunächst: Dieses Verhalten ist sehr vernünftig von den Ratten! Wer würde es ihnen danken, gingen sie mit dem Schiff unter? Für den Kapitän gelten andere Maßstäbe.

Und, leider ist das so, auch Mitarbeitern und mittleren bis höheren Führungskräften dankt es kaum jemand, bleiben sie bis zum Untergang „an Bord“. Ausführende Mitarbeiter bekommen in der Regel auch dann keine Anerkennung, wenn das Unternehmen trotz der Bedrohung schließlich überlebt, Führungskräfte mögen darauf hoffen, aber ihr Risiko im Falle eines Unterganges ist deutlich größer. „Sie waren doch Teil des Managements, Sie hatten doch Informationen, haben Sie das denn nicht kommen sehen?“ – könnten spätere Bewerbungsempfänger durchaus fragen. Und ein bisschen Mitverantwortung für die Katastrophe klebt bei Bewerbungen aus der Arbeitslosigkeit auch an ihnen, wenn die Pleite schließlich doch eingetreten ist.

Den Angestellten aller Hierarchieebenen und seinen Arbeitgeber verbindet eine auf zwei Säulen ruhende enge Beziehung: Da ist die unbedingte Loyalität, verbunden mit dem Erbringen der geforderten Leistung auf Seiten des Mitarbeiters und da ist die zuverlässige Zahlung des Gehaltes jetzt und auf absehbare Zeit sowie die Gewissheit, auch in Zukunft einen adäquaten Arbeitsplatz bieten zu können, auf Seiten des Unternehmens. Bricht eine der Säulen weg, ist das Verhältnis der beiden Partner praktisch aufgelöst, eine Neuorientierung ist angesagt. 

In aller Kürze:

Anteilseigner, Geschäftsführer und Vorstände unterliegen eigenen Regeln (so wie Kapitäne von untergehenden Schiffen auch). „Ratten“ jedoch handeln durchaus vernünftig, wenn sie rechtzeitig im letzten Hafen von Bord gehen. Überleben ist alles.